【正文】 IC COST ANALYSIS?,Cost disparities among rivals can stem from differences in Prices paid for raw materials, component parts, energy, amp。 publishing,?,EXAMPLE: KEY VALUE CHAIN ACTIVITIES,HOME APPLIANCE INDUSTRY Parts amp。 margins of downstream firms are part of price paid by ultimate enduser Activities channel allies perform affect satisfaction of enduser,?,EXAMPLE: KEY VALUE CHAIN ACTIVITIES,PULP amp。 delivering inputs used in firm’s value chain Cost amp。 例：碳酸飲料,植物提取,制漿,灌裝,配送,零售,?,THE VALUE CHAIN SYSTEM,COST COMPETITIVENESS depends on Costs of internally performed activities Costs in value chains of suppliers amp。 有關(guān)內(nèi)容參見《競爭優(yōu)勢》p.120,戰(zhàn)略成本優(yōu)勢，pp.167168內(nèi)容。一種價值活動施行的方式，不僅影響該價值活動本身的成本，而且影響另外一項價值活動的施行方式和成本。 (2)輔助活動： A.采購； B.技術(shù)開發(fā)； C.人力資源開發(fā)； D基礎(chǔ)設(shè)施（一般管理）,?,3.價值鏈的確定：價值活動分解成不同單元的活動: (1)具有不同的經(jīng)濟(jì)性； (2）對產(chǎn)品特色的形成可以具有潛在的作用； (3）該項活動在總成本中的地位：成本行為的特點：成本比例/上升情況。 2.價值活動＝基本活動＋輔助活動 (1)基本活動： A.內(nèi)部后勤：原材料采購； B.生產(chǎn)作業(yè)； C.外部后勤； D.市場營銷：促銷/渠道。 價值鏈分析的目的： *價值來源； *價值傳遞； *優(yōu)劣勢——與競爭者對比。價值活動可以分為兩類：直接活動和輔助活動。 戰(zhàn)略的基本單位是“活動”,?,案例：人民捷運公司,?,案例：卡西歐公司,?,價值鏈的概念,價值鏈：按照創(chuàng)造價值的關(guān)系所形成的企業(yè)活動整體。波特說，“把企業(yè)作為一個整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的”。,?,發(fā)展 發(fā)展 發(fā)展 調(diào)整 發(fā)展 調(diào)整 調(diào)整 調(diào)整 調(diào)整 退出 退出 退出 退出 退出,利特爾矩陣資源配置圖,成長階段 相對競爭 起步 成長 成熟 衰退,十分有利 強(qiáng) 中 弱 十分不利,利特爾矩陣資源配置圖,?,利特爾（A.D.Little）矩陣,麥金斯矩陣、利特爾矩陣的適用范圍： 與波士頓矩陣相同,?,關(guān)于 Mckinsey 方法,對于公司尚未涉足的領(lǐng)域，如何評價？ ——這是公司的投資決策，與下屬經(jīng)營單位無關(guān)！ 由于指標(biāo)可以根據(jù)具體情況設(shè)計，因此這種方法有很寬廣的適用范圍，但指標(biāo)選用不當(dāng)，方法就會失效。 生產(chǎn)能力：規(guī)模、技術(shù)水平和靈活性。,?,產(chǎn)品（或產(chǎn)業(yè)）生命周期評價,戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的評價標(biāo)準(zhǔn)： 產(chǎn)品（或產(chǎn)業(yè)）生命周期；相對競爭地位 產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)生命周期的特征 考察角度 發(fā)展階段 起步 成長 成熟 衰退 發(fā)展方式 創(chuàng)造市場機(jī)會 擠入或迅速擴(kuò)張 細(xì)分或地區(qū)擴(kuò)張 多樣化、國際 產(chǎn)品 非標(biāo)準(zhǔn)化 標(biāo)準(zhǔn)化 差別化 穩(wěn)定 市場 地方性 全國性 國際性 全球性 技術(shù) 不同的技術(shù) 標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù) 技術(shù)改進(jìn) 出現(xiàn)新替代技術(shù) 競爭優(yōu)勢 產(chǎn)品特性 經(jīng)銷能力 成本或質(zhì)量控制 成本和質(zhì)量控制 關(guān)鍵因素 Ｒ＆Ｄ工程化 經(jīng)營 生產(chǎn)管理 生產(chǎn)管理 競爭者 很少 多 多 較少,?,相對競爭地位,可以從資源供應(yīng)、生產(chǎn)能力、銷售三方面評價。