【正文】 夾在中間的是銷售渠道 ， 包括分銷商和行業(yè)代理 。 同時(shí)和祥還要明確告知分銷商 ， 行業(yè)客戶和其他招標(biāo)客戶不屬于分銷商 ，在未經(jīng)和洋授權(quán)的情況下不允許參與對(duì)其銷售 。 ＠和洋要從價(jià)值定位上明確激勵(lì)分銷商的基本原則 。 有效的做法是 ，首先形成基準(zhǔn)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn) ， 所有分銷商自主向客戶的銷售必須高于這個(gè)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn) ， 這是鐵律 ， 沒有商討的余地；二是廠商控制好分銷商采購(gòu)的基本成本 ， 使得分銷商沒有打折扣的利潤(rùn)空間；三是階段性地對(duì)分銷商業(yè)績(jī)加以評(píng)估進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰 ， 促使其維護(hù)銷售政策 。 在渠道的管理上 ， 賈科要明確定位分銷商的真實(shí)價(jià)值 ， 通過末位淘汰制和經(jīng)濟(jì)手段規(guī)范分銷商的行為 。 當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小 ， 產(chǎn)品知名度較低 ， 產(chǎn)品相對(duì)不成熟 ， 產(chǎn)品對(duì)服務(wù)的要求較強(qiáng)時(shí) ， 企業(yè)不得不自己直接面向客戶 ， 直接銷售產(chǎn)品 。 除了前面案例中提到的直接客戶以分銷商名義提貨引起的折扣差異問題之外 ， 產(chǎn)品分銷商始終會(huì)懷疑廠家利用其服務(wù)優(yōu)勢(shì) 、價(jià)格優(yōu)勢(shì)在與自己競(jìng)爭(zhēng) ， 誘使客戶直接交易 ， 從而喪失分銷產(chǎn)品的積極性 ， 其結(jié)果要么忠誠(chéng)度降低 ， 要么要求更進(jìn)一步的折讓作為補(bǔ)償 ， 引發(fā)惡性循環(huán) 。 總之 ， 盡快擺脫目前的混合經(jīng)營(yíng)狀態(tài)是當(dāng)務(wù)之急 。 在監(jiān)管不到位的情況下 ， 這只能是一筆糊涂帳 。 目前 ， 比較大型的分銷企業(yè)都把建立自己的信息管理系統(tǒng)作為基礎(chǔ)性工作來(lái)對(duì)待 。 公司在這里要注意的是：銷售區(qū)域劃分是否合理 ， 不同區(qū)域差異的處理是否公平 。 專家的診斷及其解決意見 案例 10：樂華兵敗渠道革命 在 2023年 11月份以來(lái)，樂華電器大張旗鼓地鋪設(shè)“一縣一點(diǎn)”的銷售網(wǎng)點(diǎn)，將分公司開到了各縣市，在全國(guó)組成了 30個(gè)分公司，上百個(gè)銷售點(diǎn)。吳認(rèn)為，彩電業(yè)渠道變革已到了事關(guān)企業(yè)“生死存亡”的關(guān)頭。另外，又因樂華彩電維修部門已人去樓空，彩電出現(xiàn)問題便無(wú)人理睬?？偨Y(jié)其銷售下滑的原因，最主要的問題就是市場(chǎng)形象受到影響，其次就是售后服務(wù)還沒跟上。但是，在目前商業(yè)資本尚不成熟的情況下，廠家“完全放手”必然會(huì)產(chǎn)生一定風(fēng)險(xiǎn)。 制造業(yè)集中度高，規(guī)模大，而流通業(yè)比較分散規(guī)模也比較小，在這樣一個(gè)矛盾下，必然會(huì)造成想控制流通業(yè)比較困難的格局，因?yàn)榱魍〞r(shí)必須有強(qiáng)而有力的中間商、代理商。因此，樂華在這種現(xiàn)狀下試圖另辟蹊路，也不是件容易的事。因此在這種環(huán)境下，提出“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的要求，就等于是制造商提高了討價(jià)還價(jià)的籌碼，經(jīng)銷商當(dāng)然可以不買賬。 樂華彩電渠道革命失敗的原因分析 。 從外部來(lái)看，對(duì)代理公司提出“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的要求，也是沒有照顧到代理公司的利益，樂華的本意是希望把原來(lái)花在一些分公司上的錢和庫(kù)存費(fèi)用，返還給經(jīng)銷商，以提高經(jīng)銷商的積極性。 