【正文】 慣是否不同 。 廣州寶潔公司的做法是給分銷商和大客戶一樣的價格 。 造成分銷商賣給大客戶可以賺錢 ， 大客戶也樂得從分銷商那里進貨 ， 如圖中的 B點 。 如果分銷成本高于其分銷所得的價差 ，分銷商是不會做這筆生意的 。 但是如何確保分銷商 “ 一心一意 ” 地服務中小客戶呢 ？ 硬行規(guī)定分銷商不得服務大客戶是解決不了問題的 ， 關(guān)鍵是巧妙地利用價格杠桿 。 這就意味著生產(chǎn)商在努力向大客戶提供直接服務 （ 大客戶重要性及節(jié)約成本原因 ） 的同時 ， 必須依靠分銷商去覆蓋小店 。 雖然連鎖店在以每年近 25％ （ 零售額 ） 的速度增長 ， 但單獨零售小店仍將在未來十年內(nèi)占據(jù)重要地位 。 對生產(chǎn)商來說 ， 如果某個市場的零售行業(yè)尚處于低集約化的階段 ，那么有效地利用分銷商將成為關(guān)系到產(chǎn)品能否到達最終用戶的關(guān)鍵 。 對職權(quán)的劃分 ， 可以采用 RAID方法進行定義 （ 其中： R－ Remend代表發(fā)起 ， A－ Agree代表同意 ， I－ Input代表意見 ， D－Decide代表決策 ） 。 解決這些問題的根本 ， 是對直銷和分銷進行明確的劃分 ， 包括對客戶名單的劃分和職權(quán)的劃分 。 銷售部門和分銷管理部門之間的職權(quán)不清導致了和洋公司在很多問題上存在著 “ 誰都有發(fā)言權(quán) ， 誰都沒有決策權(quán) ” 的現(xiàn)狀 。 既然如此 ， 就不要解決好了 ， 可是仍舊不行 ！ 四、和洋公司的解決方案 狄保萊 （ 貝恩公司副總裁 ） ： 統(tǒng)一的渠道管理策略是成功的銷售體系的核心 ， 缺乏統(tǒng)一的渠道管理策略是造成和洋公司當前直 、 分銷價格體系混亂的根本原因 。 已經(jīng)黔驢技窮的賈科異想天開地想到 ， 干脆允許分銷商在全國范圍內(nèi)銷售算了 ， 不由銷售人員而由分銷管理部統(tǒng)一負責 ， 可各種問題又接踵而至 。 很明顯 ， 如果這樣做 ， 銷售人員的利益將受到直接影響 。 扣獎金當然并不是最終目的 ， 而透過銷售人員對分銷商進行一定的威懾 ， 才是重要的 。 困難的地方在于分銷商越界銷售多數(shù)都不能為和洋公司所知 。 通過這種方式 ， 迫使銷售人員對自己負責的分銷商的業(yè)務活動加強控制 ， 以防止越界銷售發(fā)生 。 賈科估計 ， 如果銷售人員愿意 ， 即使不能讓自己的分銷完全停止越界銷售的話 ， 至少可以讓他們有所收斂 。 四、和洋公司的解決方案 第三種方法有點像是曲線救國 ， 即通過對銷售人員施加壓力來影響分銷商 。真正的原因恐怕是 ， 沒有任何一個銷售人員愿意擔丟掉分銷商和銷售額的風險 。 誠然 ， 要統(tǒng)一折扣將會對部分分銷商有較大影響 ， 但據(jù)賈科估計 ， 多數(shù)分銷商應該還能接受 。 要是將所有分銷商的折扣 ， 都按現(xiàn)有的最高標準執(zhí)行 ， 和洋公司的損失未免又太大 。 第三 ， 分銷商的折扣均由來以久 ， 許多分銷商是兩三年來 ， 一直適用某一折扣 ， 要突然改變 ， 其困難程度將遠遠超乎想象 。 再者 ， 各地市場環(huán)境也不一樣 ， 有的競爭十分激烈 ， 包括其他品牌在內(nèi)的同類產(chǎn)品的價格水平普遍偏低 ， 而有的地區(qū)競爭剛緩和許多 。 但此方案遭到銷售部門更強烈的反對 。 享受較高折扣的分銷商 ， 在價格上無疑更具競爭力 ， 也更有可能到本地區(qū)以外爭奪客戶 。 