,?,例：某公司的行業(yè)吸引力評價方法,等 級 低 中 高 行業(yè)收益率 y% 國際分工趨勢 發(fā)展中國家 新興工業(yè)國 發(fā)達(dá)國家 形勢敏感度 非常敏感 一般 不敏感 社會環(huán)境約束 不 利 一 般 有 利 增長率 b% 投資密度 高 中 低 附加值來源 非技術(shù)工人 技術(shù)工人 科技開發(fā),如果給每個指標(biāo)以權(quán)重，再將等級轉(zhuǎn)換為數(shù)量，就與前述方法完全一樣了。,?,相對競爭地位評價步驟,Step 1: 選擇一組指標(biāo)用以比較個經(jīng)營單位的競爭地位 Step 2:給出每個指標(biāo)的權(quán)重 Step 3: 給出每個因素的量度（模量），最好是從 1到 10變化。,?,行業(yè)吸引力評價步驟,Step 1: 選擇一組指標(biāo)用以比較各行業(yè)的吸引力 Step 2:給出每個因素的權(quán)重 Step 3: 給出每個因素的量度（模量），最好是從 1到 10變化。,?,通用電器的吸引力相對競爭地位矩陣,行業(yè)吸引力 市場容量 增長率 收益水平 競爭強(qiáng)度 季節(jié)性波動 周期性波動 技術(shù)與資本需求 社會影響 法律法規(guī) 環(huán)境保護(hù)的限制 機(jī)遇和威脅 進(jìn)入和退出障礙,強(qiáng) 中 弱,相對競爭地位 市場份額 相對成本水平 核心競爭力 知識 相對于競爭對手的利潤水平 技術(shù)能力 價格/服務(wù)競爭能力 管理才干,強(qiáng) 中 弱,?,評價戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的常用指標(biāo),行業(yè)吸引力 市場容量、份額增長率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競爭結(jié)構(gòu)、市場的差別化程度、技術(shù)要求（有無技術(shù)障礙，如專利的限制）、對通貨膨脹的承受力、社會政治環(huán)境等因素有關(guān)。,?,二、麥金斯（Mckinsey）方法,這種方法也稱為GE方法，其特點是使用兩組綜合指標(biāo)對每個領(lǐng)域的吸引力和企業(yè)在每個領(lǐng)域的競爭地位進(jìn)行評價，然后將評價結(jié)果投影到一個“屏幕”上。 投資范圍與領(lǐng)域應(yīng)該一致，不妨稱為“領(lǐng)域投資中心”。 戰(zhàn)略經(jīng)營單位與事業(yè)部一樣，都有利于培養(yǎng)人才，增強(qiáng)組織整體活力和靈活性。 它是一種戰(zhàn)略組織措施，其地位等同于事業(yè)部或集團(tuán)。它可以設(shè)立自己的董事會，自行籌集資金和決定經(jīng)營策略等，在產(chǎn)銷、財務(wù)、人事等方面被授于較大的自主權(quán)。 獨立經(jīng)營單位，是IBM公司在1979年在首創(chuàng)，直屬總公司專門委員會領(lǐng)導(dǎo)。,?,案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制,1980年，公司設(shè)立了兩類“風(fēng)險組織”，一是獨立經(jīng)營單位（IBU），一是戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）。這一新領(lǐng)域的突起構(gòu)成了對IBM新的危機(jī)。與此同時，日立、三菱、日本電氣等制造電子計算機(jī)的廠商也聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，涌入國際市場。,?,案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制,IBM是一個以制造和銷售大型電子計算機(jī)為主的公司。公司卻選擇了發(fā)展家用電器，為什么？