【正文】 模型 海爾市場(chǎng)鏈同步流程模型 物流推進(jìn)本部下設(shè)三個(gè)中心，分別為： ? 采購(gòu)中心 （負(fù)責(zé)供應(yīng)商資源的管理，采購(gòu)成本的降低與戰(zhàn)略采購(gòu)物資的采購(gòu)） ? JIT定單執(zhí)行中心 （負(fù)責(zé)按定單將物資入庫(kù)，并 JIT配送至工位 ） ? 配送中心 （負(fù)責(zé)將成品配送至最終用戶(hù)） 。 海爾的物流系統(tǒng)打破了封閉的采購(gòu)模式，吸收有參加整機(jī)產(chǎn)品前端設(shè)計(jì)能力的具有國(guó)際先進(jìn)水平的分供方，使采購(gòu)的目的是從為庫(kù)存采購(gòu)轉(zhuǎn)化為定單采購(gòu)。 通過(guò)三個(gè) JIT，即 JIT采購(gòu)、JIT送料、 JIT配送，實(shí)現(xiàn)以時(shí)間消滅空間，達(dá)到零庫(kù)存的創(chuàng)新目標(biāo)。 以下數(shù)據(jù)充分表現(xiàn)了海爾集團(tuán)建設(shè)物流系統(tǒng)所取得的效益：呆滯物資降低了 90%，倉(cāng)庫(kù)面積減少了 20萬(wàn)平方米，庫(kù)存資金減少 63%，下達(dá)定單的周期由原來(lái)的 7天以上縮短為現(xiàn)在的 1小時(shí)以?xún)?nèi)；同時(shí)實(shí)現(xiàn)看板管理 4小時(shí)送料到工位。通過(guò)先進(jìn)的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，園內(nèi)的制造企業(yè)能夠按定單進(jìn)行采購(gòu)、為定單而采購(gòu)，消滅庫(kù)存。 在海爾，倉(cāng)庫(kù)不再是儲(chǔ)存物資的水庫(kù)，而是一條流動(dòng)的河，河中流動(dòng)的是按單采購(gòu)來(lái)生產(chǎn)必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫(kù)存。 這樣就極大的 降低了海爾的采購(gòu)成本 ，另一方面，按單定購(gòu)減少了庫(kù)存的同時(shí)也降低了對(duì)現(xiàn)金流的需求。 ? 海爾集團(tuán)的采購(gòu)管理創(chuàng)新： 2023年以來(lái)，海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)由物流推進(jìn)本部統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團(tuán)的物流改革工作，本部下設(shè)采購(gòu)、配送、儲(chǔ)運(yùn)三個(gè)事業(yè)部，使得采購(gòu)、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)了一體化。 ? 改革后的采購(gòu)事業(yè)的職業(yè)責(zé)主要是負(fù)責(zé)向供應(yīng)商采購(gòu)產(chǎn)品所需要的零部件，并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理。具體包括以下內(nèi)容：供應(yīng)商的優(yōu)化，招標(biāo)，下達(dá)采購(gòu)計(jì)劃，零部件的選購(gòu)以及全球網(wǎng)絡(luò)資源。利用整合后的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，大宗物料實(shí)現(xiàn)了 大規(guī)模采購(gòu) ，從而獲得國(guó)內(nèi)同行業(yè)內(nèi) 最優(yōu)的性能價(jià)格比 。例如采色顯像管，整合前只能拿到生產(chǎn)商二、三類(lèi)用戶(hù)的價(jià)格，統(tǒng)一采購(gòu)后，就可享受生產(chǎn)商一類(lèi)客戶(hù)價(jià)格，平均每臺(tái)至少可便宜 10元，而且供貸服務(wù)得到保證。僅此一項(xiàng)。