【正文】 ? 可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作 ? 一些企業(yè)如日本某公司在工廠 （ 相當于事業(yè)部 ） 中推行這種方法 ， 獲得了一定的成效 。 ?對多樣化和縱向一體化的重新認識 。 ?成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機會 。 ? 競爭優(yōu)勢和市場份額：不僅僅來源于低成本和學習曲線 。 ?不適用的范圍 ?各經(jīng)營領域之間關鍵活動、關鍵資源部分相同——相關多樣化。 ? 勝利的結局 ——問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛 ? 兩種災難性的結局 明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了 dog 牛失去了地位而進入狗舍 BCG矩陣的適用范圍 ?適用范圍（投資組合分析， Portfolio Analysis） ?各經(jīng)營領域之間關鍵活動、關鍵資源不同 ——無關多樣化。特別是在 A和 B階段，企業(yè)的競爭地位容易發(fā)生變化。 例：一家自行車公司 ? 三個經(jīng)營領域為普通自行車、山地自行車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下： 領域 市 場 增長率 銷售額 對手的 銷售額 相對 份額 普通 2% 2023 1500 山地 15% 800 1200 玩具 12% 400 2023 普通 自行車公司的增長 份額矩陣 相對市場份額 高 低 市場增長率 高 低 明星 問號 現(xiàn)金牛 狗 玩 具 山地 ☆ ？ ＄ 資源配置的基本思路 相對市場份額 高 低 市場增長率 高 低 明星 問號 現(xiàn)金牛 狗 二、 BCG方法的三個基本邏輯 ? 經(jīng)驗曲線 ? 成本變化與競爭 ? 矩陣的財務特征 經(jīng)驗曲線 ? 經(jīng)驗曲線與學習曲線有相同的形狀，但含義不完全相同，它是由規(guī)模、學習、分工和再投資四種因素促成的。 ? 圓心反映了一個領域的份額和增長情況，面積反映了企業(yè)從這個領域得到的銷售收入占全部收入的比例。 經(jīng)營組合 (BCG)矩陣 高 低 市場占有率 高 低 業(yè)務增長率 BCG 的增長 份額矩陣 相對市場份額 高 低 市場 (行業(yè) )增長率 高 10% 低 明星 Star 問號 Question 現(xiàn)金牛Cash Cow 狗 Dog 繪制 BCG矩陣 ? 相對市場份額 以公司在某個領域的市場份額除以該領域最大競爭對手的份額 通常以 0 .75或 0 .8把相對市場份額分為高低兩部分，左邊是市場的領導者。由于評價結果可以被圖示為一個矩形圖，也被成為 BCG矩陣。 價格競爭和非價格競爭 ? 有人說 BCG方法忽略了非價格競爭，其實這種方法是用“劃分”繞開了非價格競爭。 劃分經(jīng)營領域 ? 戰(zhàn)略中經(jīng)常使用 優(yōu)化資源配置 這種說法，但要實現(xiàn)優(yōu)化，首先要明確資源配置給“誰”，經(jīng)營領域就是資源的配置對象。 ? 對于市場地域多元化的企業(yè)而言，市場的地域結構也需要不斷調(diào)整。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的“標志”。企業(yè)的經(jīng)營決策中心、生產(chǎn)中心、研究開發(fā)中心都在進行重新布局，這是企業(yè)成長的一個特定階段。云南白藥集團的成長過程為我們提供了一個非常好的例子。企業(yè)內(nèi)部分析 講授提綱 本章的主要內(nèi)容 ? 第一節(jié) 經(jīng)營結構 BCG方法 ? 第二節(jié) 經(jīng)營結構 業(yè)務屏方法 ? 第三節(jié) 創(chuàng)造價值活動分析 價值鏈方法 ? 第四節(jié) 資源與能力分析 新的理論觀點 以上內(nèi)容是按對抗的層次展開的， 但這只是內(nèi)部環(huán)境分析的一部分。 企業(yè)的內(nèi)部結構 ? 企業(yè)內(nèi)部結構問題遠比我們討論的內(nèi)容復雜。這家企業(yè) 正在經(jīng)歷一個地域多元化的過程。 第一節(jié) BCG方法 波士頓咨詢公司是由 1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是 “ help leading corporations create and sustain petitive advantage”。 一、主要內(nèi)容 ? 