【正文】 ? 可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作 ? 一些企業(yè)如日本某公司在工廠 （ 相當(dāng)于事業(yè)部 ） 中推行這種方法 ， 獲得了一定的成效 。 ?對(duì)多樣化和縱向一體化的重新認(rèn)識(shí) 。 ?成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機(jī)會(huì) 。 ? 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)份額：不僅僅來源于低成本和學(xué)習(xí)曲線 。 ?不適用的范圍 ?各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域之間關(guān)鍵活動(dòng)、關(guān)鍵資源部分相同——相關(guān)多樣化。 ? 勝利的結(jié)局 ——問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛 ? 兩種災(zāi)難性的結(jié)局 明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了 dog 牛失去了地位而進(jìn)入狗舍 BCG矩陣的適用范圍 ?適用范圍（投資組合分析， Portfolio Analysis） ?各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域之間關(guān)鍵活動(dòng)、關(guān)鍵資源不同 ——無關(guān)多樣化。特別是在 A和 B階段，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位容易發(fā)生變化。 例：一家自行車公司 ? 三個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?yàn)槠胀ㄗ孕熊?、山地自行車和玩具自行車，?shù)據(jù)如下： 領(lǐng)域 市 場(chǎng) 增長(zhǎng)率 銷售額 對(duì)手的 銷售額 相對(duì) 份額 普通 2% 2023 1500 山地 15% 800 1200 玩具 12% 400 2023 普通 自行車公司的增長(zhǎng) 份額矩陣 相對(duì)市場(chǎng)份額 高 低 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 高 低 明星 問號(hào) 現(xiàn)金牛 狗 玩 具 山地 ☆ ？ ＄ 資源配置的基本思路 相對(duì)市場(chǎng)份額 高 低 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 高 低 明星 問號(hào) 現(xiàn)金牛 狗 二、 BCG方法的三個(gè)基本邏輯 ? 經(jīng)驗(yàn)曲線 ? 成本變化與競(jìng)爭(zhēng) ? 矩陣的財(cái)務(wù)特征 經(jīng)驗(yàn)曲線 ? 經(jīng)驗(yàn)曲線與學(xué)習(xí)曲線有相同的形狀，但含義不完全相同，它是由規(guī)模、學(xué)習(xí)、分工和再投資四種因素促成的。 ? 圓心反映了一個(gè)領(lǐng)域的份額和增長(zhǎng)情況，面積反映了企業(yè)從這個(gè)領(lǐng)域得到的銷售收入占全部收入的比例。 經(jīng)營(yíng)組合 (BCG)矩陣 高 低 市場(chǎng)占有率 高 低 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率 BCG 的增長(zhǎng) 份額矩陣 相對(duì)市場(chǎng)份額 高 低 市場(chǎng) (行業(yè) )增長(zhǎng)率 高 10% 低 明星 Star 問號(hào) Question 現(xiàn)金牛Cash Cow 狗 Dog 繪制 BCG矩陣 ? 相對(duì)市場(chǎng)份額 以公司在某個(gè)領(lǐng)域的市場(chǎng)份額除以該領(lǐng)域最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的份額 通常以 0 .75或 0 .8把相對(duì)市場(chǎng)份額分為高低兩部分，左邊是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。由于評(píng)價(jià)結(jié)果可以被圖示為一個(gè)矩形圖，也被成為 BCG矩陣。 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng) ? 有人說 BCG方法忽略了非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)這種方法是用“劃分”繞開了非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。 劃分經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域 ? 戰(zhàn)略中經(jīng)常使用 優(yōu)化資源配置 這種說法，但要實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，首先要明確資源配置給“誰”，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域就是資源的配置對(duì)象。 ? 對(duì)于市場(chǎng)地域多元化的企業(yè)而言，市場(chǎng)的地域結(jié)構(gòu)也需要不斷調(diào)整。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的“標(biāo)志”。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策中心、生產(chǎn)中心、研究開發(fā)中心都在進(jìn)行重新布局，這是企業(yè)成長(zhǎng)的一個(gè)特定階段。云南白藥集團(tuán)的成長(zhǎng)過程為我們提供了一個(gè)非常好的例子。企業(yè)內(nèi)部分析 講授提綱 本章的主要內(nèi)容 ? 第一節(jié) 經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu) BCG方法 ? 第二節(jié) 經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)屏方法 ? 第三節(jié) 創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)分析 價(jià)值鏈方法 ? 第四節(jié) 資源與能力分析 新的理論觀點(diǎn) 以上內(nèi)容是按對(duì)抗的層次展開的， 但這只是內(nèi)部環(huán)境分析的一部分。 企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu) ? 企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)問題遠(yuǎn)比我們討論的內(nèi)容復(fù)雜。這家企業(yè) 正在經(jīng)歷一個(gè)地域多元化的過程。 第一節(jié) BCG方法 波士頓咨詢公司是由 1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國(guó)際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是 “ help leading corporations create and sustain petitive advantage”。 