【正文】 廣州寶潔公司的做法是給分銷商和大客戶一樣的價(jià)格 。 造成分銷商賣給大客戶可以賺錢 ， 大客戶也樂(lè)得從分銷商那里進(jìn)貨 ， 如圖中的 B點(diǎn) 。 如果分銷成本高于其分銷所得的價(jià)差 ，分銷商是不會(huì)做這筆生意的 。 但是如何確保分銷商 “ 一心一意 ” 地服務(wù)中小客戶呢 ？ 硬行規(guī)定分銷商不得服務(wù)大客戶是解決不了問(wèn)題的 ， 關(guān)鍵是巧妙地利用價(jià)格杠桿 。 這就意味著生產(chǎn)商在努力向大客戶提供直接服務(wù) （ 大客戶重要性及節(jié)約成本原因 ） 的同時(shí) ， 必須依靠分銷商去覆蓋小店 。 雖然連鎖店在以每年近 25％ （ 零售額 ） 的速度增長(zhǎng) ， 但單獨(dú)零售小店仍將在未來(lái)十年內(nèi)占據(jù)重要地位 。 對(duì)生產(chǎn)商來(lái)說(shuō) ， 如果某個(gè)市場(chǎng)的零售行業(yè)尚處于低集約化的階段 ，那么有效地利用分銷商將成為關(guān)系到產(chǎn)品能否到達(dá)最終用戶的關(guān)鍵 。 對(duì)職權(quán)的劃分 ， 可以采用 RAID方法進(jìn)行定義 （ 其中： R－ Remend代表發(fā)起 ， A－ Agree代表同意 ， I－ Input代表意見(jiàn) ， D－Decide代表決策 ） 。 解決這些問(wèn)題的根本 ， 是對(duì)直銷和分銷進(jìn)行明確的劃分 ， 包括對(duì)客戶名單的劃分和職權(quán)的劃分 。 銷售部門和分銷管理部門之間的職權(quán)不清導(dǎo)致了和洋公司在很多問(wèn)題上存在著 “ 誰(shuí)都有發(fā)言權(quán) ， 誰(shuí)都沒(méi)有決策權(quán) ” 的現(xiàn)狀 。 既然如此 ， 就不要解決好了 ， 可是仍舊不行 ！ 四、和洋公司的解決方案 狄保萊 （ 貝恩公司副總裁 ） ： 統(tǒng)一的渠道管理策略是成功的銷售體系的核心 ， 缺乏統(tǒng)一的渠道管理策略是造成和洋公司當(dāng)前直 、 分銷價(jià)格體系混亂的根本原因 。 已經(jīng)黔驢技窮的賈科異想天開(kāi)地想到 ， 干脆允許分銷商在全國(guó)范圍內(nèi)銷售算了 ， 不由銷售人員而由分銷管理部統(tǒng)一負(fù)責(zé) ， 可各種問(wèn)題又接踵而至 。 很明顯 ， 如果這樣做 ， 銷售人員的利益將受到直接影響 。 扣獎(jiǎng)金當(dāng)然并不是最終目的 ， 而透過(guò)銷售人員對(duì)分銷商進(jìn)行一定的威懾 ， 才是重要的 。 困難的地方在于分銷商越界銷售多數(shù)都不能為和洋公司所知 。 通過(guò)這種方式 ， 迫使銷售人員對(duì)自己負(fù)責(zé)的分銷商的業(yè)務(wù)活動(dòng)加強(qiáng)控制 ， 以防止越界銷售發(fā)生 。 賈科估計(jì) ， 如果銷售人員愿意 ， 即使不能讓自己的分銷完全停止越界銷售的話 ， 至少可以讓他們有所收斂 。 四、和洋公司的解決方案 第三種方法有點(diǎn)像是曲線救國(guó) ， 即通過(guò)對(duì)銷售人員施加壓力來(lái)影響分銷商 。真正的原因恐怕是 ， 沒(méi)有任何一個(gè)銷售人員愿意擔(dān)丟掉分銷商和銷售額的風(fēng)險(xiǎn) 。 誠(chéng)然 ， 要統(tǒng)一折扣將會(huì)對(duì)部分分銷商有較大影響 ， 但據(jù)賈科估計(jì) ， 多數(shù)分銷商應(yīng)該還能接受 。 要是將所有分銷商的折扣 ， 都按現(xiàn)有的最高標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行 ， 和洋公司的損失未免又太大 。 