波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人 Henderson認為，企業(yè)可能生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，但真正為企業(yè)帶來收益的產(chǎn)品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必須不斷地調(diào)整產(chǎn)品結構。 ? 例：一家固體飲料公司的市場選擇問題 。 ? BCG最先提出劃分領域的問題，希望“通過劃分，使成本成為每個領域中決定競爭優(yōu)勢的關鍵因素”。 ? 那么如何分析山地車和普通自行車的競爭呢？ ? 把它們劃分為兩個領域！ 經(jīng)營領域評價 ? BCG方法使用市場增長率和相對市場份額來評價每個領域，并根據(jù)評價結果決定資源配置方向。 ? 在數(shù)學家看來，這只是一張圖，而不是矩陣。 ? 市場增長率 可以用經(jīng)濟增長率作為標準，或者用 10%。因此第一個圓的大小是可以任意（以整個圖直觀、生動為準）畫的。 單位產(chǎn)品成本 累計產(chǎn)量 成本變化與競爭 ? 隨著產(chǎn)業(yè)成長，在經(jīng)驗曲線作用下，成本會逐步降低。 A階段 B階段 C階段 價格 成本 矩陣的財務特性 ? 凈現(xiàn)金流 ? （ 經(jīng)營收入－直接成本 ） －追加投資 ? 毛利潤－追加投資 明星 毛利潤 + + 追加投資 + + 問號 毛利潤 + 追加投資 + + 收獲 毛利潤 + + 追加投資 + 失敗 毛利潤 + 追加投資 + 方法的特點 ? 強調(diào)不同類型業(yè)務的財務（特別是現(xiàn)金流）特征 ? 把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關系 ? 解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領域以不同的優(yōu)先權。 ?各經(jīng)營領域之間關鍵活動、關鍵資源相同 ——同一產(chǎn)業(yè)或同一細分產(chǎn)業(yè)之內(nèi)的不同產(chǎn)品種類和區(qū)域市場。 三、 BCG矩陣的局限性 ? 把企業(yè)經(jīng)營領域分為四類過于簡單 ? 矩陣不能反映出哪類領域中存在著真正有價值的投資機會 ? 無法反映出企業(yè)尚未涉足的領域 ? 在一個緩慢增長的市場上，即使企業(yè)處在領導地位，也不能保證現(xiàn)金流量，特別是在一個市場分散的領域中 ? 經(jīng)驗曲線的局限 ——福特公司的 T型車 BCG矩陣的局限性 ?優(yōu)點：簡單；缺點：簡單 。 ? 競爭并非單純的價格 /成本競爭 。 ?許多成功的企業(yè)：不是頻繁地更換經(jīng)營領域 。 BCG矩陣的局限性 ? 僅用增長 份額這兩個指標來評估經(jīng)營的重要性很可能是不充分的。 豪爾的實證研究結論 （ 1） 成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機會 （ 2） 后進公司在質量或成本方面競爭力的下降將會面對災難性的后果； （ 3） 許多成功的企業(yè)不象ＢＣＧ所建議的那樣 ，將收獲的資金投入到其它領域 ， 而是堅持不斷地在一個領域內(nèi)投資； （ 4） 激烈的競爭導致了市場對產(chǎn)品的更高要求 ，那些質量平庸的廉價產(chǎn)品是高質量 、 高價格的產(chǎn)品 ， 它們的市場都變得更小了； 優(yōu)秀的企業(yè)致力于以最低的成本向顧客提供質量能夠令他們滿意的產(chǎn)品，或是以顧客可接受的價格向他們提供富有特色的優(yōu)質產(chǎn)品。 案例：方法的局限性 ? 某企業(yè)生產(chǎn)三種產(chǎn)品 ， 電機 、 家用電器和電子產(chǎn)品 。 戰(zhàn)略經(jīng)營領域的劃分 ① 每個戰(zhàn)略領域內(nèi)是同質的，即戰(zhàn)略的實施不會引起各不相同的反應； ② 兩個戰(zhàn)略經(jīng)營領域相比，成功關鍵因素應有所不同，或是競爭對手不同； ③ 戰(zhàn)略經(jīng)營領域的個數(shù)不宜多，否則會因過于繁雜而失去意義。 ? 70年代后期，阿姆達爾公司與出資金充足的日本計算機制造商富士通聯(lián)合起來，推出新產(chǎn)口 470v/7同 IBM抗衡。小型計算機和微電腦市場則被國內(nèi)其它廠商所控制。 ? 為此， IBM不得不考慮如何建立一套有利于開發(fā)創(chuàng)新新的領域的體制，激發(fā)公司的活力，以適應激變的競爭環(huán)境，爭取全局的主動權。