再者說 ， 分銷歸根到底屬于銷售 ， 不理會銷售部門的意見 ， 也不是辦法 。 有關(guān)信息的傳達 ， 也都是先到各地區(qū)銷售經(jīng)理那里 ， 再由銷售經(jīng)理授意銷售人員往下進行 。 賈科曾想由分銷管理部以公司的名義 ， 向分銷商發(fā)出通知或警告 ， 但這樣做并不妥當 。 更深一層的原因是 ， 大家都自稱是越界銷售的受害者 ， 可這顯然是不可能的 ， 必定有人是受益者 。 一般來說 ， 分銷商因為擔心和洋公司拿到客戶名單后 ， 也許會直接銷售給這些客戶 ， 所以都不愿通報如上所說的各種信息 。 為達此目的 ， 負責分銷商的各地區(qū)經(jīng)理和銷售人員 ， 應向分銷商索要其客戶資料 ， 如名稱 、 地址 、 合同金額等；并應向分銷商說明 ， 一但發(fā)現(xiàn)越界銷售的行為 ， 立即取消其分銷資格 。 其實 ， 針對分銷商越界銷售 ， 賈科和分銷管理部已提出了好幾種解決方案 ， 但由于銷售部門的反對 ， 都無法實施下去 。 賈科作為地區(qū)以外的人 ， 既缺乏信息 ， 又未得到公司的明確授權(quán) ， 不便對地區(qū)經(jīng)理的要求予以否定 ， 甚至是加以評判 。 一般程序是各地銷售人員先根據(jù)個人判斷 （ 判斷依據(jù)只有天知道 ） ， 向地區(qū)銷售經(jīng)理提出申請 ， 地區(qū)銷售經(jīng)理再同賈科打個招呼 ， 要賈科對其進行授權(quán) 。 比如說對分銷商授權(quán) 。 從成立以來 ， 公司從未對分銷管理部的責權(quán)進行明確的定義 ， “ 管理與分銷有關(guān)的事務 ” 說起來可大可小 。按道理本來與事無關(guān)的分銷管理部，這時反而成了眾矢之的，大家都指責它沒能拿出一個切實可行的辦法，從根本上解決分銷商越界銷售問題和各地之間的爭端。 為了避免地區(qū)以外的分銷商進入 ， 當?shù)劁N售人員或分銷商都會將折扣盡可能地提高 ，對和洋公司整體盈利水平造成負面影響 。 況且 ， 眾所周知 ， 改變獎金制度的目的 ， 是為了在分銷商越界銷售的情況下 ， 使事情變得 “ 合理 ” 一些 。 二、越界銷售 3. 獎金制度也面臨考驗 現(xiàn)有獎金制度已實施了幾年 ， 大家都非常習慣 。 本來各地區(qū)銷售人員各有所長 ， 如果某地區(qū)碰到自己不能解決的問題 ， 很容易就能從其他地區(qū)的同事那里得到支持 。 各地區(qū)之間 ， 甚至各銷售人員之間 ， 免不了關(guān)系變得緊張起來 。 大家都在聲討越界銷售 ， 可大家又全都不由自主地在支持自己的分銷商進行越界銷售 ， 在賈科看來 ， 這不叫惡性循環(huán)叫什么 ！ 2. 接下來受影響的就是各地區(qū)間的合作 因為各地區(qū)銷售人員的獎金是與當?shù)劁N售額直接掛鉤的 ， 所以各地對銷售額都極其重視 ， 對其準確性和公平性要求甚高 。 現(xiàn)在遇到這種情況 ， 當?shù)劁N售則會與自己名下的分銷商聯(lián)系 ， 想辦法把該客戶交由分銷商處理 。 結(jié)果是 ， 雖然公司內(nèi)部銷售人員自己不能越雷池一步 ， 但可以通過名下的分銷商做到這一點 。 即便是有個別最終客戶愿意向和洋公司透露與分銷商的交易 ， 這些支零破碎的信息 ， 也無太大用處 。 分銷商不但不提供客戶名單 ， 為避免明目張膽地違反分銷合同 ， 還會要求外地的最終客戶不要透露貨物來源 。 如果 A地區(qū)的某家分銷商 ， 與 B地區(qū)的某最終客戶也簽訂了銷售合同 ， 情形就更為復雜 。 