【正文】 么？比例如何確定？分別將用在何種職位？而在考慮上述問題時最關(guān)鍵的是企業(yè)的商業(yè)模式所配置的資金 狀況 ，也就是你的財務(wù)承受 能力 ，哪些薪酬必須以現(xiàn)金支付？哪些不必用現(xiàn)金支付？因為降低成本是一個相對的概念。根據(jù)價值規(guī)律，在一個正常，成熟的人才 市場 中，人力資源的價格應(yīng)由其價值和 市場 供求關(guān)系所決定。在美國銷售的 184升以下的冰箱中，有20％來自中國海爾；在菲律賓生產(chǎn)的海爾牌冰箱打破了菲律賓冰箱市場被日、美等產(chǎn)品壟斷的局面，在菲律賓大型的連鎖店超市 SM里，海爾冰箱隨到隨銷，受到當(dāng)?shù)叵M者的歡迎。海爾在比利時和荷蘭的經(jīng)銷商，光是咨詢電話就有 200部，如果自己去建立這個咨詢網(wǎng)絡(luò)，肯定沒辦法。第三次到他家打洞，做準(zhǔn)備工作，然后才把空調(diào)拿去安上，所以服務(wù)費非常貴。 比如海爾的空調(diào)到意大利之后，起初一臺要賣 1600多美元，為什么這么貴呢？主要是服務(wù)費貴，用戶如果要買一臺空調(diào)，至少要到他家去三次，第一次去他家看空調(diào)怎樣安裝。目前，海爾在 31個國家建立了經(jīng)銷網(wǎng)，一共擁有近 10000個營銷點，這使得海爾的產(chǎn)品可以隨時進入世界上很多具體的網(wǎng)絡(luò)。從總體上看，海爾集團對營銷渠道的選擇和管理是非常成功的，加上和營銷渠道所交織的強大的售后服務(wù)體系，給海爾集團帶來了巨大的效益。海爾集團還通過制定海爾專賣店激勵政策鼓勵所有的專賣店利用自身便利條件向下屬的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村開拓新的營銷網(wǎng)點。 為使各地專賣店在當(dāng)?shù)財U大網(wǎng)絡(luò)和銷量中發(fā)揮作用，海爾集團營銷中心通過通過每月編制 《 海爾專賣店月刊 》 對專賣店進行指導(dǎo)。 為了加強對專賣店的監(jiān)督和管理，海爾集團每年定期對專賣店進行一次評價和調(diào)整，不符合要求的將被取消專賣店資格。 每一個直銷員每天必須按規(guī)定做好當(dāng)日的日清報告，每周必須會當(dāng)?shù)氐臓I銷中心參加例會，接受新產(chǎn)品知識和營銷知識培訓(xùn)等。 海爾在選擇建立店中店的商家上采取的原則是擇優(yōu)而設(shè)，采用在當(dāng)?shù)卣衅竼T工派入店中店或電器園擔(dān)任直銷員的方法加強對店中店和電器園的控制。 為了加強對各個網(wǎng)點的控制，海爾在各個主要城市設(shè)立了營銷中心。 ，實現(xiàn)雙贏。 ，為顧客購買電器商品和接受售后服務(wù)提供方便。 海爾在國內(nèi)的銷售渠道主要是通過設(shè)立店中店和專賣店，這是海爾營銷渠道中頗具特色的兩種形式。通過語音合成技術(shù)，銷售人員可以查詢當(dāng)前的庫存信息、累計銷售額和銷售歷史記錄、最新的產(chǎn)品信息和知識要點，以及準(zhǔn)確上報每日銷售產(chǎn)品的序列號。 ? ⒈ 對國內(nèi)營銷渠道的控制 海爾在國內(nèi)的銷售體系中應(yīng)用了科大訊飛語音合成技術(shù)。在歐美、東南亞，印有海爾標(biāo)志的用戶服務(wù)車在當(dāng)?shù)匦我坏廓毺氐娘L(fēng)景。 全球化的營銷網(wǎng)絡(luò)是保證產(chǎn)品大批量出口國際市場，參與全球市場競爭的關(guān)鍵。從一定程度上降低了生產(chǎn)成本。到了用戶手里，如果發(fā)生了問題，哪怕是一個封條，也可以憑著“出生記錄”找到責(zé)任人和原因。海爾的產(chǎn)品從第一道工序到出廠都建立了詳細的檔案。在海爾每個車間都設(shè)有“車間日清欄”，每天的質(zhì)量、勞動紀(jì)律、工藝、文明生產(chǎn)、設(shè)備物耗的情況在欄內(nèi)一覽無遺，一清二楚，質(zhì)量狀況在日清單上每兩小時公布一次。隔日，班長會站在腳印上講評昨日的“ 6S” 工作和當(dāng)日的要求，并且還要讓昨日“ 6S” 較差的員工在腳印上檢討自己的工作。 6S大腳印旨在提醒上下員工，其責(zé)任區(qū)是否按照“ 6S”的要求做了，符不符合“ 6S” 標(biāo)準(zhǔn)。 “6S 大腳印” 在車間入口處和作業(yè)區(qū)醒目的地方，印有顯眼的綠色的“ 6S大腳印”。根據(jù)“三 E卡”考核，工人自計日薪，每個人對自己每日的工作都有明確的了解。所謂“三 E” 即英文的“ everyone、everyday、 everything” 。 