【正文】 ，最佳業(yè)務(wù)分析行業(yè)分析的不足使許多組織創(chuàng)建和發(fā)展了多種行業(yè)內(nèi)比較的方法。行業(yè)比較會大大地改進(jìn)歷史分析效果，它幫助公司展望其資源狀況和經(jīng)營狀況。通過行業(yè)間最佳業(yè)務(wù)的比較可以進(jìn)一步了解組織，在分析最佳業(yè)務(wù)時還會用到價值鏈理論。這項資源能否真正在競爭中有上乘的價值？所有的公司都必須防止盲目地相信他們的核心競爭能力或特異能力會比競爭對手更有力量。對于一個具體公司來說，它的資源不管它是一項特異能力，資產(chǎn)（有形、人力、組織、無形），成就，還是一項競爭能力如果要成為持久的競爭優(yōu)勢的話，必須通過以下四項競爭價值的測試：1，這項資源是否容易被復(fù)制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。4，一個企業(yè)成本效益的高低、滿足顧客需求的程度和財務(wù)指標(biāo)的優(yōu)劣，只能通過與其他企業(yè)，尤其是主要競爭對手的比較才能確定。在分析和評估戰(zhàn)略能力時，行業(yè)分析比較關(guān)心的是公司在整個行業(yè)中的相對地位。這些方法不去建立“規(guī)范”，而是去對最佳業(yè)務(wù)進(jìn)行研究，并且建立與最佳業(yè)務(wù)有關(guān)的衡量業(yè)務(wù)狀況的標(biāo)準(zhǔn)。為什么要用那種特殊方法提供服務(wù)？3）（２）分解后的每一項子活動要有自己的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容，即或者具有高度差別化的潛力，或者在成本中有重要的百分比。例如，機(jī)加工的企業(yè)可以購買高質(zhì)量的已經(jīng)剪切好的鋼板，以簡化生產(chǎn)流程并減少廢料。通過間接活動保證直接活動的成本或效益。在協(xié)調(diào)方面，企業(yè)通過協(xié)調(diào)各活動之間的聯(lián)系，來增加產(chǎn)品的差別化或降低成本。企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商價值鏈之間的各種聯(lián)系為增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢提供了機(jī)會。企業(yè)經(jīng)營力分析 由企業(yè)素質(zhì)確定的企業(yè)經(jīng)營成果的大小，實際上也就是企業(yè)經(jīng)營力的大小。反映企業(yè)綜合效益或收益力的指標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃的完成率。質(zhì)量控制能力。體收益力市場占有率、產(chǎn)品暢銷率、資源訂貨率、資金銷售率生產(chǎn)力和技術(shù)萬元銷售額增長率、總資金利潤增長率、凈資產(chǎn)率增長額。企業(yè)經(jīng)營條件分析 企業(yè)的經(jīng)營條件分析可以從以下三個方面進(jìn)行：1，企業(yè)對自然和社會環(huán)境的影響如何？是否可能觸及環(huán)保法令的呢個國家法規(guī)？企業(yè)建立地的社會經(jīng)濟(jì)條件主要有以下內(nèi)容構(gòu)成：1)企業(yè)的資金能力，設(shè)備能力，技術(shù)力量、組織機(jī)構(gòu)、經(jīng)營者及員工隊伍、經(jīng)營管理基礎(chǔ)等經(jīng)營能力同企業(yè)經(jīng)營任務(wù)的相適應(yīng)性如何？3，n