第三 ， 分銷商的折扣均由來(lái)以久 ， 許多分銷商是兩三年來(lái) ， 一直適用某一折扣 ， 要突然改變 ， 其困難程度將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎想象 。 再者 ， 各地市場(chǎng)環(huán)境也不一樣 ， 有的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈 ， 包括其他品牌在內(nèi)的同類產(chǎn)品的價(jià)格水平普遍偏低 ， 而有的地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)剛緩和許多 。 但此方案遭到銷售部門更強(qiáng)烈的反對(duì) 。 享受較高折扣的分銷商 ， 在價(jià)格上無(wú)疑更具競(jìng)爭(zhēng)力 ， 也更有可能到本地區(qū)以外爭(zhēng)奪客戶 。 再者說(shuō) ， 分銷歸根到底屬于銷售 ， 不理會(huì)銷售部門的意見(jiàn) ， 也不是辦法 。 有關(guān)信息的傳達(dá) ， 也都是先到各地區(qū)銷售經(jīng)理那里 ， 再由銷售經(jīng)理授意銷售人員往下進(jìn)行 。 賈科曾想由分銷管理部以公司的名義 ， 向分銷商發(fā)出通知或警告 ， 但這樣做并不妥當(dāng) 。 更深一層的原因是 ， 大家都自稱是越界銷售的受害者 ， 可這顯然是不可能的 ， 必定有人是受益者 。 一般來(lái)說(shuō) ， 分銷商因?yàn)閾?dān)心和洋公司拿到客戶名單后 ， 也許會(huì)直接銷售給這些客戶 ， 所以都不愿通報(bào)如上所說(shuō)的各種信息 。 為達(dá)此目的 ， 負(fù)責(zé)分銷商的各地區(qū)經(jīng)理和銷售人員 ， 應(yīng)向分銷商索要其客戶資料 ， 如名稱 、 地址 、 合同金額等；并應(yīng)向分銷商說(shuō)明 ， 一但發(fā)現(xiàn)越界銷售的行為 ， 立即取消其分銷資格 。 其實(shí) ， 針對(duì)分銷商越界銷售 ， 賈科和分銷管理部已提出了好幾種解決方案 ， 但由于銷售部門的反對(duì) ， 都無(wú)法實(shí)施下去 。 賈科作為地區(qū)以外的人 ， 既缺乏信息 ， 又未得到公司的明確授權(quán) ， 不便對(duì)地區(qū)經(jīng)理的要求予以否定 ， 甚至是加以評(píng)判 。 一般程序是各地銷售人員先根據(jù)個(gè)人判斷 （ 判斷依據(jù)只有天知道 ） ， 向地區(qū)銷售經(jīng)理提出申請(qǐng) ， 地區(qū)銷售經(jīng)理再同賈科打個(gè)招呼 ， 要賈科對(duì)其進(jìn)行授權(quán) 。 比如說(shuō)對(duì)分銷商授權(quán) 。 從成立以來(lái) ， 公司從未對(duì)分銷管理部的責(zé)權(quán)進(jìn)行明確的定義 ， “ 管理與分銷有關(guān)的事務(wù) ” 說(shuō)起來(lái)可大可小 。按道理本來(lái)與事無(wú)關(guān)的分銷管理部，這時(shí)反而成了眾矢之的，大家都指責(zé)它沒(méi)能拿出一個(gè)切實(shí)可行的辦法，從根本上解決分銷商越界銷售問(wèn)題和各地之間的爭(zhēng)端。 為了避免地區(qū)以外的分銷商進(jìn)入 ， 當(dāng)?shù)劁N售人員或分銷商都會(huì)將折扣盡可能地提高 ，對(duì)和洋公司整體盈利水平造成負(fù)面影響 。 況且 ， 眾所周知 ， 改變獎(jiǎng)金制度的目的 ， 是為了在分銷商越界銷售的情況下 ， 使事情變得 “ 合理 ” 一些 。 二、越界銷售 3. 