一、主要內(nèi)容 ? 波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人 Henderson認(rèn)為，企業(yè)可能生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，但真正為企業(yè)帶來收益的產(chǎn)品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必須不斷地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。 ? 例：一家固體飲料公司的市場(chǎng)選擇問題 。 ? BCG最先提出劃分領(lǐng)域的問題，希望“通過劃分，使成本成為每個(gè)領(lǐng)域中決定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素”。 ? 那么如何分析山地車和普通自行車的競(jìng)爭(zhēng)呢？ ? 把它們劃分為兩個(gè)領(lǐng)域！ 經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域評(píng)價(jià) ? BCG方法使用市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額來評(píng)價(jià)每個(gè)領(lǐng)域，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果決定資源配置方向。 ? 在數(shù)學(xué)家看來，這只是一張圖，而不是矩陣。 ? 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 可以用經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率作為標(biāo)準(zhǔn)，或者用 10%。因此第一個(gè)圓的大小是可以任意（以整個(gè)圖直觀、生動(dòng)為準(zhǔn)）畫的。 單位產(chǎn)品成本 累計(jì)產(chǎn)量 成本變化與競(jìng)爭(zhēng) ? 隨著產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)，在經(jīng)驗(yàn)曲線作用下，成本會(huì)逐步降低。 A階段 B階段 C階段 價(jià)格 成本 矩陣的財(cái)務(wù)特性 ? 凈現(xiàn)金流 ? （ 經(jīng)營(yíng)收入－直接成本 ） －追加投資 ? 毛利潤(rùn)－追加投資 明星 毛利潤(rùn) + + 追加投資 + + 問號(hào) 毛利潤(rùn) + 追加投資 + + 收獲 毛利潤(rùn) + + 追加投資 + 失敗 毛利潤(rùn) + 追加投資 + 方法的特點(diǎn) ? 強(qiáng)調(diào)不同類型業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征 ? 把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系 ? 解釋了為什么企業(yè)在配置資源時(shí)要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán)。 ?各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域之間關(guān)鍵活動(dòng)、關(guān)鍵資源相同 ——同一產(chǎn)業(yè)或同一細(xì)分產(chǎn)業(yè)之內(nèi)的不同產(chǎn)品種類和區(qū)域市場(chǎng)。 三、 BCG矩陣的局限性 ? 把企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分為四類過于簡(jiǎn)單 ? 矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價(jià)值的投資機(jī)會(huì) ? 無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域 ? 在一個(gè)緩慢增長(zhǎng)的市場(chǎng)上，即使企業(yè)處在領(lǐng)導(dǎo)地位，也不能保證現(xiàn)金流量，特別是在一個(gè)市場(chǎng)分散的領(lǐng)域中 ? 經(jīng)驗(yàn)曲線的局限 ——福特公司的 T型車 BCG矩陣的局限性 ?優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單；缺點(diǎn)：簡(jiǎn)單 。 ? 競(jìng)爭(zhēng)并非單純的價(jià)格 /成本競(jìng)爭(zhēng) 。 ?許多成功的企業(yè)：不是頻繁地更換經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域 。 BCG矩陣的局限性 ? 僅用增長(zhǎng) 份額這兩個(gè)指標(biāo)來評(píng)估經(jīng)營(yíng)的重要性很可能是不充分的。 豪爾的實(shí)證研究結(jié)論 （ 1） 成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機(jī)會(huì) （ 2） 后進(jìn)公司在質(zhì)量或成本方面競(jìng)爭(zhēng)力的下降將會(huì)面對(duì)災(zāi)難性的后果； （ 3） 許多成功的企業(yè)不象ＢＣＧ所建議的那樣 ，將收獲的資金投入到其它領(lǐng)域 ， 而是堅(jiān)持不斷地在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)投資； （ 4） 激烈的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的更高要求 ，那些質(zhì)量平庸的廉價(jià)產(chǎn)品是高質(zhì)量 、 高價(jià)格的產(chǎn)品 ， 它們的市場(chǎng)都變得更小了； 優(yōu)秀的企業(yè)致力于以最低的成本向顧客提供質(zhì)量能夠令他們滿意的產(chǎn)品，或是以顧客可接受的價(jià)格向他們提供富有特色的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。 案例：方法的局限性 ? 某企業(yè)生產(chǎn)三種產(chǎn)品 ， 電機(jī) 、 家用電器和電子產(chǎn)品 。 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的劃分 ① 每個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)是同質(zhì)的，即戰(zhàn)略的實(shí)施不會(huì)引起各不相同的反應(yīng)； ② 兩個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域相比，成功關(guān)鍵因素應(yīng)有所不同，或是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同； ③ 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的個(gè)數(shù)不宜多，否則會(huì)因過于繁雜而失去意義。 ? 70年代后期，阿姆達(dá)爾公司與出資金充足的日本計(jì)算機(jī)制造商富士通聯(lián)合起來，推出新產(chǎn)口 470v/7同 IBM抗衡。