惡疾不是一天形成的，治療也不是“一刀切”換個(gè)銷售渠道就可以把連帶問題也一并解決掉的。通過樂華的這次事件，其它企業(yè)在進(jìn)行變革時(shí)也許可以從樂華此次的失誤當(dāng)中，總結(jié)出一些經(jīng)驗(yàn)和方法，我們?cè)诖肆信e一二。 （ 1） 先解決以往管理松散、貪污、人浮于事、銷售鏈過長(zhǎng)的現(xiàn)狀后，再推出一種新的渠道模式，這樣的陣痛就會(huì)小得多。 （ 3） 將原有的分公司體制平穩(wěn)地轉(zhuǎn)移到代理分銷體系上。 中國(guó)快速發(fā)展的這幾年，很難把家電業(yè)的渠道歸結(jié)為一種單元化的渠道。所以，眾多的更知名的家電廠商 (如長(zhǎng)虹、海爾等 )都采用兩條腿走路：一方面依靠傳統(tǒng)的零售商進(jìn)行銷售，另一方面就是與國(guó)美蘇寧等新興業(yè)態(tài)進(jìn)行合作。中國(guó)真正的中間商市場(chǎng)還沒有成形，還在發(fā)展，這個(gè)體系還不完善。 20:25:1320:25:1320:252/11/2023 8:25:13 PM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。 2023年 2月 11日星期六 下午 8時(shí) 25分 13秒 20:25: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 下午 8時(shí) 25分 13秒 下午 8時(shí) 25分 20:25: 沒有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。 20:25:1320:25:1320:25Saturday, February 11, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 2023年 2月 下午 8時(shí) 25分 :25February 11, 2023 1少年十五二十時(shí)，步行奪得胡馬騎。 20:25:1320:25:1320:252/11/2023 8:25:13 PM 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 :25:1320:25:13February 11, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 下午 8時(shí) 25分 13秒 下午 8時(shí) 25分 20:25: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blandit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis ut cursus. 感 謝 您 的 下 載 觀 看 專家告訴 。 2023年 2月 下午 8時(shí) 25分 :25February 11, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 20:25:1320:25:1320:25Saturday, February 11, 2023 1知人者智，自知者明。 下午 8時(shí) 25分 13秒 下午 8時(shí) 25分 20:25: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023年 2月 11日星期六 下午 8時(shí) 25分 13秒 20:25: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 20:25:1320:25:1320:252/11/2023 8:25:13 PM 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 2023年 2月 下午 8時(shí) 25分 :25February 11, 2023 1行動(dòng)出成果，工作出財(cái)富。 20:25:1320:25:1320:25Saturday, February 11, 2023 1乍見翻疑夢(mèng)，相悲各問年。 如何進(jìn)行渠道變革 靜夜四無(wú)鄰，荒居舊業(yè)貧?！? 中國(guó)快速發(fā)展的這幾年，很難把家電業(yè)的渠道歸結(jié)為一種單元化的渠道。 