,明星,問號,收獲,失敗,電子產(chǎn)品,家用電器,電機(jī),?,第二節(jié) 業(yè)務(wù)屏分析,一、戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域 二、Mckinsey方法 三、ADL方法,?,一、戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域,劃分戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是為了賦予整個組織以戰(zhàn)略上的靈活性 每個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是一個可以獨立實施一項戰(zhàn)略（指經(jīng)營單位層面的戰(zhàn)略）的空間，戰(zhàn)略經(jīng)營單位則是負(fù)責(zé)在這個領(lǐng)域中策劃和展開戰(zhàn)略的一級組織機(jī)構(gòu) 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域與戰(zhàn)略經(jīng)營單位有著邏輯上的對應(yīng)關(guān)系，后者是在領(lǐng)域中組織經(jīng)營活動的單位。 （5）成功的企業(yè)往往頑強(qiáng)而持久地堅持一個戰(zhàn)略方向，如低成本、細(xì)分市場等； （6）成功企業(yè)的縱向一體化程度比較低，更重要的是，它們都有一種高效率、高附加值的縱向一體化結(jié)構(gòu)； （7）在64家公司中，只有3家通過多樣化擴(kuò)張改善了經(jīng)營業(yè)績。 經(jīng)驗表明，市場份額和收益之間并不存在著十分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場份額不大，但收益卻很可觀,?,BCG矩陣的優(yōu)點,直觀生動 含有較少的主觀因素 可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作 一些企業(yè)如日本某公司在工廠（相當(dāng)于事業(yè)部）中推行這種方法，獲得了一定的成效。 對多樣化和縱向一體化的重新認(rèn)識。 成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機(jī)會。 競爭優(yōu)勢和市場份額：不僅僅來源于低成本和學(xué)習(xí)曲線。 不適用的范圍 各經(jīng)營領(lǐng)域之間關(guān)鍵活動、關(guān)鍵資源部分相同——相關(guān)多樣化。 勝利的結(jié)局——問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛 兩種災(zāi)難性的結(jié)局 明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了 dog 牛失去了地位而進(jìn)入狗舍,?,BCG矩陣的適用范圍,適用范圍（投資組合分析，Portfolio Analysis） 各經(jīng)營領(lǐng)域之間關(guān)鍵活動、關(guān)鍵資源不同——無關(guān)多樣化。特別是在A和B階段，企業(yè)的競爭地位容易發(fā)生變化。,?,例：一家自行車公司,三個經(jīng)營領(lǐng)域為普通自行車、山地自行車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下：,?,普通,自行車公司的增長份額矩陣,相對市場份額 高 低,市場增長率,高 低,明星,問號,現(xiàn)金牛,狗,玩 具,山地,？,＄,?,資源配置的基本思路,相對市場份額 高 低,市場增長率,高 低,明星,問號,現(xiàn)金牛,狗,?,二、BCG方法的三個基本邏輯,經(jīng)驗曲線 成本變化與競爭 矩陣的財務(wù)特征,?,經(jīng)驗曲線,經(jīng)驗曲線與學(xué)習(xí)曲線有相同的形狀，但含義不完全相同，它是由規(guī)模、學(xué)習(xí)、分工和再投資四種因素促成的。 圓心反映了一個領(lǐng)域的份額和增長情況，面積反映了企業(yè)從這個領(lǐng)域得到的銷售收入占全部收入的比例。,?,經(jīng)營組合 (BCG)矩陣,高,低,市場占有率,高,低,業(yè)務(wù)增長率,?,BCG 的增長份額矩陣,相對市場份額 高 低,市場(行業(yè))增長率,高 10% 低,明星Star,問號Question,現(xiàn)金牛Cash Cow,狗Dog,?,繪制BCG矩陣,相對市場份額 以公司在某個領(lǐng)域的市場份額除以該領(lǐng)域最大競爭對手的份額 通常以0 .75或0 .8把相對市場份額分為高低兩部分，左邊是市場的領(lǐng)導(dǎo)者。由于評價結(jié)果可以被圖示為一個矩形圖，也被成為BCG矩陣。