bsp。特征amp。一階段最重要人事主要包括人員安排和人力資源管理活動，主要糾正行動等。企業(yè)是否鑒查和預(yù)測外部環(huán)境各因素的各種變化？4)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的管理跨度是否合適？4)職工是否感到工作的意義，有滿足感和挑戰(zhàn)性？3)企業(yè)是否有一個好的獎懲制度？11)企業(yè)是否有有效的績效評價體系？6)企業(yè)的晉升制度是否公平？14)企業(yè)是否有計算機(jī)輔助控制系統(tǒng)？8)下面是分析企業(yè)文化過程中應(yīng)該回答的幾個問題：1)◆人力資源信息渠道組織協(xié)調(diào)◆營銷能力專利、訣竅、情報市場定位的準(zhǔn)確性科研、技術(shù)裝備營銷組合的有效性◆市場資源市場占有率商譽(yù)、商標(biāo)但這種分析必須考慮到基礎(chǔ)性要素與功能性要素之間的關(guān)系。2.（3）庫存。以上五個方面的優(yōu)劣勢可以決定企業(yè)的成敗，因此企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計和管理必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)。生產(chǎn)審計問卷表生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)過程1)工廠、庫房和銷售點的位置是否合理？4)企業(yè)是否決得了原材料、在制品和產(chǎn)成品的合理庫存水平？4)企業(yè)是否制定了合理有效的生產(chǎn)政策？6)從戰(zhàn)略角度進(jìn)行的營銷能力分析，主要包括三方面的內(nèi)容：一是市場定位的能力，二是營銷組合的有效性，三是管理能力。市場營銷分析問卷市場營銷系統(tǒng)：1)企業(yè)管理者是否定期檢查了銷售成本？9)產(chǎn)品線的深度是否因擴(kuò)大或收縮？產(chǎn)品線的寬度是否擴(kuò)大或收縮？3)企業(yè)銷售渠道及其各環(huán)節(jié)的有效性如何？是否應(yīng)當(dāng)改變銷售渠道？11)銷售隊伍在數(shù)量和質(zhì)量上是否與企業(yè)的有效戰(zhàn)略相適應(yīng)？19)企業(yè)的科研與開發(fā)在科學(xué)技術(shù)水平方面有四個層次：即科學(xué)發(fā)現(xiàn)、新產(chǎn)品開發(fā)、老產(chǎn)品的改進(jìn)、設(shè)備工藝的技術(shù)改造。否則企業(yè)就要考慮和高等院?；蚩蒲袉挝缓献?，以解決技術(shù)開發(fā)和技術(shù)改造的問題。企業(yè)是否有使企業(yè)的研究與開發(fā)工作有效的信息與資源？4)企業(yè)是否了解競爭對手的研究與開發(fā)戰(zhàn)略？12)這就需要搞好勞動組織工作，是人盡其才，才盡其用，節(jié)約勞動時間，提高勞動生產(chǎn)率，尤其是要搞好三項制度的改革，即勞動用工制度的改革、工資分配制度的改革、勞動保險制度的改革。（3）提高勞動生產(chǎn)率。（3）挖掘財力潛力企業(yè)的財力是企業(yè)擁有的物質(zhì)資產(chǎn)與金融資產(chǎn)的貨幣表現(xiàn)。要提高項目建成率，應(yīng)從建設(shè)的程序入手，采取如下措施：嚴(yán)格按照基建程序做事，搞好建設(shè)前期的可行性研究；搞好勘察設(shè)計工作；做好施工設(shè)備、組織好建筑和安裝工程施工；重視搞好工程投產(chǎn)準(zhǔn)備工作。企業(yè)的人員素質(zhì)是企業(yè)素質(zhì)的關(guān)鍵，它包括企業(yè)干部素質(zhì)和企業(yè)職工素質(zhì)。2，企業(yè)基礎(chǔ)能力。所以對收益力既要有縱向比較，又有橫向比較，既有比率比較，又要有凈利額的比較。生產(chǎn)率。產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力不是指產(chǎn)品現(xiàn)有的市場地位，而是指為了發(fā)展新產(chǎn)品與改善現(xiàn)有產(chǎn)品的品質(zhì)時，公司在技術(shù)、制造及市場領(lǐng)域里是否具有創(chuàng)造及采用最新科學(xué)技術(shù)上的知識的能力。