【正文】 著業(yè)務的快速發(fā)展，越來越多的分銷商，開始到其他地區(qū)爭奪銷售額。 但在實際操作中 ， 卻是按分銷商 銷售人員 銷售地區(qū)的邏輯 ， 算進了 B地區(qū) 。 最終客戶通常抱著多一事不如少一事的心理 ， 也樂于照辦 。 可現(xiàn)在由于統(tǒng)計上的困難 ， 已不可能達到這樣的要求 。 但這是否也意味著公司不允許越界銷售的政策已經(jīng)改變了呢 ？ 此外 ， 折扣也有越打越高的跡象 。 從一開始 ， 公司就沒有一套統(tǒng)一的標準 ， 規(guī)定什么樣的公司有資格成為分銷商 。 如果哪家分銷商不愿提供所需資料 ，也只好同樣取消其分銷資格 。 如果分銷管理部在銷售部門還表示反對的時候 ， 突然實施某項決定 ， 勢必引起一片混亂 。 不管三七二十一地統(tǒng)一折扣 ，無異于閉門造車 ， 全然不理會用得用不得 。 可是 ， 既然銷售部門如此反對 ， 賈科也只能就此作罷 。 但賈科認為 ，只要有一小部分可以通過不同方式了解到就可以了 ， 畢竟誰也說不準哪一次能被公司發(fā)現(xiàn) 。 對和洋公司而言 ， 其當前渠道管理策略存在的三個主要問題是：銷售部門和分銷管理部門之間的職權不清；沒有合理的分銷價格體系；沿用已過時的獎懲機制 首先 ， 統(tǒng)一的渠道管理要求對客戶明確責任 。 目前中國的零售行業(yè)集約化程度還很低 ， 據(jù)貝恩公司幾個月前的一項市場研究顯示 ， 大型連鎖商店及便利店在中國總零售額中占不到 10％ 。 顯然 ， 和洋公司當前給分銷商的分銷價格 ， 大大低于給大客戶的價格 ， 這個價差甚至大于分銷成本 （ 如圖 ） 。 專家的診斷及其解決意見 獎懲機制是渠道管理策略的另一重要部分 。 分銷商越界銷售表明和洋公司產(chǎn)品分銷程度已很高 （ 否則分銷商會繼續(xù)在所分管地區(qū)尋找 “ 快錢 ” ） ，應果斷采取新的獎懲機制避免 ‘ 銷量第一 ” 的獎懲辦法 。 隨著空間的增加分銷商的邊際成本會跟著增加 ， 直到成本和所得達到平衡 。 由此看來 ， 和洋的分銷業(yè)務是管理不善的 ， 它就像一把雙刃劍 ， 在發(fā)展市場份額的同時 ， 卻也制造著消滅份額的動因 。 和洋要主動將自己中小客戶業(yè)務轉移給當?shù)氐姆咒N商 ， 承諾對分銷商在中小客戶業(yè)務利益上的保護 ， 同時要求分銷商向和洋公開所有的交易信息以掌控市場 。 分銷商通過折扣 ，可以殺價搶奪和洋的直接客戶和其他分銷商的客戶 ， 而且通過這種方式獲得的銷售額會加強其進一步討價還價的談判地位 ， 如此促成銷售員向分銷商的妥協(xié) ， 形成價格節(jié)節(jié)滑落的惡性循環(huán) ， 因此需要形成有效的價格與折扣控制體系 。 和洋公司的問題很具普遍性 ， 相當多的企業(yè)都會遇到由直銷方式向分銷方式轉換的局面 。 和洋公司面對這種局面必須做出抉擇 ， 如果條件成熟 （ 產(chǎn)品相對成熟 ， 知名度較高 ） ， 最好是放棄直銷 ， 所有產(chǎn)品通過分銷完成 （ 即廠家不再直銷 ， 忽視直銷利潤的誘惑 ， 推薦客戶去指定經(jīng)銷商處購買 ， ） ；退而求其次 ， 廠家應該分離產(chǎn)品線適應不同的業(yè)務方式 （ 讓分銷的產(chǎn)品和直銷的產(chǎn)品表現(xiàn)形式不同 ， 例如 ， 讓直銷產(chǎn)品附加特別內容 ） 。 