【正文】 allies ?Work closely with forward channel allies customers to identify winwin opportunities to reduce costs ?Change to a more economical distribution strategy ?Try to make up difference by initiating cost savings earlier in value chain OPTIONS: CORRECTING INTERNAL COST DISADVANTAGES ?Initiate internal budget reductions ?Reengineer business processes to do better job of managing executional cost drivers ?Try to eliminate some costproducing activities by revamping value chain system ?Relocate highcost activities to lowercost geographic areas ?See if certain activities can be outsourced or performed cheaper by contractors OPTIONS: CORRECTING INTERNAL COST DISADVANTAGES ?Invest in costsaving technological improvements ?Innovate around troublesome cost ponents ?Simplify product design to achieve cost reduction ?Try to make up difference by achieving savings in other areas of value chain system VALUE CHAIN ANALYSIS COMPETITIVE ADVANTAGE ?Value chain analysis is a powerful managerial tool for identifying which activities have ?COMPETITIVE ADVANTAGE potential ?A firm’ s petitive edge is based on its ability to ?Perform petitively crucial activities along value chain better than rivals VALUE CHAIN ANALYSIS COMPETITIVE ADVANTAGE ?Diagnosing petitive capabilities involves ?Construct a value chain of firm’ s activities ?Examine linkages among internally performed activities linkages with suppliers? customers?chains ?Identify activities petencies critical to customer satisfaction market success ?Make appropriate internal external benchmarking parisons to determine ? How well firm performs activities ? How cost structure pares with rivals VALUE CHAIN ANALYSIS COMPETITIVE ADVANTAGE ?The strategymaking lesson of value chain analysis is that increased pany petitiveness entails concentrating resources on those activities where the pany can gain dominating expertise to serve its target customers! EVALUATING A COMPANY’ S COMPETITIVE POSITION ?Factors to examine ?How strongly firm holds present petitive position ?Whether firm’ s position can be expected to improve or deteriorate if present strategy is continued ?How firm ranks RELATIVE TO KEY RIVALS on each important measure of petitive strength/industry KSF ?Whether firm has a sustainable petitive advantage or is at a disadvantage PROCEDURE: ASSESSING A COMPANY’ S COMPETITIVE STRENGTH ?STEP 1: List key success factors other relevant measures of petitive strength ?STEP 2: Rate firm key rivals on each factor using rating scale of 1 10 (1=weak。 ? ＝基本活動(dòng)＋輔助活動(dòng) ? (1)基本活動(dòng)： ? ：原材料采購(gòu)； ? ； ? ； ? ：促銷(xiāo) /渠道。 ? 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、交貨等過(guò)程和輔助過(guò)程中所進(jìn)行的許多相互分離而又相互銜接的活動(dòng)。 麥金斯方法的資源配置矩陣 發(fā)展 發(fā)展 有選擇發(fā)展 發(fā)展 有選擇發(fā)展 撤出 有選擇發(fā)展 撤出 撤出 強(qiáng) 中 弱 相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位 高產(chǎn)業(yè)吸 中引力 低 利特爾（ ）矩陣 ? ， ? 在這家公司提出的方法中，行業(yè)吸引力為產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期所取代，但這與前述方法的思想都是相同的。這個(gè)屏幕也被稱(chēng)為 策略 事業(yè)矩陣 。 案例： IBM公司的戰(zhàn)略管理體制 ? 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，美國(guó)西屋電氣公司創(chuàng)建， IBM于 1980年引入采用。小型計(jì)算機(jī)和微電腦市場(chǎng)則被國(guó)內(nèi)其它廠商所控制。 豪爾的實(shí)證研究結(jié)論 （ 1） 成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機(jī)會(huì) （ 2） 后進(jìn)公司在質(zhì)量或成本方面競(jìng)爭(zhēng)力的下降將會(huì)面對(duì)災(zāi)難性的后果； （ 3） 許多成功的企業(yè)不象ＢＣＧ所建議的那樣 ，將收獲的資金投入到其它領(lǐng)域 ， 而是堅(jiān)持不斷地在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)投資； （ 4） 激烈的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的更高要求 ，那些質(zhì)量平庸的廉價(jià)產(chǎn)品是高質(zhì)量 、 高價(jià)格的產(chǎn)品 ， 它們的市場(chǎng)都變得更小了； 優(yōu)秀的企業(yè)致力于以最低的成本向顧客提供質(zhì)量能夠令他們滿(mǎn)意的產(chǎn)品，或是以顧客可接受的價(jià)格向他們提供富有特色的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。 