【正文】 BUILDING A CORE COMPETENCE ?When it is difficult to outstrategize rivals with a superior strategy – ? Next best avenue to industry leadership is to outexecute them – ? Beat them with superior strategy implementation! ?Building core petencies that rivals can’ t match is one of the best ways to outexecute them BUILDING A CORE COMPETENCE ?Strategicallyrelevant core petencies ?Greater proficiency in product development ?Better manufacturing knowhow ?Superior costcutting skills ?Better marketing merchandising skills ?Capability to provide better aftersale service ?Ability to respond quickly to changes in customer needs EXAMPLES OF CORE COMPETENCIES ?Honda ?Expertise in gasoline engine technology small engine design ?Procter Gamble ?Superb marketingdistribution skills and RD capabilities in five core technologies Fats, oils, skin chemistry, surfactants, emulsifiers EXAMPLES OF CORE COMPETENCIES ?Intel ?Design of plex chips for personal puters ?Sony ?Expertise in electronic technology ability to translate this expertise into developing manufacturing innovative products – ?Miniaturized radios video camera and TVs VCRs with unique features CREATING A CORE COMPETENCE ?Creating core petencies is an exercise best orchestrated by senior managers who understand how firm’ s core petence is created and have the clout to enforce necessary working and cooperation among functional departments! VALUE POWER OF A CORE COMPETENCE ?Helps achieve petitive advantage ?Helps pave way for aboveaverage performance over the long run ?Improves chances for longterm success ?Conscious management attention to the task of building strategically relevant internal skills and strengths into the overall anizational scheme is one of the central tasks of anizationbuilding and effective strategy implementation! STRATEGIC ROLE OF TRAINING RETRAINING ?Training takes on strategic importance in efforts to build a skillsbased petence ?Training is a strategycritical activity in businesses where technical knowhow is changing or advancing rapidly ?Strategy implementers ensure training function is ?Adequately funded and ?Effective training programs are in place MATCHING ORGANIZATION STRUCTURE TO STRATEGY ?Principle ?Design internal anization structure around tasks activities most critical to success of a firm’ s strategy ?Matching structure to strategy requires making strategycritical activities and anization units the main building blocks in the anizational structure! MATCHING ORGANIZATION STRUCTURE TO STRATEGY ?Guidelines ?1. Pinpoint primary activities key tasks critical to successful strategy execution ?2. Establish ways to achieve necessary coordination when it doesn’ t