但實際上 ， 因為分銷商并不向和洋公司通報客戶資料及交易情況 ， 和洋公司是無從得知以上信息的 。 理論上講 ， 為了銷售給最終客戶 X， 分銷商 Y首先得從和洋公司購買 。 在這種情況下 ， 應該按最終客戶 X的所在地 ， 還是按分銷商 Y的所在地 ， 來決定是 A地區(qū) ， 還是 B地區(qū)的銷售額呢 ？ 和洋公司現(xiàn)行的政策既然不允許越界銷售 ， 按理來說 ， 這筆銷售額 ， 就應該按客戶 X的所在地 ， 屬于 A地區(qū) 。 二、越界銷售 可如前所述 ， 由于不少分銷商越界銷售 ， 這部分銷售額的界定和歸屬 ， 就變得十分復雜 。公司很容易按照客戶 銷售人員 銷售地區(qū)的方法，來確定銷售額應該屬于哪個地區(qū)。 越界銷售導致了一系列連鎖反應。 在引進分銷商之前，因為全部是直銷，和洋公司對客戶所在地一清二楚，可以做到嚴密監(jiān)控，所以，也不存在某地區(qū)銷售人員跑到區(qū)域以外進行活動的情況。銷售人員的業(yè)績則以所在地區(qū)的銷售額為標準進行考核，其結(jié)果直接影響銷售人員的獎金。 一、分、直銷沖突 一直以來，和洋公司以行政區(qū)劃為單位，將全國劃分成數(shù)個銷售地區(qū)。 因為現(xiàn)在得到的折扣 ， 比原來直接從和洋公司購買時大 ， 這類客戶或多或少會對和洋公司和原來銷售人員有些抱怨 。 和洋公司對此嚴格禁止 。 為了爭取該類客戶 ， 分銷商常用的方法是提供比和洋公司更優(yōu)惠的折扣 。 一般而言 ， 在同一地區(qū) ， 通?？偸羌扔兄变N ， 又有分銷 。 案例 9：分銷的難題 和洋公司發(fā)展分銷商的原則之一，是給分銷商較一般直接客戶更為優(yōu)惠的折扣，使其有機會發(fā)展自己的業(yè)務并有盈利。 三年多來 ， 分銷商銷售得到了快速發(fā)展 ， 其占公司全部銷售額的比重 ， 從不足 1％ 提高到 30％ 以上 ， 而且仍呈快速增長之勢 。 從那時起 ，公司成立分銷管理部 ， 負責與分銷有關(guān)的事務 。 時至今日 ， 業(yè)務已發(fā)展到相當規(guī)模 ， 僅靠公司內(nèi)部的銷售人員 ， 無法應付為數(shù)眾多且大都規(guī)模不大的客戶們的種種要求 。 ［討論］ 錢老板的問題可能暫時解決了，飲料廠家的問題卻依然存在： 雖然此飲料廠家的銷量有所上升，但是利潤卻下降不少； 經(jīng)銷商的滿意度越來越低，導致收款十分困難； 部分經(jīng)銷商放棄了他們的產(chǎn)品，鋪貨率有所下降； 外地市場并未有效啟動。于是，他另外接了一個中小企業(yè)的飲料總經(jīng)銷，利潤比較高，錢老板迫不得已把那個暢銷飲料的價格放下來爭奪下線客戶，同時用那個暢銷飲料來帶動這個中小企業(yè)飲料的銷售。 于是，低價竄貨就愈演愈烈，不斷升級，經(jīng)銷商出貨價格越走越低，中間價差越來越小，并形成惡性循環(huán)，價格體系遭到嚴重破壞，導致經(jīng)銷商的利潤越來越薄，不到半年時間，價格就接近“賣穿”，最終導致經(jīng)銷商沒有什么錢賺。 不僅如此，此飲料廠家在價格上還給予那些銷量特別大的經(jīng)銷大戶以特別優(yōu)惠，這些經(jīng)銷大戶以很低的價格拿到廠家的貨后，并不是老老實實在自己的區(qū)域內(nèi)銷售，而是到處竄貨，導致其他的經(jīng)銷商叫苦連天，錢老板更是深受其害。