公司應(yīng)該把它作為在各領(lǐng)域內(nèi)的最基本的項目，因為員工態(tài)度可以反映主管人員對員工個人的基本欲求與目標(biāo)的滿足是否負(fù)起了責(zé)任。短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡。這種有限性是雙重的，第一，外部能提供的資源是有限的，這種能力除了資金的限制外，海域供應(yīng)渠道等其他要素有關(guān)。任何企業(yè)在經(jīng)營實踐過程中總有成功和失敗的經(jīng)歷，使之積累了一定的經(jīng)驗。要彌補(bǔ)差距，就要內(nèi)外結(jié)合，找出產(chǎn)生差距的主要條件因素。確定每一主要因素的分值。如果是與環(huán)境因素相對照，則是要看某一內(nèi)部條件因素與環(huán)境因素的協(xié)調(diào)行為標(biāo)準(zhǔn)，但這時每一因素的得分是一加權(quán)值，因為他們同時受著多種外部因素不同程度的影響。下面是企業(yè)內(nèi)部總體條件評價表的一個實例：從商標(biāo)可以看出，質(zhì)量、利潤率、市場占有率、凝聚力、資金分等是企業(yè)的長處，而計劃、組織、科研開發(fā)等是企業(yè)的短處。2，5，另一方面，一家高成本廠商的成本超過其競爭對手的成本越多，那么，它的市場地位就越容易受到侵害公司競爭地位分析 利用價值鏈、戰(zhàn)略成本分析和基準(zhǔn)化超越等工具來確定一個公司的成本競爭力是很有必要的，但是并不夠。第二步就是給每一個強(qiáng)勢指標(biāo)對公司極其關(guān)鍵競爭對手進(jìn)行評分。任何一家在給定的指標(biāo)上得分最高的公司都被認(rèn)為在這個指標(biāo)上有優(yōu)勢，其優(yōu)勢的規(guī)模反映在該公司在這個指標(biāo)上的得分和其他公司在這個指標(biāo)上的分的差值。但是，在產(chǎn)品/服務(wù)差別話很強(qiáng)的行業(yè)中，競爭強(qiáng)是最重要的指標(biāo)可能是品牌普及度、廣告力度、質(zhì)量聲譽(yù)以及分銷能力。上表運用加權(quán)評分體系評估了ABC公司的競爭強(qiáng)勢，我們可以看出加權(quán)評估和不加權(quán)的評估會得到不同的公司排序結(jié)果。這一步必須謹(jǐn)慎。要糾正公司的資源劣勢和防范公司所面臨的外部威脅，公司應(yīng)該采取什么措施？7.下表是一個公司的形勢分析表格。業(yè)績指標(biāo)內(nèi)部資源強(qiáng)勢和競爭能力內(nèi)部弱勢和資源缺陷外部機(jī)會外部威脅3，權(quán)重公司D財務(wù)資源相對成本地位其他（上升/下降？雖然從定性的角度來評價公司的戰(zhàn)略有一定的優(yōu)點（如完整性、內(nèi)部一致性、合理性以及適應(yīng)性），但定量的方法也有其優(yōu)越性。公司的凈利潤率、投資回報率、經(jīng)濟(jì)附加價值的變化趨勢，以及這些盈利能力方面的變化趨勢在行業(yè)內(nèi)的公司間的比較。公司的經(jīng)營業(yè)績?nèi)跬砻鞴镜膽?zhàn)略不強(qiáng)，或公司的戰(zhàn)略執(zhí)行不強(qiáng)，或二者兼而有之。在實踐中，各個公司所表現(xiàn)出來的核心能力是多種多樣的：生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能，創(chuàng)建和操作一個能夠快速而準(zhǔn)確的處理客戶訂單系統(tǒng)的訣竅，新產(chǎn)品的快速開發(fā)，提供很好的售后服務(wù)的能力，選擇良好的零售地點的技能，開發(fā)出受人歡迎的產(chǎn)品和革新能力，采購和產(chǎn)品展銷的技能，在重要技術(shù)上的特有知識，研究客戶需求和品位以及準(zhǔn)確尋求市場變化趨勢的良好方法的體系，同客戶就產(chǎn)品的新用途和使用方式進(jìn)行合作的技能，綜合使用多種技術(shù)創(chuàng)造一個全新的產(chǎn)品的能力。