make sense to group all facets of an activity under a single manager ?3. Determine degree of authority each unit needs to carry out its assignment effectively ?4. Determine whether noncritical activities can be outsourced more efficiently than performed internally PINPOINTING STRATEGY CRITICAL ACTIVITIES ?Vary according to ?Particulars of a firm’ s strategy ?Value chain makeup ?Competitive requirements ?Identifying a firm’ s strategycritical act。（這些內容實際上與資源、價值鏈分析有很大的重合） 有關企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法 弱 中等 強 評價尺度 1 2 3 4 5 市場滲透能力 產品線的范圍 □ ☆ ⊙ 產品質量 ⊙ □ ☆ 市場占有率 ⊙ ☆ □ 生產能力 生產過程的質量水平 ⊙ □ ☆ 制造周期 □⊙ ☆ 制造成本 ☆ □ ⊙ 科研開發(fā)能力 開發(fā)的新產品數量 ⊙ ☆ □ 企業(yè)的研究能力 ⊙ ☆ □ 有關企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法 財務能力 企業(yè)的債務 ☆ ⊙ □ 現金儲備 ⊙ □ ☆ 可支配資金總量 ☆ □ ⊙人力資源 員工的技能水平 ⊙ □☆ 吸納人才的能力 ⊙ ☆ □ 企業(yè)的工薪水平 ⊙ □ ☆管理能力 企業(yè)的靈活性 ⊙ ☆ □ 決策過程 ⊙ □ ☆注： “□”為本公司； “☆”為競爭對手１； “⊙”為競爭對手２。 ? 通常把能力分為營銷能力、生產能力、財務能力、組織能力、技術開發(fā)能力等五類，也有分為三類乃至六類的觀點。 ? 能力的運用過程是： ? 人 ? ?運用一組資源、知識 ? ?開發(fā)、傳送、交換信息和知識 ? ?完成某一任務或活動（即價值活動）。 ? 因此，從競爭角度看，資源配置只是戰(zhàn)略中的一個問題，而資源開發(fā)（形成優(yōu)勢資源）、積累（提升資源）、整合（組合運用資源）和運用（配置資源）是一組相連貫的戰(zhàn)略課題。 4. 復制性（ Replicability）。 2. 耐久性（ Durability）。 ? 資源的 異質性 資源中的活成分意味著我們可以對資源進行改造，使一個企業(yè)的某種資源（設備、商譽或其他）不同于另一個企業(yè)，（當然也可以模仿其他企業(yè)的資源） 資源的價值 什么樣的資源對企業(yè)最有價值呢？ 巴爾奈（ J. B. Barney）曾列舉出 五項能構成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的資源的條件 ： 1. 在創(chuàng)造價值過程中發(fā)揮重要作用的； 2. 稀缺的； 3. 不可模仿的； 4. 不可替代的； 5. 可以低成本價獲得。 組織資源 企業(yè)的組織結構和它的計劃、控制、協(xié)調系統(tǒng)。 信譽資源 顧客和供應商所認可的品牌、信譽及合作關系。 技術資源 各種知識產權以及與之相關的技術知識。 幾種主要的資源 資源種類 主 要 內 容 財務資源 現金及企業(yè)的融資能力，創(chuàng)造現金收益的能力。 管理學的資源觀 ? 管理學對資源的解釋與經濟學并無不同。 ? 所謂資源，是指企業(yè)在生產經營過程中所投入的各種要素。 第四節(jié) 企業(yè)的資源與能力 資源與能力結構對企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢有著重要的影響。 ? 許多企業(yè)的實踐表明：標桿策略是一種十分有效的管理手段。 活動分析 對于每一項活動，都需要認清： ? 這項活動在創(chuàng)造價值過程中起著什么作用？它重要嗎？ ? 我們現在完成這項活動的方式是否恰當？有無更合理的方式？更先進的技術？ ? 這項活動花費了多少費用？ 基于活動的成本分析 ? 傳統(tǒng)成本假定產品成本是製造成本之總和 , 而作業(yè)制成本假定產品成本是一個整合的程序 , 不只是製造本身 , 而是從耗材 , 原料及零組件運抵工廠卸貨區(qū)開始 , 直到製成產品送抵最終使用者處 . ? 傳統(tǒng)成本是計算 “做完成” 某一件事的成本 , 而作業(yè)制成本則記錄 “未做” 某一件事的成本（如設備閑置的成本） ? 傳統(tǒng)成本假設工廠必須執(zhí)行特定作業(yè) 而且必須按照既定的程序及方式進行 。 例：制衣業(yè)企業(yè)的基本活動 例：花卉業(yè)價值鏈 、中盤商 活動的經濟性 ? 活動的經濟性不同是指決定它們效率的因素不同，譬如一項活動的效率與規(guī)模有關（規(guī)模經濟），另一項卻與累計量有關（學習曲線）。 ? ，確定競爭對手相對成本和成本差異的原因。 ? （ 7）行動的時機，先進入 /后進入，與經濟周期、經濟背景有關。聯(lián)合作業(yè)帶來的經濟性。避免利用市場的成本； 174。(6）一體化的程度： 174。(4）聯(lián)系； 174。 成本驅動因素；差異化驅動因素。 3. 確定每項活動的驅動因素（ D）。 （ 目的 、 成本 、 作用 ） M. Porter對 “ 營銷銷售 ” （ Marketing Sales） 活動的細分為：營銷管理；廣告；銷售隊伍管理；銷售隊伍業(yè)務；技術文獻；促銷 。 基本原則： 清楚的界限 （ B） ； 對產品價值有重要貢獻 （ V） ； 技術特點或水平不同或很重要 （ T） 占成本比重較大或費用正在迅速上升 （ C） ； 不同驅動因素 （ D） 。 ? ?流動性與現金流； ? ?利潤率； ? ?活動性； ? ?籌資； ? ?投資管理； 價值鏈的描述