獎(jiǎng)金制度也面臨考驗(yàn) 現(xiàn)有獎(jiǎng)金制度已實(shí)施了幾年 ， 大家都非常習(xí)慣 。 本來(lái)各地區(qū)銷售人員各有所長(zhǎng) ， 如果某地區(qū)碰到自己不能解決的問(wèn)題 ， 很容易就能從其他地區(qū)的同事那里得到支持 。 各地區(qū)之間 ， 甚至各銷售人員之間 ， 免不了關(guān)系變得緊張起來(lái) 。 大家都在聲討越界銷售 ， 可大家又全都不由自主地在支持自己的分銷商進(jìn)行越界銷售 ， 在賈科看來(lái) ， 這不叫惡性循環(huán)叫什么 ！ 2. 接下來(lái)受影響的就是各地區(qū)間的合作 因?yàn)楦鞯貐^(qū)銷售人員的獎(jiǎng)金是與當(dāng)?shù)劁N售額直接掛鉤的 ， 所以各地對(duì)銷售額都極其重視 ， 對(duì)其準(zhǔn)確性和公平性要求甚高 。 現(xiàn)在遇到這種情況 ， 當(dāng)?shù)劁N售則會(huì)與自己名下的分銷商聯(lián)系 ， 想辦法把該客戶交由分銷商處理 。 結(jié)果是 ， 雖然公司內(nèi)部銷售人員自己不能越雷池一步 ， 但可以通過(guò)名下的分銷商做到這一點(diǎn) 。 即便是有個(gè)別最終客戶愿意向和洋公司透露與分銷商的交易 ， 這些支零破碎的信息 ， 也無(wú)太大用處 。 分銷商不但不提供客戶名單 ， 為避免明目張膽地違反分銷合同 ， 還會(huì)要求外地的最終客戶不要透露貨物來(lái)源 。 如果 A地區(qū)的某家分銷商 ， 與 B地區(qū)的某最終客戶也簽訂了銷售合同 ， 情形就更為復(fù)雜 。 但實(shí)際上 ， 因?yàn)榉咒N商并不向和洋公司通報(bào)客戶資料及交易情況 ， 和洋公司是無(wú)從得知以上信息的 。 理論上講 ， 為了銷售給最終客戶 X， 分銷商 Y首先得從和洋公司購(gòu)買 。 在這種情況下 ， 應(yīng)該按最終客戶 X的所在地 ， 還是按分銷商 Y的所在地 ， 來(lái)決定是 A地區(qū) ， 還是 B地區(qū)的銷售額呢 ？ 和洋公司現(xiàn)行的政策既然不允許越界銷售 ， 按理來(lái)說(shuō) ， 這筆銷售額 ， 就應(yīng)該按客戶 X的所在地 ， 屬于 A地區(qū) 。 二、越界銷售 可如前所述 ， 由于不少分銷商越界銷售 ， 這部分銷售額的界定和歸屬 ， 就變得十分復(fù)雜 。公司很容易按照客戶 銷售人員 銷售地區(qū)的方法，來(lái)確定銷售額應(yīng)該屬于哪個(gè)地區(qū)。 越界銷售導(dǎo)致了一系列連鎖反應(yīng)。 在引進(jìn)分銷商之前，因?yàn)槿渴侵变N，和洋公司對(duì)客戶所在地一清二楚，可以做到嚴(yán)密監(jiān)控，所以，也不存在某地區(qū)銷售人員跑到區(qū)域以外進(jìn)行活動(dòng)的情況。銷售人員的業(yè)績(jī)則以所在地區(qū)的銷售額為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，其結(jié)果直接影響銷售人員的獎(jiǎng)金。 一、分、直銷沖突 一直以來(lái)，和洋公司以行政區(qū)劃為單位，將全國(guó)劃分成數(shù)個(gè)銷售地區(qū)。 因?yàn)楝F(xiàn)在得到的折扣 ， 比原來(lái)直接從和洋公司購(gòu)買時(shí)大 ， 這類客戶或多或少會(huì)對(duì)和洋公司和原來(lái)銷售人員有些抱怨 。 和洋公司對(duì)此嚴(yán)格禁止 。 為了爭(zhēng)取該類客戶 ， 分銷商常用的方法是提供比和洋公司更優(yōu)惠的折扣 。 一般而言 ， 在同一地區(qū) ， 通?？偸羌扔兄变N ， 又有分銷 。 