如果一家公司的成本劣勢來源于從供應(yīng)商那里購買的產(chǎn)品成本（行業(yè)價值鏈的上游部分），那么公司的管理者可以采取下列一些戰(zhàn)略行動：1.5.同前向渠道聯(lián)盟/客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏得機(jī)會。再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例（從而提高員工的生產(chǎn)效率，提高關(guān)鍵活動的效率，提高公司資產(chǎn)的利用率，或者改善公司對成本驅(qū)動因素的管理）。投資于節(jié)約成本的技術(shù)改善因素（自動化、機(jī)器人、柔性制造技術(shù)、計算機(jī)控制系統(tǒng)）。他們經(jīng)常通過與內(nèi)部利益相關(guān)者的聯(lián)系來影響公司的戰(zhàn)略。這涉及利益相關(guān)團(tuán)體的權(quán)力問題。利用這種方法可以很好地評估和分析出在新戰(zhàn)略的發(fā)展過程中在哪兒應(yīng)該引入“政治力量”。3.1.在影響更有權(quán)力的利益相關(guān)者的態(tài)度時，他們是非常重要的“聯(lián)盟”。具體分析步驟如下：第一步：由經(jīng)營戰(zhàn)略決策者識別企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。從中可以看出：該企業(yè)的主要優(yōu)勢在產(chǎn)品質(zhì)量，評價值為４，劣勢在組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)性差，評價值為１；從加權(quán)評價值來看，這兩個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可能產(chǎn)生的影響最大；，說明在該企業(yè)內(nèi)部條件的綜合地位行業(yè)平均水平（）以下，應(yīng)引以高度的重視。分析靈活性之前，首先要分析組織面臨的不確定性。第二步：為每個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素指定一個權(quán)重以表明核要素對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的相對重要程度。誰可能會是變化的主要阻止者和推進(jìn)者，為了重新確定特定的利益相關(guān)的位置，是否需要堅持戰(zhàn)備。2.事實上，這些利益相關(guān)者的積極支持本身，會對權(quán)力更大的利益相關(guān)者的態(tài)度產(chǎn)生影響。最難應(yīng)付的團(tuán)體是處于D區(qū)內(nèi)的那些團(tuán)體，因為它們可以很好地支持或阻礙新戰(zhàn)略，但是它們的觀點卻很難預(yù)測。利益相關(guān)者的期望對未來戰(zhàn)略可能的影響。由于利益相關(guān)團(tuán)體所代表的利益不同，他們的期望必然有所不同。圍繞棘手的成本要素進(jìn)行革新，如對工廠和設(shè)備追加投資。通過改造價值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動（如，轉(zhuǎn)向采用完全不同的技術(shù)，從而或許可能超越前向渠道聯(lián)盟的價值臉，直接將產(chǎn)品銷售給最終用戶）。轉(zhuǎn)向更具有經(jīng)濟(jì)性的分銷戰(zhàn)略，包括前向整合。例如，公司同其他供應(yīng)商進(jìn)行緊密的協(xié)調(diào)與合作可以帶來及時（JIT）發(fā)貨，從而降低公司的存貨和內(nèi)部后勤成本，同時還可能使其供應(yīng)商降低倉儲、裝運及生產(chǎn)安排成本這是一個有益于雙方的雙贏結(jié)果。