如果公司的銷售管理電腦系統(tǒng)能夠掌握產(chǎn)品銷售的足夠信息 ， 所有的內部考核和外部考核就都建立在數(shù)字的基礎上了 。 在責任和權力清楚的前提下 ， 賈科要逐條梳理分銷體系中的各個任務環(huán)節(jié) ， 這樣才能把分銷業(yè)務的流程梳理清楚 ， 分銷人員的職責劃分清楚 ， 分銷人員的考核指標確定清楚 ， 最后再用信息系統(tǒng)把改革的成果鎖定 。北京國美電器于 2023年 11月撤銷了樂華彩電柜臺，而與樂華合作關系最久的北京大中電器在 2023年也撤消樂華彩電專柜，使銷售處于停滯狀態(tài)。 事件：樂華彩電渠道革命 《成功營銷》視點：樂華變革之錯 在彩電的微利時代，傳統(tǒng)的龐大銷售渠道已經(jīng)成為企業(yè)最大的包袱，當企業(yè)不可能再通過降人工和材料成本業(yè)提高利潤的時候，最有可能的利潤來源就是壓縮原有成本比例就大的渠道費用，因此全面實行代理制從大方向上來看是正確的。明知道這樣做要花費大量的人力、物力、財力，但卻又不得不這樣做。這種風險提升了合作的難度。 樂華在去年銷售看好的時候還只算是一個居于中上游的三線品牌，而在它這次變革時，提出幾乎是一線品牌的企業(yè)才敢提的要求，是不是有點太看不清自己的位置，對自己的處境太樂觀。在實行全面代理制之前，樂華還存在著一個內部管理混亂的問題。這樣也會使風險降低。在可預計的這幾年中，還是一個多元化的階段。 :25:1320:25:13February 11, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 :25:1320:25Feb2311Feb23 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 , February 11, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 2月 11日星期六 8時 25分 13秒 20:25:1311 February 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。勝人者有力，自勝者強。 。 2023年 2月 11日星期六 8時 25分 13秒 20:25:1311 February 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 , February 11, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。所以樂華在進行渠道變革時，為什么一定要給自己制訂個框架，制訂了唯一的一個代理制銷售模式呢？ 帕勒咨詢有限公司董事羅清啟先生認為，真正成熟的代理商在現(xiàn)階段并不存在。 （ 2） 在比較有代表性的地區(qū)做改革試點，在試的過程中發(fā)現(xiàn)問題，改變、完善方案，使這個改革于己于人都可以接受后，再開始大規(guī)模的推廣。從大方向上來看，這種想法是沒有錯的，但是從實際來看，樂華卻把自己推到了危險境地，并且嚴重地影響了其品牌的生命力。因此，這種渠道改革，必然會引起內部人員的不滿，以至部分高層人士關鍵時期離職易位。但是在彩電市場的供求上，制造商沒有討價還價的能力，或者說比其它行業(yè)要弱一些。 。 2023年夏季，廣東大型家電連鎖的某銷售總監(jiān)說：“假如說沒有‘彩電變革風波’，樂華空調今年有可能賣到 100萬臺，而實際上只賣到 30萬臺。 