海爾全年至少節(jié)約 580萬(wàn)元，海爾一年的采購(gòu)費(fèi)用是 100多億，大約 15000個(gè)品種，供應(yīng)商有 2023多家海爾通過(guò)整合采購(gòu)，加強(qiáng)采購(gòu)管理，使供應(yīng)商的數(shù)目減少到1000多家，集團(tuán)采購(gòu)人員減掉了 1/3，并且集中采購(gòu)，招標(biāo)競(jìng)價(jià)使成本每年降低 5﹪ 以上，一旦實(shí)施網(wǎng)上采購(gòu)， 采購(gòu)價(jià)格更會(huì)大幅下降 。 但海爾認(rèn)為 優(yōu)化供應(yīng)商比單純降價(jià)更重要 ，因此，海爾與供應(yīng)商 建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 ，讓供應(yīng)商與有關(guān)零部件設(shè)計(jì)，海爾美高美彩電的開(kāi)發(fā)過(guò)程就是同供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合開(kāi)發(fā)，并行開(kāi)發(fā)的典型事例。美高美彩電的開(kāi)發(fā)周期一般需要 6個(gè)月的時(shí)間，但海爾與使供應(yīng)商成為合作伙伴，讓其參與開(kāi)發(fā)過(guò)程，同供應(yīng)商不斷進(jìn)行技術(shù)交流，并且讓供應(yīng)商成提前進(jìn)入了模具設(shè)計(jì)，通過(guò)聯(lián)合開(kāi)發(fā)使美高美彩電開(kāi)發(fā)周期大大縮短，僅用了 2個(gè)月的時(shí)間，世界500強(qiáng)企業(yè)有許多已成為海爾的供應(yīng)商，如 GE就是與海爾建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 ,并且為了方便供貸 ,有許多企業(yè)在青島設(shè)廠 ,滿(mǎn)足海爾 JIT運(yùn)作的要求。 海爾在追求一流產(chǎn)品的同時(shí)，十分重視追求一流的管理，以質(zhì)量為中心從嚴(yán)治理，花大力氣強(qiáng)化以質(zhì)量為主線的科學(xué)管理體系。在引進(jìn)先進(jìn)的工裝設(shè)備同時(shí)，全面引進(jìn)先進(jìn)的管理手段和管理標(biāo)準(zhǔn)，積極推行質(zhì)量否決權(quán)制，把一切質(zhì)量過(guò)失否決在生產(chǎn)過(guò)程中。管理方法不斷改進(jìn)創(chuàng)新，以基礎(chǔ)管理和現(xiàn)場(chǎng)管理為重點(diǎn)，把 IE、 6S活動(dòng)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、全面質(zhì)量管理、系統(tǒng)工程和價(jià)值工程等引入企業(yè)管理，既有效地降低了生產(chǎn)成本，又保證了產(chǎn)品的質(zhì)量。 生產(chǎn) 先進(jìn)設(shè)備及技術(shù)的引入 1999年海爾從日本新日鐵引入全套先進(jìn)的彩色鋼板生產(chǎn)設(shè)備和工藝技術(shù)，建成具備世界先進(jìn)水平的豪華多彩復(fù)合鋼板生產(chǎn)線。海爾彩色特種鋼板生產(chǎn)線的定位為家電企業(yè)，主要為海爾集團(tuán)的產(chǎn)品配套。該生產(chǎn)線的引入不僅直接降低海爾每年的生產(chǎn)成本 2億多元，而且還為海爾提供了一個(gè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。 海爾六自由度機(jī)器人可以代替人工用于搬運(yùn)、點(diǎn)焊、堆積貨物，始終如一地進(jìn)行高效的工作，大大提高了工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量。海爾至今批量生產(chǎn)的 63臺(tái)注塑機(jī)器人，已經(jīng)用于生產(chǎn)，節(jié)省人力約 600人，產(chǎn)品質(zhì)量合格率由人工操作的 90%提高到 98%，使企業(yè)效益大增。機(jī)器人不僅能夠取代人的體力勞動(dòng)，廣泛應(yīng)用于焊接、裝配、搬運(yùn)、加工、噴涂、碼垛等復(fù)雜作業(yè)， 而且能提高質(zhì)量、市場(chǎng)效率和市場(chǎng)反映速度。 