三、 BCG矩陣的局限性 ? 把企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分為四類(lèi)過(guò)于簡(jiǎn)單 ? 矩陣不能反映出哪類(lèi)領(lǐng)域中存在著真正有價(jià)值的投資機(jī)會(huì) ? 無(wú)法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域 ? 在一個(gè)緩慢增長(zhǎng)的市場(chǎng)上，即使企業(yè)處在領(lǐng)導(dǎo)地位，也不能保證現(xiàn)金流量，特別是在一個(gè)市場(chǎng)分散的領(lǐng)域中 ? 經(jīng)驗(yàn)曲線的局限 ——福特公司的 T型車(chē) BCG矩陣的局限性 ?優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單；缺點(diǎn)：簡(jiǎn)單 。因此第一個(gè)圓的大小是可以任意（以整個(gè)圖直觀、生動(dòng)為準(zhǔn)）畫(huà)的。 ? BCG最先提出劃分領(lǐng)域的問(wèn)題，希望“通過(guò)劃分，使成本成為每個(gè)領(lǐng)域中決定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素”。這家企業(yè) 正在經(jīng)歷一個(gè)地域多元化的過(guò)程。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策中心、生產(chǎn)中心、研究開(kāi)發(fā)中心都在進(jìn)行重新布局，這是企業(yè)成長(zhǎng)的一個(gè)特定階段。 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng) ? 有人說(shuō) BCG方法忽略了非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)這種方法是用“劃分”繞開(kāi)了非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。 例：一家自行車(chē)公司 ? 三個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?yàn)槠胀ㄗ孕熊?chē)、山地自行車(chē)和玩具自行車(chē)，數(shù)據(jù)如下： 領(lǐng)域 市 場(chǎng) 增長(zhǎng)率 銷(xiāo)售額 對(duì)手的 銷(xiāo)售額 相對(duì) 份額 普通 2% 2023 1500 山地 15% 800 1200 玩具 12% 400 2023 普通 自行車(chē)公司的增長(zhǎng) 份額矩陣 相對(duì)市場(chǎng)份額 高 低 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 高 低 明星 問(wèn)號(hào) 現(xiàn)金牛 狗 玩 具 山地 ☆ ？ ＄ 資源配置的基本思路 相對(duì)市場(chǎng)份額 高 低 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 高 低 明星 問(wèn)號(hào) 現(xiàn)金牛 狗 二、 BCG方法的三個(gè)基本邏輯 ? 經(jīng)驗(yàn)曲線 ? 成本變化與競(jìng)爭(zhēng) ? 矩陣的財(cái)務(wù)特征 經(jīng)驗(yàn)曲線 ? 經(jīng)驗(yàn)曲線與學(xué)習(xí)曲線有相同的形狀，但含義不完全相同，它是由規(guī)模、學(xué)習(xí)、分工和再投資四種因素促成的。 ? 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)份額：不僅僅來(lái)源于低成本和學(xué)習(xí)曲線 。 （ 5）成功的企業(yè)往往頑強(qiáng)而持久地堅(jiān)持一個(gè)戰(zhàn)略方向，如低成本、細(xì)分市場(chǎng)等； （ 6）成功企業(yè)的縱向一體化程度比較低，更重要的是，它們都有一種高效率、高附加值的縱向一體化結(jié)構(gòu)； （ 7）在 64家公司中，只有 3家通過(guò) 多樣化擴(kuò)張改善了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。這一新領(lǐng)域的突起構(gòu)成了對(duì) IBM新的危機(jī)。 ? 它是一種戰(zhàn)略組織措施，其地位等同于事業(yè)部或集團(tuán)。 通用電器的吸引力 相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣 行業(yè)吸引力 市場(chǎng)容量 增長(zhǎng)率 收益水平 競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度 季節(jié)性波動(dòng) 周期性波動(dòng) 技術(shù)與資本需求 社會(huì)影響 法律法規(guī) 環(huán)境保護(hù)的限制 機(jī)遇和威脅 進(jìn)入和退出障礙 強(qiáng) 中 弱 相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位 市場(chǎng)份額 相對(duì)成本水平 核心競(jìng)爭(zhēng)力 知識(shí) 相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤(rùn)水平 技術(shù)能力 價(jià)格 /服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力 管理才干 強(qiáng) 中 弱 評(píng)價(jià)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的常用指標(biāo) ? 行業(yè)吸引力 市場(chǎng)容量、份額增長(zhǎng)率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)的差別化程度、技術(shù)要求（有無(wú)技術(shù)障礙，如專(zhuān)利的限制）、對(duì)通貨膨脹的承受力、社會(huì)政治環(huán)境等因素有關(guān)。 產(chǎn)品（或產(chǎn)業(yè)）生命周期評(píng)價(jià) ? 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)： 產(chǎn)品（或產(chǎn)業(yè)）生命周期；相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位 ? 產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)生命周期的特征 考察角度 發(fā)展階段 起步 成長(zhǎng) 成熟 衰退 發(fā)展方式 創(chuàng)造市場(chǎng)機(jī)會(huì) 擠入或迅速擴(kuò)張 細(xì)分或地區(qū)擴(kuò)張 多樣化、國(guó)際 產(chǎn)品 非標(biāo)準(zhǔn)化 標(biāo)準(zhǔn)化 差別化 穩(wěn)定 市場(chǎng) 地方性 全國(guó)性 國(guó)際性 全球性 技術(shù) 不同的技術(shù) 標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù) 技術(shù)改進(jìn) 出現(xiàn)新替代技術(shù) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 產(chǎn)品特性 經(jīng)銷(xiāo)能力 成本或質(zhì)量控制 成本和質(zhì)量控制 關(guān)鍵因素 Ｒ＆Ｄ工程化 經(jīng)營(yíng) 生產(chǎn)管理 生產(chǎn)管理 競(jìng)爭(zhēng)者 很少