如何進(jìn)行渠道變革 終端市場(chǎng)是個(gè)復(fù)雜、龐大的市場(chǎng)，不同的地域有不同的銷售環(huán)境和接受方式，因此也就決定了多樣化的銷售渠道。②把原有的經(jīng)銷渠道轉(zhuǎn)到現(xiàn)有的代理分公司里來(lái)，這樣既提高了討價(jià)還價(jià)的能力，又使代理商具備了現(xiàn)成的可以利用的渠道。必竟分銷是以雙贏為目的的。因?yàn)?，惡疾不是一天形成的，治療也不是“一刀切”換個(gè)銷售渠道就可以把連帶問題也一并解決掉的。 樂華彩電渠道革命失敗的原因分析 從專業(yè)化的角度來(lái)看這次樂華的渠道變革，它可以通過市場(chǎng)分工最大限度地降低市場(chǎng)成本，同時(shí)也可以很好的解決以往彩電業(yè)頭痛的庫(kù)存難題，資金周轉(zhuǎn)速度會(huì)加快，彩電費(fèi)用也可以大幅度降低。在付款取貨后，就相當(dāng)于是把產(chǎn)品積壓、占用資金的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到了代理商身上，接受的難度也就大大加強(qiáng) 。從內(nèi)部來(lái)看，原有的分公司，僅管樂華是可以控制的，但是在具體的操作過程中分公司里是有自己獨(dú)立利益的。 如果使用現(xiàn)款現(xiàn)貨的方法來(lái)付款取貨，就相當(dāng)于是把產(chǎn)品積壓、占用資金的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到了代理商的身上。 因?yàn)榍朗侵圃焐毯徒?jīng)銷商處理關(guān)系的一個(gè)場(chǎng)所，這個(gè)場(chǎng)所就是誰(shuí)的討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)，誰(shuí)就能占領(lǐng)主導(dǎo)地位。這也就導(dǎo)致了中國(guó)的制造商需要自己來(lái)鋪設(shè)渠道。分析個(gè)中原因總得看來(lái)是樂華忽視了一些根本性的問題。目前樂華正處在緊急調(diào)整之期。所造成的影響不僅僅挫傷了原有的彩電市場(chǎng)，也使樂華的其它產(chǎn)品同樣受到了連累。但是由此開始，樂華與渠道商的矛盾迅速激化 事件：樂華彩電渠道革命 早在 2023年 9月份，商場(chǎng)的樂華彩電就一直處于缺貨狀態(tài)。為提高利潤(rùn)，公司對(duì)彩電執(zhí)行高價(jià)政策后，不但沒有增加銷售額還使得原有彩電市場(chǎng)迅速萎縮。 部門設(shè)置的尷尬是賈科所不能解決的 ， 公司的主要業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人有必要再次明確公司的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)模式 ， 把產(chǎn)品部門 ， 服務(wù)部門 ，市場(chǎng)部門 ， 銷售部門 ， 財(cái)務(wù)部門之間的關(guān)系清晰化；把國(guó)外產(chǎn)品供應(yīng) ， 國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)管理總部 ， 各地業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu) ， 國(guó)內(nèi)合作伙伴之間的關(guān)系清晰化；把產(chǎn)品從生產(chǎn)出來(lái)直到用戶手中的全過程的價(jià)值分配 、 利益分配過程清晰化 。更進(jìn)一步的做法是把市場(chǎng)推廣基金的發(fā)放也與分銷商銷售行為的考核掛鉤 ， 使分銷商越界銷售沒有太多利益 ， 反而可能受損失 。 老實(shí)說 ， 公司在這種狀態(tài)下所制定越界銷售屬于非法的考核規(guī)則是沒有監(jiān)控基礎(chǔ)的 。 本案例中提到的越界銷售控制 ， 實(shí)際上是分銷商運(yùn)營(yíng)管理的任務(wù)之一 。 不論那種情況 ， 選擇了分銷 ， 實(shí)際上是廠商在用讓利的手段 ， 用能力外包的形式建立業(yè)務(wù)價(jià)值鏈條 。 這就是本案例中面對(duì)的直銷和分銷混合型業(yè)務(wù)的難題 。 相信通過這些理念和操作手段的調(diào)整 ， 分銷業(yè)務(wù)會(huì)成為和洋公司銷售增長(zhǎng)的一個(gè)有效的增值渠道 ， 會(huì)有利于維護(hù)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定 ， 將和洋公司 、 銷售員和分銷商的利益統(tǒng)一在一起 。 