小型計(jì)算機(jī)和微電腦市場(chǎng)則被國(guó)內(nèi)其它廠商所控制。 ? 為此， IBM不得不考慮如何建立一套有利于開發(fā)創(chuàng)新新的領(lǐng)域的體制，激發(fā)公司的活力，以適應(yīng)激變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，爭(zhēng)取全局的主動(dòng)權(quán)。它們都是擁有較大自主權(quán)的相對(duì)獨(dú)立的單位?？偣境颂峁┍匾馁Y金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，故有“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”之稱。 案例： IBM公司的戰(zhàn)略管理體制 ? 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，美國(guó)西屋電氣公司創(chuàng)建， IBM于 1980年引入采用。但事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地域?yàn)橹行牡慕M織，而戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位則以經(jīng)營(yíng)為中心的組織，是公司內(nèi)屬關(guān)鍵性的經(jīng)營(yíng)核算單位。 ? 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域是投資中心嗎？ 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的性質(zhì) ? 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位既然是“戰(zhàn)略中心”（有在一定范圍內(nèi)自行制定戰(zhàn)略的權(quán)利），當(dāng)然具有投資中心的特點(diǎn)。 ? 公司的管理任務(wù)，是對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位配置資源。這個(gè)屏幕也被稱為 策略 事業(yè)矩陣 。 ? 相對(duì)市場(chǎng)地位 經(jīng)營(yíng)規(guī)模、銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率、贏利水平、技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物質(zhì)供應(yīng)、研究與開發(fā)、地理位置、人員水平、商譽(yù)等。 ? Step 4: 根據(jù)每個(gè)領(lǐng)域的具體情況，計(jì)算出吸引力的加權(quán)平均值。 ? Step 4: 根據(jù)每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的具體情況，計(jì)算出競(jìng)爭(zhēng)地位的加權(quán)平均值。 麥金斯方法的資源配置矩陣 發(fā)展 發(fā)展 有選擇發(fā)展 發(fā)展 有選擇發(fā)展 撤出 有選擇發(fā)展 撤出 撤出 強(qiáng) 中 弱 相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位 高產(chǎn)業(yè)吸 中引力 低 利特爾（ ）矩陣 ? ， ? 在這家公司提出的方法中，行業(yè)吸引力為產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期所取代，但這與前述方法的思想都是相同的。 ? 資源供應(yīng)：在關(guān)鍵資源中后向一體化的程度、長(zhǎng)期的優(yōu)惠合同、貸款的可得性與成本等。 ? 銷售：商譽(yù)、銷售網(wǎng)絡(luò)的覆蓋范圍等。 例：相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)價(jià) 技術(shù)支持水平 合作關(guān)系 強(qiáng) 弱 高 低 合作伙伴水平 對(duì)手 A 對(duì)手 B 企業(yè) 100分 50分 0分 第三節(jié) 價(jià)值鏈分析 一、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與價(jià)值鏈 二、價(jià)值鏈分析的基本步驟 三、價(jià)值鏈的改進(jìn) 一、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與價(jià)值鏈 ? 邁克爾 ? 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨等過程和輔助過程中所進(jìn)行的許多相互分離而又相互銜接的活動(dòng)。 集成電路設(shè)計(jì)及制造 產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn) 產(chǎn)品銷售 一般公司 購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn)集成電路 使用標(biāo)準(zhǔn)集成電路開發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品 通過零售商 卡西歐 自行設(shè)計(jì)集成電路，委托加工 使用專用集成電路開發(fā)產(chǎn)品，委托加工 注重對(duì)零售商的準(zhǔn)一體化聯(lián)合 價(jià)值鏈的概念 ? 價(jià)值鏈 ：按照創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)系所形成的企業(yè)活動(dòng)整體。價(jià)值活動(dòng)可以分為兩類：直接活動(dòng)和輔助活動(dòng)。 ? 價(jià)值鏈分析的目的： *價(jià)值來源； *價(jià)值傳遞； *優(yōu)劣勢(shì) ——與競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)比。 ? ＝基本活動(dòng)＋輔助活動(dòng) ? (1)基本活動(dòng)： ? ：原材料采購(gòu)； ? ； ? ； ? ：促銷 /渠道。 ? (2)輔助活動(dòng)： ? ； ? ； ? ； ? D基礎(chǔ)設(shè)施（一般管理） ? ：價(jià)值活動(dòng)分解成不同單元的活動(dòng) : ? (1)具有不同的經(jīng)濟(jì)性； ? (2）對(duì)產(chǎn)品特色的形成可以具有潛在的作用； ? (3）該項(xiàng)活動(dòng)在總成本中的地位：成本行為的特點(diǎn)：成本比例 /上升情況。一種價(jià)值活動(dòng)施行的方式，不僅影響該價(jià)值活動(dòng)本身的成本，而且影響另外一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的施行方式和成本。 ? 有關(guān)內(nèi)容參見《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》 ,戰(zhàn)略成本優(yōu)勢(shì)， 。 ? 例：碳酸飲料 THE VALUE CHAIN SYSTEM ?COST COMPETITIVENESS depends on ?Costs of internally performed activities ?Costs in value chains of suppliers forward channel allie