它們都是擁有較大自主權的相對獨立的單位?？偣境颂峁┍匾馁Y金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經(jīng)營活動，故有“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”之稱。 案例： IBM公司的戰(zhàn)略管理體制 ? 戰(zhàn)略經(jīng)營單位，美國西屋電氣公司創(chuàng)建， IBM于 1980年引入采用。但事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地域為中心的組織，而戰(zhàn)略經(jīng)營單位則以經(jīng)營為中心的組織，是公司內(nèi)屬關鍵性的經(jīng)營核算單位。 ? 戰(zhàn)略經(jīng)營領域是投資中心嗎？ 戰(zhàn)略經(jīng)營領域的性質 ? 戰(zhàn)略經(jīng)營單位既然是“戰(zhàn)略中心”（有在一定范圍內(nèi)自行制定戰(zhàn)略的權利），當然具有投資中心的特點。 ? 公司的管理任務，是對戰(zhàn)略經(jīng)營單位配置資源。這個屏幕也被稱為 策略 事業(yè)矩陣 。 ? 相對市場地位 經(jīng)營規(guī)模、銷售增長率、市場占有率、贏利水平、技術水平、產(chǎn)品質量、分銷網(wǎng)絡、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物質供應、研究與開發(fā)、地理位置、人員水平、商譽等。 ? Step 4: 根據(jù)每個領域的具體情況，計算出吸引力的加權平均值。 ? Step 4: 根據(jù)每個經(jīng)營單位的具體情況，計算出競爭地位的加權平均值。 麥金斯方法的資源配置矩陣 發(fā)展 發(fā)展 有選擇發(fā)展 發(fā)展 有選擇發(fā)展 撤出 有選擇發(fā)展 撤出 撤出 強 中 弱 相對競爭地位 高產(chǎn)業(yè)吸 中引力 低 利特爾（ ）矩陣 ? ， ? 在這家公司提出的方法中，行業(yè)吸引力為產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期所取代，但這與前述方法的思想都是相同的。 ? 資源供應：在關鍵資源中后向一體化的程度、長期的優(yōu)惠合同、貸款的可得性與成本等。 ? 銷售：商譽、銷售網(wǎng)絡的覆蓋范圍等。 例：相對競爭地位評價 技術支持水平 合作關系 強 弱 高 低 合作伙伴水平 對手 A 對手 B 企業(yè) 100分 50分 0分 第三節(jié) 價值鏈分析 一、競爭優(yōu)勢與價值鏈 二、價值鏈分析的基本步驟 三、價值鏈的改進 一、競爭優(yōu)勢與價值鏈 ? 邁克爾 ? 競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程和輔助過程中所進行的許多相互分離而又相互銜接的活動。 集成電路設計及制造 產(chǎn)品設計與生產(chǎn) 產(chǎn)品銷售 一般公司 購買標準集成電路 使用標準集成電路開發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品 通過零售商 卡西歐 自行設計集成電路，委托加工 使用專用集成電路開發(fā)產(chǎn)品，委托加工 注重對零售商的準一體化聯(lián)合 價值鏈的概念 ? 價值鏈 ：按照創(chuàng)造價值的關系所形成的企業(yè)活動整體。價值活動可以分為兩類：直接活動和輔助活動。 ? 價值鏈分析的目的： *價值來源； *價值傳遞； *優(yōu)劣勢 ——與競爭者對比。 ? ＝基本活動＋輔助活動 ? (1)基本活動： ? ：原材料采購； ? ； ? ； ? ：促銷 /渠道。 ? (2)輔助活動： ? ； ? ； ? ； ? D基礎設施（一般管理） ? ：價值活動分解成不同單元的活動 : ? (1)具有不同的經(jīng)濟性； ? (2）對產(chǎn)品特色的形成可以具有潛在的作用； ? (3）該項活動在總成本中的地位：成本行為的特點：成本比例 /上升情況。一種價值活動施行的方式，不僅影響該價值活動本身的成本，而且影響另外一項價值活動的施行方式和成本。 ? 有關內(nèi)容參見《競爭優(yōu)勢》 ,戰(zhàn)略成本優(yōu)勢， 。 ? 例：碳酸飲料 THE VALUE CHAIN SYSTEM ?COST COMPETITIVENESS depends on ?Costs of internally performed activities ?Costs in value chains of suppliers forward channel allie