案例 9：分銷的難題 和洋公司發(fā)展分銷商的原則之一，是給分銷商較一般直接客戶更為優(yōu)惠的折扣，使其有機(jī)會(huì)發(fā)展自己的業(yè)務(wù)并有盈利。 三年多來(lái) ， 分銷商銷售得到了快速發(fā)展 ， 其占公司全部銷售額的比重 ， 從不足 1％ 提高到 30％ 以上 ， 而且仍呈快速增長(zhǎng)之勢(shì) 。 從那時(shí)起 ，公司成立分銷管理部 ， 負(fù)責(zé)與分銷有關(guān)的事務(wù) 。 時(shí)至今日 ， 業(yè)務(wù)已發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模 ， 僅靠公司內(nèi)部的銷售人員 ， 無(wú)法應(yīng)付為數(shù)眾多且大都規(guī)模不大的客戶們的種種要求 。 ［討論］ 錢老板的問(wèn)題可能暫時(shí)解決了，飲料廠家的問(wèn)題卻依然存在： 雖然此飲料廠家的銷量有所上升，但是利潤(rùn)卻下降不少； 經(jīng)銷商的滿意度越來(lái)越低，導(dǎo)致收款十分困難； 部分經(jīng)銷商放棄了他們的產(chǎn)品，鋪貨率有所下降； 外地市場(chǎng)并未有效啟動(dòng)。于是，他另外接了一個(gè)中小企業(yè)的飲料總經(jīng)銷，利潤(rùn)比較高，錢老板迫不得已把那個(gè)暢銷飲料的價(jià)格放下來(lái)爭(zhēng)奪下線客戶，同時(shí)用那個(gè)暢銷飲料來(lái)帶動(dòng)這個(gè)中小企業(yè)飲料的銷售。 于是，低價(jià)竄貨就愈演愈烈，不斷升級(jí)，經(jīng)銷商出貨價(jià)格越走越低，中間價(jià)差越來(lái)越小，并形成惡性循環(huán)，價(jià)格體系遭到嚴(yán)重破壞，導(dǎo)致經(jīng)銷商的利潤(rùn)越來(lái)越薄，不到半年時(shí)間，價(jià)格就接近“賣穿”，最終導(dǎo)致經(jīng)銷商沒(méi)有什么錢賺。 不僅如此，此飲料廠家在價(jià)格上還給予那些銷量特別大的經(jīng)銷大戶以特別優(yōu)惠，這些經(jīng)銷大戶以很低的價(jià)格拿到廠家的貨后，并不是老老實(shí)實(shí)在自己的區(qū)域內(nèi)銷售，而是到處竄貨，導(dǎo)致其他的經(jīng)銷商叫苦連天，錢老板更是深受其害。此飲料廠家為了搶在夏季之前加快開(kāi)拓外省市場(chǎng)的速度，對(duì)外省新開(kāi)發(fā)的區(qū)域市場(chǎng)在價(jià)格政策上給予經(jīng)銷商特別優(yōu)惠，以此來(lái)提高經(jīng)銷商開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)的積極性。但這個(gè)暢銷產(chǎn)品并沒(méi)有為他帶來(lái)利潤(rùn)，反而帶來(lái)了頭痛?！昂娩N的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不好銷”，為了解決這個(gè)矛盾，在實(shí)踐操作中，一些聰明的經(jīng)銷商就“以好銷的產(chǎn)品來(lái)帶動(dòng)賺錢的產(chǎn)品的銷售”，從而實(shí)現(xiàn)自身整體利潤(rùn)最大化的目的。這樣的話，一旦在甲地發(fā)現(xiàn)乙地產(chǎn)品，就可以判斷出竄貨的來(lái)源，企業(yè)也就能迅速作出反應(yīng) 四、竄貨的治理 （四）建立健全的管理體系 案例 8：經(jīng)銷商“帶貨銷售”怎么辦？ ［說(shuō)明］ 經(jīng)銷商有時(shí)把手中暢銷產(chǎn)品的價(jià)格壓低來(lái)銷售，甚至是平進(jìn)平出、不賺錢銷售。 實(shí)行產(chǎn)品代碼制，便于企業(yè)對(duì)竄貨作出準(zhǔn)確判斷和迅速反應(yīng)。 