2.一個公司擁有的核心能力可能不止一種，但是，同時擁有好幾種核心能力的公司也是比較少見的。公司能夠比其他活動做得更好并且有著重要競爭意義的內(nèi)部活動被稱為核心競爭能力。公司的整體財務(wù)能力和信用等級是在上升還是在下降？５，這里有兩個比較好的經(jīng)驗指標(biāo)可以說明一個公司的現(xiàn)行戰(zhàn)略是否運行良好：（1）公司是否正在完成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)；（2）公司的業(yè)績是否處于行業(yè)的平均水平之上。在評價公司目前戰(zhàn)略的運行效果時，公司的管理者首先必須考慮搞清楚公司目前的戰(zhàn)略是什么。公司E質(zhì)量/產(chǎn)品性能公司A1=非常弱；權(quán)益投資回報率銷售增長率2019公司是否擁有競爭優(yōu)勢？或者，公司是否應(yīng)該采取行動來抵消公司的競爭劣勢？9.為了準(zhǔn)確的制定公司戰(zhàn)略行動日程上要解決的問題，公司的管理者必須認(rèn)真考慮以下問題：1.因此，對強(qiáng)勢指標(biāo)的重要性進(jìn)行賦支隊評估的結(jié)果有著重要的影響。如果某項強(qiáng)勢變量起著決定性作用，（也可能更高）；而如果有兩到三個比其他的變量更重要的話。賦值：公司的總得分越高，它的競爭地位就越強(qiáng)。不過，如果所需信息很少，從而采用數(shù)據(jù)評判會帶來錯誤和步準(zhǔn)確性，那么，就可以采用強(qiáng)（+）、弱（）和相等（=）的評分等級。對各項活動的成本進(jìn)行標(biāo)桿定位和確定最佳的慣例還不夠，一家公司應(yīng)該在公司業(yè)務(wù)所在戰(zhàn)略上和競爭上有著重要意義的層面同競爭對手進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)。必須要考察的問題有：（1）如果現(xiàn)行的戰(zhàn)略繼續(xù)執(zhí)行下去的話（允許做一些細(xì)微的調(diào)整），那么，公司的市場位置將會改善還是將會惡化？（2）在每一個行業(yè)成功關(guān)鍵因素以及競爭強(qiáng)勢和資源能力的每一個測度指標(biāo)上，公司相對其關(guān)鍵競爭對手的排名如何？（3）公司目前是擁有相對競爭對手的優(yōu)勢還是劣勢？（4）在已知的行業(yè)變革驅(qū)動因素、競爭壓力和競爭對手的預(yù)期行動的情況下，公司捍衛(wèi)其市場地位的能力如何？下表列舉了表明公司的競爭地位式上升還是下降的指標(biāo)。6，因為競爭廠商對工廠和關(guān)鍵設(shè)備的投資往往是在不同的時間進(jìn)行的，所以他們的經(jīng)營設(shè)施就會有某種程度的技術(shù)效率的差異，他們的固定成本如折舊、維修、財產(chǎn)稅以及保險也會不一樣。公司價格成本分析 一個公司的成本和競爭對手比起來是否具有競爭力，是表明該公司的業(yè)務(wù)是強(qiáng)大還是脆弱的一個最有說服力的信號。將每一因素的權(quán)數(shù)乘醫(yī)德分辨得到每個因素的權(quán)數(shù)就得到每一因素的加權(quán)數(shù)。分值從3~+3。上面介紹的四種方法可以結(jié)合起來使用，如下表所示：2，（2）從所屬行業(yè)的特征識別主要因素。企業(yè)有效創(chuàng)造競爭力源泉，在很大程度上取決于這些資源。下表提供了一種企業(yè)資源分析的框架和思路。相反，只顧遠(yuǎn)期，不顧近期，遠(yuǎn)期的目標(biāo)也難以實現(xiàn)。管理人員應(yīng)直接與員工交談，詢問以了解其態(tài)度。人的能力的開發(fā)。產(chǎn)出包括產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)