專家的診斷及其解決意見 3. 現(xiàn)狀如何解決 ？ 今天的賈科和和洋公司確實(shí)面臨著銷售業(yè)務(wù)上一種窘境 。 專家的診斷及其解決意見 和洋的第二個(gè)問題在于沒有良好的分銷商渠道政策 ， 它給予分銷商足夠的利益空間 ， 卻缺乏有效的控制 ， 這集中表現(xiàn)在價(jià)格 、 折扣體系的混亂上 。 直銷將面向大批量采購(gòu)的行業(yè)客戶 ， 中小客戶將從直銷系列轉(zhuǎn)移到分銷渠道 。 將原來(lái)自己?jiǎn)我坏闹变N客戶群細(xì)分為三個(gè)基本客戶群 ， 劃歸三個(gè)渠道完成銷售 ， 并且要采取措施避免相互間的干擾 ， 即避免越渠道銷售 。 首先 ， 和洋分直銷的沖突 、 越界銷售 、 折扣無(wú)法控制 、 激勵(lì)制度面臨挑戰(zhàn) 、 分銷管理部門的無(wú)奈均源于沒有明確的渠道策略 。 ＠和洋的銷售政策操作過程中變了味 ， 分銷商的利益 、 銷售員的利益與公司利益逐步背離 ，因此無(wú)法使得整個(gè)銷售體系順利運(yùn)轉(zhuǎn) ， 銷售部門對(duì)市場(chǎng)局面將無(wú)法控制 。 專家的診斷及其解決意見 畢春斌 （ 和光現(xiàn)代商務(wù)股份有限公司副總裁 ） 1. 和樣的困境 和洋公司的業(yè)務(wù)發(fā)展很快 ， 銷售額不斷增長(zhǎng) ， 分銷商在市場(chǎng)成長(zhǎng)的過程中也獲得了相當(dāng)?shù)睦麧?rùn) ， 因此可以斷定和洋的產(chǎn)品在市場(chǎng)上適銷對(duì)路 ， 而且制造成本和產(chǎn)品品牌有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力 ， 但是這家看來(lái)不錯(cuò)的公司 ， 其銷售體系卻潛伏著一種自殺性的危機(jī) ， 它面臨的困境是： ＠ 分銷商的銷售份額發(fā)展迅速 ， 但是對(duì)分銷商不能有效地加以約束和控制 。 對(duì)這種情況 ， 公司應(yīng)重新劃分分銷商的 “ 勢(shì)力范圍 ” ， 對(duì)出現(xiàn)的跨市分銷商劃出更大的空間 。 從和洋公司的角度 ， 當(dāng)然愿意跟少幾個(gè)分銷商做生意 ， 但又怕很少幾個(gè)分銷商不能有效提供覆蓋 。 由于這時(shí)銷量已相當(dāng)穩(wěn)固 ， 銷售提成的獎(jiǎng)懲機(jī)制不能對(duì)一個(gè)懂渠道管理的銷售經(jīng)理起到好的激勵(lì)作用 。 這時(shí) ， 銷售隊(duì)伍的主要任務(wù)是和分銷商一起將產(chǎn)品分銷到客戶手里 。 可口可樂就是用塑料大瓶裝給大客戶 （ 因?yàn)槿ゴ蟮甑南M(fèi)者一般買大包裝 ） 和玻璃小瓶裝給分銷商 （ 因?yàn)樾〉甑南M(fèi)者一般買小包裝 ） 來(lái)有效控制分銷商和大客戶之間物流的 。 廣州寶潔公司的做法是給分銷商和大客戶一樣的價(jià)格 。 如果分銷成本高于其分銷所得的價(jià)差 ，分銷商是不會(huì)做這筆生意的 。 這就意味著生產(chǎn)商在努力向大客戶提供直接服務(wù) （ 大客戶重要性及節(jié)約成本原因 ） 的同時(shí) ， 必須依靠分銷商去覆蓋小店 。 對(duì)生產(chǎn)商來(lái)說 ， 如果某個(gè)市場(chǎng)的零售行業(yè)尚處于低集約化的階段 ，那么有效地利用分銷商將成為關(guān)系到產(chǎn)品能否到達(dá)最終用戶的關(guān)鍵 。 解決這些問題的根本 ， 是對(duì)直銷和分銷進(jìn)行明確的劃分 ， 包括對(duì)客戶名單的劃分和職權(quán)的劃分 。 既然如此 ， 就不要解決好了 ， 可是仍舊不行 ！ 四、和洋公司的解決方案 狄保萊 （ 貝恩公司副總裁 ） ： 統(tǒng)一的渠道管理策略是成功的銷售體系的核心 ， 缺乏統(tǒng)一的渠道管理策略是造成和洋公司當(dāng)前直 、 分銷價(jià)格體系混亂的根本原因 。 很明顯 ， 如果這樣做 ， 銷售人員的利益將受到直接影響 。 困難的地方在于分銷商越界銷售多數(shù)都不能為和洋公司所知 。 賈科估計(jì) ， 如果銷售人員愿意 ， 即使不能讓自己的分銷完全停止越界銷售的話 ， 至少可以讓他們有所收斂 。真正的原因恐怕是 ， 沒有任何一