經(jīng)過十幾年的不斷探索和完善，海爾形成了一套符合企業(yè)特點的、科學(xué)合理的管理方法 —— 日清日高管理法，即 OEC管理，形成企業(yè)內(nèi)部的良性運轉(zhuǎn)機制，并造就出一支高素質(zhì)的員工隊伍。于是總裁張瑞敏突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)倉庫中不合格的冰箱還有 76臺。 質(zhì)量管理 ? 海爾質(zhì)量觀念 —— 高標(biāo)準(zhǔn)，精細化，零缺陷；優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的。海爾至今批量生產(chǎn)的 63臺注塑機器人，已經(jīng)用于生產(chǎn)，節(jié)省人力約 600人，產(chǎn)品質(zhì)量合格率由人工操作的 90%提高到 98%，使企業(yè)效益大增。該生產(chǎn)線的引入不僅直接降低海爾每年的生產(chǎn)成本 2億多元，而且還為海爾提供了一個新的利潤增長點。 生產(chǎn) 先進設(shè)備及技術(shù)的引入 1999年海爾從日本新日鐵引入全套先進的彩色鋼板生產(chǎn)設(shè)備和工藝技術(shù)，建成具備世界先進水平的豪華多彩復(fù)合鋼板生產(chǎn)線。在引進先進的工裝設(shè)備同時，全面引進先進的管理手段和管理標(biāo)準(zhǔn)，積極推行質(zhì)量否決權(quán)制，把一切質(zhì)量過失否決在生產(chǎn)過程中。美高美彩電的開發(fā)周期一般需要 6個月的時間，但海爾與使供應(yīng)商成為合作伙伴，讓其參與開發(fā)過程，同供應(yīng)商不斷進行技術(shù)交流，并且讓供應(yīng)商成提前進入了模具設(shè)計，通過聯(lián)合開發(fā)使美高美彩電開發(fā)周期大大縮短，僅用了 2個月的時間，世界500強企業(yè)有許多已成為海爾的供應(yīng)商，如 GE就是與海爾建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 ,并且為了方便供貸 ,有許多企業(yè)在青島設(shè)廠 ,滿足海爾 JIT運作的要求。海爾全年至少節(jié)約 580萬元，海爾一年的采購費用是 100多億，大約 15000個品種，供應(yīng)商有 2023多家海爾通過整合采購，加強采購管理，使供應(yīng)商的數(shù)目減少到1000多家，集團采購人員減掉了 1/3，并且集中采購，招標(biāo)競價使成本每年降低 5﹪ 以上，一旦實施網(wǎng)上采購， 采購價格更會大幅下降 。例如采色顯像管，整合前只能拿到生產(chǎn)商二、三類用戶的價格，統(tǒng)一采購后，就可享受生產(chǎn)商一類客戶價格，平均每臺至少可便宜 10元，而且供貸服務(wù)得到保證。具體包括以下內(nèi)容：供應(yīng)商的優(yōu)化，招標(biāo)，下達采購計劃，零部件的選購以及全球網(wǎng)絡(luò)資源。 ? 海爾集團的采購管理創(chuàng)新： 2023年以來，海爾在全集團范圍內(nèi)由物流推進本部統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團的物流改革工作，本部下設(shè)采購、配送、儲運三個事業(yè)部，使得采購、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上實現(xiàn)了一體化。 在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產(chǎn)必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。 以下數(shù)據(jù)充分表現(xiàn)了海爾集團建設(shè)物流系統(tǒng)所取得的效益：呆滯物資降低了 90%，倉庫面積減少了 20萬平方米，庫存資金減少 63%，下達定單的周期由原來的 7天以上縮短為現(xiàn)在的 1小時以內(nèi)；同時實現(xiàn)看板管理 4小時送料到工位。 海爾的物流系統(tǒng)打破了封閉的采購模式，吸收有參加整機產(chǎn)品前端設(shè)計能力的具有國際先進水平的分供方，使采購的目的是從為庫存采購轉(zhuǎn)化為定單采購。 下面介紹海爾的措施。其中買價的比重最大，是最關(guān)鍵的因素。 研發(fā)成本在成本中占了了很大一部分，這個階段的成本基本上是課控制的，等到生產(chǎn)期產(chǎn)品成本就只是部分可控，待產(chǎn)品完工后就無所謂可控與否了，因此要注意控制好這一