質(zhì)量管理 ? 海爾質(zhì)量觀念 —— 高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷；優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的。 ? 海爾管理模式 —— 日事日畢，日清日高 1985年，一位用戶(hù)向海爾反映其生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問(wèn)題。于是總裁張瑞敏突擊檢查了倉(cāng)庫(kù)，發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)中不合格的冰箱還有 76臺(tái)。于是張瑞敏決定：開(kāi)一個(gè)全體員工的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，把 76臺(tái)不合格冰箱當(dāng)眾砸毀！ 砸冰箱事件讓海爾人明白，任何企業(yè)要走品牌戰(zhàn)略的發(fā)展道路，質(zhì)量永遠(yuǎn)是生存之本。 經(jīng)過(guò)十幾年的不斷探索和完善，海爾形成了一套符合企業(yè)特點(diǎn)的、科學(xué)合理的管理方法 —— 日清日高管理法，即 OEC管理，形成企業(yè)內(nèi)部的良性運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，并造就出一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。 “ 三 E卡” 海爾的每一名員工都有一張“三 E卡”， 每日獎(jiǎng)罰數(shù)據(jù)都在上面的“日清”欄內(nèi)反映出來(lái)。所謂“三 E” 即英文的“ everyone、everyday、 everything” 。員工每天必須填寫(xiě)這張卡，其收入跟這個(gè)卡片直接掛鉤。根據(jù)“三 E卡”考核，工人自計(jì)日薪，每個(gè)人對(duì)自己每日的工作都有明確的了解。這張日清卡，把整個(gè)的工作大目標(biāo)分解落實(shí)到每個(gè)人身上，使得產(chǎn)品的質(zhì)量能夠保證。 “6S 大腳印” 在車(chē)間入口處和作業(yè)區(qū)醒目的地方，印有顯眼的綠色的“ 6S大腳印”。 “ 6S” 的內(nèi)容是“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”。 6S大腳印旨在提醒上下員工，其責(zé)任區(qū)是否按照“ 6S”的要求做了，符不符合“ 6S” 標(biāo)準(zhǔn)。每日下班后，班長(zhǎng)都會(huì)站在此處，總結(jié)當(dāng)日“ 6S” 及其他工作指標(biāo)的完成情況。隔日，班長(zhǎng)會(huì)站在腳印上講評(píng)昨日的“ 6S” 工作和當(dāng)日的要求，并且還要讓昨日“ 6S” 較差的員工在腳印上檢討自己的工作。 海爾在上下工序建立起嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)督機(jī)制，每個(gè)工人把下道工序當(dāng)作用戶(hù)，質(zhì)量指標(biāo)日益提高。在海爾每個(gè)車(chē)間都設(shè)有“車(chē)間日清欄”，每天的質(zhì)量、勞動(dòng)紀(jì)律、工藝、文明生產(chǎn)、設(shè)備物耗的情況在欄內(nèi)一覽無(wú)遺，一清二楚，質(zhì)量狀況在日清單上每?jī)尚r(shí)公布一次。 十個(gè)重點(diǎn)工序都設(shè)有質(zhì)量控制臺(tái)， 156個(gè)質(zhì)量控制點(diǎn)都有質(zhì)量跟蹤單。海爾的產(chǎn)品從第一道工序到出廠都建立了詳細(xì)的檔案。海爾人稱(chēng)，我們的每件產(chǎn)品都像是一個(gè)剛出生的孩子，有他的出生記錄。到了用戶(hù)手里，如果發(fā)生了問(wèn)題，哪怕是一個(gè)封條，也可以憑著“出生記錄”找到責(zé)任人和原因。 有效的管理理念及制度的建立使得企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的各個(gè)環(huán)