發(fā)生竄貨的兩地，必然有其他經(jīng)銷商由于利益受損而向企業(yè)舉報(bào)，對(duì)于舉報(bào)的經(jīng)銷商，應(yīng)該給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)竄貨商，就實(shí)行四級(jí)處罰，即警告、停止廣告支持、取消當(dāng)年返利和取消其經(jīng)銷權(quán)，按竄貨行為的嚴(yán)重程度區(qū)別執(zhí)行。市場(chǎng)總監(jiān)的職責(zé)就是帶領(lǐng)市場(chǎng)巡視員經(jīng)常性地檢查巡視各地市場(chǎng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并會(huì)同企業(yè)各相關(guān)部門予以解決。二是對(duì)銷售終端的管理。 一是對(duì)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)銷商的管理。良好的售后服務(wù)才能使經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)有親近感，在經(jīng)營(yíng)時(shí)對(duì)企業(yè)有責(zé)任感，有忠誠(chéng)度，不至于主動(dòng)竄貨來(lái)破壞這種感情。只有這樣，才能進(jìn)可攻，退可守 對(duì)于售后服務(wù)，一般的企業(yè)都是說(shuō)得多，做得少。而穩(wěn)健，就是要制定既有激勵(lì)效應(yīng)，又現(xiàn)實(shí)可行的營(yíng)銷目標(biāo) 。 在返利方面，廠家應(yīng)在合同中注明以下幾條款： A、返利的標(biāo)準(zhǔn)； B、返利的時(shí)間； C、返利的形式； D、返利的附屬條件 四、竄貨的治理 （一）制定完善的營(yíng)銷政策 ，并在相依區(qū)域內(nèi)分別設(shè)立不同的總經(jīng)銷商，從網(wǎng)絡(luò)體系上堵住可能產(chǎn)生跨區(qū)域銷售行為的漏洞 ，建立起區(qū)域內(nèi)的包括二級(jí)批發(fā)商，三級(jí)批發(fā)商，零售商在內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)，以區(qū)域內(nèi)完整的銷售體系來(lái)抵御其它區(qū)域外總經(jīng)銷商的沖擊 ，就應(yīng)該維持相關(guān)區(qū)域營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的相對(duì)穩(wěn)定，除非特殊情況，不輕易更換總經(jīng)銷商，避免出現(xiàn)市場(chǎng)真空 “高筑墻，不擴(kuò)張”的相鄰市場(chǎng)關(guān)系政策。完善的促銷政策應(yīng)考慮合理的促銷目標(biāo)、適度的獎(jiǎng)勵(lì)額度、恰當(dāng)?shù)拇黉N時(shí)間、嚴(yán)格的兌獎(jiǎng)措施和有效的市場(chǎng)監(jiān)控，以確保整個(gè)促銷活動(dòng)在計(jì)劃范圍之內(nèi)進(jìn)行，防止出現(xiàn)失控。 。 業(yè)在和經(jīng)銷商簽定專營(yíng)權(quán)合同時(shí)，要對(duì)竄貨問(wèn)題作出明確的規(guī)定。 企業(yè)的價(jià)格政策不僅要考慮出廠價(jià)格，而且還要考慮一批價(jià)、二批價(jià)、終端銷售價(jià)。由于沒(méi)有足夠的利潤(rùn)支撐，廠商將不得不從成本控制上做文章，其結(jié)果是產(chǎn)品質(zhì)量得不到保證，最終受害的是消費(fèi)者 ，嚴(yán)重威脅著