2023年 4月，樂華集團董事長吳少章召集樂華彩電所有管理層包括各地分公司經(jīng)理召開“閉門會”。 控制內部銷售人員的方法最好采用區(qū)域實際銷售數(shù)字來考核 。 出現(xiàn)越界銷售問題的根源是參與者有利可圖：越界的分銷商因此會多得到利潤 ， 內部的渠道銷售人員會得到獎金 。 專家的診斷及其解決意見 坦率的講 ， 直銷和分銷混合在一起的業(yè)務方式使企業(yè)的外在形象 ， 客戶關系 ， 內部考核都面對很多不能自圓其說的困境 。 賈科需要在公司內部建立一個強烈的渠道管理的共識 ， 從銷售戰(zhàn)略的高度將分銷業(yè)務確定為一個獨立運作的銷售體系 ， 并且將分銷管理部定位為銷售部門 。 ＠和洋要明確分銷是銷售業(yè)務的一個戰(zhàn)略性舉措 ， 因此要調整組織架構 ， 將分銷管理部劃歸銷售部門領導 ， 全面負責分銷商的甄選 、 分銷政策的制定與執(zhí)行 、 相關的人員管理與激勵考評 。 什么是銷售渠道 ？ 銷售渠道就是將制造商的產(chǎn)品賣給最終客戶的一個中介 ， 最終客戶的特點不同 ， 因此渠道也可能完全不同 ， 即客戶細分決定了渠道細分 。 分銷商利用從和洋得到的優(yōu)惠價格 ， 破壞了和洋原有的市場體系 。 的確 ， 在中國現(xiàn)時情況下 ， 每個分銷商能有效覆蓋的范圍只能到市級 ， 很少有跨市的分銷商 。 分銷商之間的相互競爭是次要問題 。 但前提是寶潔對這些大客戶提供分銷商很難提供的服務 ， 如直接聯(lián)網(wǎng)和專門促銷等 。 理想的狀態(tài)是生產(chǎn)商自己服務大客戶 ， 由分銷商覆蓋中小客戶 。 對客戶名單的劃分 ， 應該由負責直銷和負責分銷的經(jīng)理依照統(tǒng)一的標準 （ 比如客戶的大小 ， 未來潛力等 ） 共同決定 。 因此 ， 對這種提議的討論結果可想而知 。 大家不都對越界銷售持否定態(tài)度嗎 ， 既然如此 ， 公司不如這樣規(guī)定：一旦發(fā)現(xiàn)某個銷售人員負責的分銷商違反分銷合同 ， 到規(guī)定區(qū)域以外進行銷售活動 ， 公司就將從該銷售人員的獎金中 ，直接扣除一部分 。 銷售部門的意見雖然有一定道理 ， 可顯然有些言過其實 。 因此 ， 賈科的 第二個想法是統(tǒng)一分銷商的折扣 。 由于不能肯定自己到底處于怎樣的地位 ， 誰也不愿意貿(mào)然采取行動 。 但現(xiàn)在 ， 問題出現(xiàn)了 ， 大家卻來責怪賈科和分銷管理部 ， 說他們把關不嚴 ， 弄得分銷商良莠不齊 ， 又不守規(guī)矩 。 對此 ， 賈科感到既委曲又生氣 。 可現(xiàn)在 ， 因為相互懷疑 ， 遇到類似情況 ， 誰都不愿意再為他人幫忙 。 過去 ， 一但遇到地區(qū)以外的客戶詢價 ， 當?shù)劁N售人員總會轉給其所在地區(qū)處理 。 也就是說 ， 僅僅靠公司對分銷商的銷售情況的掌握 ， 和洋公司無法確定應將多少金額從 B地區(qū)轉到 A地區(qū) 。為方便處理，與其他直銷客戶一樣，分銷商也作為一個客戶，由某地銷售人員專門負責，其銷售額也同樣按上述方法處理，計入其所在地區(qū)。銷售額根據(jù)客戶所在地的不同而有所變化。 分銷商為了盡量擴大銷售額 ， 除了尋求新的客戶以外 ， 有時還會銷售給和洋公司現(xiàn)有的直接客戶 。 