此飲料廠家為了搶在夏季之前加快開拓外省市場的速度，對外省新開發(fā)的區(qū)域市場在價格政策上給予經(jīng)銷商特別優(yōu)惠，以此來提高經(jīng)銷商開發(fā)新市場的積極性。但這個暢銷產(chǎn)品并沒有為他帶來利潤，反而帶來了頭痛?！昂娩N的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不好銷”，為了解決這個矛盾，在實踐操作中，一些聰明的經(jīng)銷商就“以好銷的產(chǎn)品來帶動賺錢的產(chǎn)品的銷售”，從而實現(xiàn)自身整體利潤最大化的目的。這樣的話，一旦在甲地發(fā)現(xiàn)乙地產(chǎn)品，就可以判斷出竄貨的來源，企業(yè)也就能迅速作出反應 四、竄貨的治理 （四）建立健全的管理體系 案例 8：經(jīng)銷商“帶貨銷售”怎么辦？ ［說明］ 經(jīng)銷商有時把手中暢銷產(chǎn)品的價格壓低來銷售，甚至是平進平出、不賺錢銷售。 實行產(chǎn)品代碼制，便于企業(yè)對竄貨作出準確判斷和迅速反應。 發(fā)生竄貨的兩地，必然有其他經(jīng)銷商由于利益受損而向企業(yè)舉報，對于舉報的經(jīng)銷商，應該給予獎勵，對竄貨商，就實行四級處罰，即警告、停止廣告支持、取消當年返利和取消其經(jīng)銷權(quán)，按竄貨行為的嚴重程度區(qū)別執(zhí)行。市場總監(jiān)的職責就是帶領(lǐng)市場巡視員經(jīng)常性地檢查巡視各地市場，及時發(fā)現(xiàn)問題，并會同企業(yè)各相關(guān)部門予以解決。二是對銷售終端的管理。 一是對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)銷商的管理。良好的售后服務才能使經(jīng)銷商對企業(yè)有親近感，在經(jīng)營時對企業(yè)有責任感，有忠誠度，不至于主動竄貨來破壞這種感情。只有這樣，才能進可攻，退可守 對于售后服務，一般的企業(yè)都是說得多，做得少。而穩(wěn)健，就是要制定既有激勵效應，又現(xiàn)實可行的營銷目標 。 在返利方面，廠家應在合同中注明以下幾條款： A、返利的標準； B、返利的時間； C、返利的形式； D、返利的附屬條件 四、竄貨的治理 （一）制定完善的營銷政策 ，并在相依區(qū)域內(nèi)分別設(shè)立不同的總經(jīng)銷商，從網(wǎng)絡體系上堵住可能產(chǎn)生跨區(qū)域銷售行為的漏洞 ，建立起區(qū)域內(nèi)的包括二級批發(fā)商，三級批發(fā)商，零售商在內(nèi)的銷售網(wǎng)絡，以區(qū)域內(nèi)完整的銷售體系來抵御其它區(qū)域外總經(jīng)銷商的沖擊 ，就應該維持相關(guān)區(qū)域營銷網(wǎng)絡的相對穩(wěn)定，除非特殊情況，不輕易更換總經(jīng)銷商，避免出現(xiàn)市場真空 “高筑墻，不擴張”的相鄰市場關(guān)系政策。完善的促銷政策應考慮合理的促銷目標、適度的獎勵額度、恰當?shù)拇黉N時間、嚴格的兌獎措施和有效的市場監(jiān)控，以確保整個促銷活動在計劃范圍之內(nèi)進行，防止出現(xiàn)失控。 。 業(yè)在和經(jīng)銷商簽定專營權(quán)合同時，要對竄貨問題作出明確的規(guī)定。 企業(yè)的價格政策不僅要考慮出廠價格，而且還要考慮一批價、二批價、終端銷售價。由于沒有足夠的利潤支撐，廠商將不得不從成本控制上做文章，其結(jié)果是產(chǎn)品質(zhì)量得不到保證，最終受害的是消費者 ，嚴重