,?,價格競爭和非價格競爭,有人說BCG方法忽略了非價格競爭，其實這種方法是用“劃分”繞開了非價格競爭。,?,劃分經(jīng)營領(lǐng)域,戰(zhàn)略中經(jīng)常使用優(yōu)化資源配置這種說法，但要實現(xiàn)優(yōu)化，首先要明確資源配置給“誰”，經(jīng)營領(lǐng)域就是資源的配置對象。 對于市場地域多元化的企業(yè)而言，市場的地域結(jié)構(gòu)也需要不斷調(diào)整。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的“標(biāo)志”。企業(yè)的經(jīng)營決策中心、生產(chǎn)中心、研究開發(fā)中心都在進(jìn)行重新布局，這是企業(yè)成長的一個特定階段。云南白藥集團(tuán)的成長過程為我們提供了一個非常好的例子。,企業(yè)內(nèi)部分析,講授提綱,?,本章的主要內(nèi)容,第一節(jié) 經(jīng)營結(jié)構(gòu)BCG方法 第二節(jié) 經(jīng)營結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)屏方法 第三節(jié) 創(chuàng)造價值活動分析價值鏈方法 第四節(jié) 資源與能力分析新的理論觀點,以上內(nèi)容是按對抗的層次展開的， 但這只是內(nèi)部環(huán)境分析的一部分。,?,企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu),企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)問題遠(yuǎn)比我們討論的內(nèi)容復(fù)雜。這家企業(yè)正在經(jīng)歷一個地域多元化的過程。,?,第一節(jié) BCG方法,波士頓咨詢公司是由B.Henderson在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。,?,一、主要內(nèi)容,波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人Henderson認(rèn)為，企業(yè)可能生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，但真正為企業(yè)帶來收益的產(chǎn)品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必須不斷地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。 例：一家固體飲料公司的市場選擇問題。 BCG最先提出劃分領(lǐng)域的問題，希望“通過劃分，使成本成為每個領(lǐng)域中決定競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素”。 那么如何分析山地車和普通自行車的競爭呢？ 把它們劃分為兩個領(lǐng)域！,?,經(jīng)營領(lǐng)域評價,BCG方法使用市場增長率和相對市場份額來評價每個領(lǐng)域，并根據(jù)評價結(jié)果決定資源配置方向。 在數(shù)學(xué)家看來，這只是一張圖，而不是矩陣。 市場增長率 可以用經(jīng)濟(jì)增長率作為標(biāo)準(zhǔn)，或者用10%。因此第一個圓的大小是可以任意（以整個圖直觀、生動為準(zhǔn)）畫的。,單位產(chǎn)品成本,累計產(chǎn)量,?,成本變化與競爭,隨著產(chǎn)業(yè)成長，在經(jīng)驗曲線作用下，成本會逐步降低。,A階段 B階段 C階段,價格,成本,?,矩陣的財務(wù)特性,凈現(xiàn)金流? （經(jīng)營收入－直接成本）－追加投資 ? 毛利潤－追加投資,明星 毛利潤 + + 追加投資 + +,問號 毛利潤 + 追加投資 + +,收獲 毛利潤 + + 追加投資 +,失敗 毛利潤 + 追加投資 +,?,方法的特點,強(qiáng)調(diào)不同類型業(yè)務(wù)的財務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征 把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系 解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán)。 各經(jīng)營領(lǐng)域之間關(guān)鍵活動、關(guān)鍵資源相同——同一產(chǎn)業(yè)或同一細(xì)分產(chǎn)業(yè)之內(nèi)的不同產(chǎn)品種類和區(qū)域市場。,?