因此 ， 從 1998年起 ， 公司開始發(fā)展分銷商 ，一方面 ， 希望節(jié)約成本；另一方面 ， 也希望借助分銷商的力量 ， 開發(fā)出更多的潛在客戶 ， 擴大銷售量 。 錢老板多次向廠家反映，廠家的態(tài)度相當曖昧，說這屬于經(jīng)銷商的品質問題，這種問題廠家不好解決。秘訣在于他們發(fā)明了“帶貨銷售”。終端銷售是竄貨最常見的發(fā)生點 ，把制止竄貨作為日常工作常抓不懈。在對現(xiàn)有市場進行認真總結和自有資源詳細清查之后，制定符合實際的營銷目標，不急功冒進，不盲目擴張。企業(yè)應該在合同中注明以下條款： A、區(qū)域限定； B、授權期限； C、違約處置。因此，一些企業(yè)的營銷人員或市場代表為了自己的個人利益，多拿提成，置企業(yè)的銷售政策不顧，鼓勵經(jīng)銷商違規(guī)操作，甚至與經(jīng)銷商狼狽為奸，共同謀取私利 一、竄貨的含義及其成因 1. 經(jīng)銷商之間的竄貨 2. 分公司之間的竄貨 3. 企業(yè)銷售總部的違規(guī)操作 4. 經(jīng)銷商低價傾銷過期或假冒偽劣產(chǎn)品 二、竄貨的形式 （一）從竄貨性質上分 1. 自然竄貨 2. 良性竄貨 3. 惡性竄貨 （二）從竄貨表現(xiàn)上分 三、竄貨的危害 ，商家的利潤被掏空后，經(jīng)銷商就會對產(chǎn)品、品牌失去信心。 （四）調整營銷渠道 ? 增加或減少某些渠道成員 ? 增加或減少某些分銷渠道 ? 改進整個渠道系統(tǒng) （五）協(xié)調和管理渠道成員的合作、沖突和競爭 沖突和競爭的類型 —— 水平的、垂直的、多渠道的 渠道沖突的原因 ? 目標不一致 ? 任務和權利不明確 ? 知覺差異 ? 依賴性 渠道沖突的管理 ? 制訂共同目標 ? 嚴格制訂有關協(xié)議和經(jīng)銷商管理制度 ? 互換人員，轉變營銷人員的職責，加強對經(jīng)銷商的培訓、指導、服務和監(jiān)控 ? 成立共同的管理和議事機構，事先商定解決辦法 ? 協(xié)商、調解和仲裁 專論：竄貨的治理 竄貨，也叫沖貨、倒貨，就是由于產(chǎn)品經(jīng)銷網(wǎng)絡中的各級經(jīng)銷商和代理商、分公司等受利益驅動，使所經(jīng)銷的產(chǎn)品跨區(qū)域銷售，造成價格混亂 竄貨現(xiàn)象產(chǎn)生的原因是多種多樣的，但根源還是在于利益驅動和人為因素。 。經(jīng)銷商售某品牌產(chǎn)品的最直接動力是利潤，而當渠道受到攻擊，經(jīng)銷商的正常銷售受到嚴重干擾，經(jīng)營利潤降到預想值以下時，就會挫傷經(jīng)銷商的積極性 。 。只有這樣，才能進可攻，退可守 對于售后服務，一般的企業(yè)都是說得多，做得少。市場總監(jiān)的職責就是帶領市場巡視員經(jīng)常性地檢查巡視各地市場，及時發(fā)現(xiàn)問題，并會同企業(yè)各相關部門予以解決?！昂娩N的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不好銷”，為了解決這個矛盾，在實踐操作中，一些聰明的經(jīng)銷商就“以好銷的產(chǎn)品來帶動賺錢的產(chǎn)品的銷售”，從而實現(xiàn)自身整體利潤最大化的目的。 于是，低價竄貨就愈演愈烈，不斷升級，經(jīng)銷商出貨價格越走越低，中間價差越來越小，并形成惡性循環(huán)