【正文】 ，價格體系遭到嚴重破壞，導致經銷商的利潤越來越薄，不到半年時間，價格就接近“賣穿”，最終導致經銷商沒有什么錢賺。 從那時起 ，公司成立分銷管理部 ， 負責與分銷有關的事務 。 為了爭取該類客戶 ， 分銷商常用的方法是提供比和洋公司更優(yōu)惠的折扣 。銷售人員的業(yè)績則以所在地區(qū)的銷售額為標準進行考核，其結果直接影響銷售人員的獎金。 二、越界銷售 可如前所述 ， 由于不少分銷商越界銷售 ， 這部分銷售額的界定和歸屬 ， 就變得十分復雜 。 如果 A地區(qū)的某家分銷商 ， 與 B地區(qū)的某最終客戶也簽訂了銷售合同 ， 情形就更為復雜 。 現(xiàn)在遇到這種情況 ， 當?shù)劁N售則會與自己名下的分銷商聯(lián)系 ， 想辦法把該客戶交由分銷商處理 。 二、越界銷售 3. 獎金制度也面臨考驗 現(xiàn)有獎金制度已實施了幾年 ， 大家都非常習慣 。 從成立以來 ， 公司從未對分銷管理部的責權進行明確的定義 ， “ 管理與分銷有關的事務 ” 說起來可大可小 。 其實 ， 針對分銷商越界銷售 ， 賈科和分銷管理部已提出了好幾種解決方案 ， 但由于銷售部門的反對 ， 都無法實施下去 。 賈科曾想由分銷管理部以公司的名義 ， 向分銷商發(fā)出通知或警告 ， 但這樣做并不妥當 。 但此方案遭到銷售部門更強烈的反對 。 誠然 ， 要統(tǒng)一折扣將會對部分分銷商有較大影響 ， 但據(jù)賈科估計 ， 多數(shù)分銷商應該還能接受 。 通過這種方式 ， 迫使銷售人員對自己負責的分銷商的業(yè)務活動加強控制 ， 以防止越界銷售發(fā)生 。 已經黔驢技窮的賈科異想天開地想到 ， 干脆允許分銷商在全國范圍內銷售算了 ， 不由銷售人員而由分銷管理部統(tǒng)一負責 ， 可各種問題又接踵而至 。 對職權的劃分 ， 可以采用 RAID方法進行定義 （ 其中： R－ Remend代表發(fā)起 ， A－ Agree代表同意 ， I－ Input代表意見 ， D－Decide代表決策 ） 。 但是如何確保分銷商 “ 一心一意 ” 地服務中小客戶呢 ？ 硬行規(guī)定分銷商不得服務大客戶是解決不了問題的 ， 關鍵是巧妙地利用價格杠桿 。 若價格杠桿很難利用 ， 還有一種方法可以有效減少大客戶從分銷商那里進貨 ， 但這種方法取決干大客戶 （ 一般是大零售店 ） 和小零售店的最終消費習慣是否不同 。 當產品分銷程度提高后 ， 分銷商已和客戶建立了關系 。在隨著跨市分銷商的出現(xiàn) ， 這些分銷商往往會爭奪周邊地帶 ， 以提高自己的規(guī)模 。 ＠分銷商受利益驅使 ， 屏蔽和洋公司對最終客戶的了解 ， 這使得和洋逐步地喪失掉對市場的敏感性 ， 它的市場信息越依賴于分銷商 ， 就越不了解真正的最終客戶在哪里 、 他們的真正需求是什么 ？ 和洋就像煮在溫水中的青蛙 ， 不知不覺中失去活力 、 失去生命 。 下圖給出了渠道與客戶組合的一個基本模式 ， 樹形圖的末端是最終客戶 ， 包括中小客戶 、 行業(yè)客戶和招標客戶 ， 夾在中間的是銷售渠道 ， 包括分銷商和行業(yè)代理 。 ＠和洋要從價值定位上明確激勵分銷商的基本原則 。 在渠道的管理上 ， 賈科要明確定位分銷商的真實價值 ， 通過末位淘汰制和經濟手段規(guī)范分銷商的行為 。 除了前面案例中提到的直接客戶以分銷商名義提貨引起的折扣差異問題之外 ， 產品分銷商始終會懷疑廠家利用其服務優(yōu)勢 、價格優(yōu)勢在與自己競爭 ， 誘使客戶直接交易 ， 從而喪失分銷產品的積極性 ， 其結果要么忠誠度降低 ， 要么要求更進一步的折讓作為補償 ， 引發(fā)惡性循環(huán) 。 在監(jiān)管不到位的情況下 ， 這只能是一筆糊涂帳 。 公司在這里要注意的是：銷售區(qū)域劃分是否合理 ， 不同區(qū)域差異的處理是否公平 。吳認為，彩電業(yè)渠道變革已到了事關企業(yè)“生死存亡”的關頭?？偨Y其銷售下滑的原因，最主要的問題就是市場形象受到影響，其次就是售后服務還沒跟上。 制造業(yè)集中度高，規(guī)模大，而流通業(yè)比較分散規(guī)模也比較小，在這樣一個矛盾下，必然會造成想控制流通業(yè)比較困難的格局，因為流通時必須有強而有力的中間商、代理商。因此在這種環(huán)境下，提出“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的要求，就等于是制造商提高了討價還價的籌碼，經銷商當然可以不買賬。 從外部來看，對代理公司提出“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的要求，也是沒有照顧到代理公司的利益，樂華的本意是希望把原來花在一些分公司上的錢和庫存費用，返還給經銷商，以提高經銷商的積極性。通過樂華的這次事件，其它企業(yè)在進行變革時也許可以從樂華此次的失誤當中，總結出一些經驗和方法，我們在此列舉一二。 （ 3） 將原有的分公司體制平穩(wěn)地轉移到代理分銷體系上。所以，眾多的更知名的家電廠商 (如長虹、海爾等 )都采用兩條腿走路：一方面依靠傳統(tǒng)的零售商進行銷售，另一方面就是與國美蘇寧等新興業(yè)態(tài)進行合作。 20:25:1320:25:1320:252/11/2023 8:25:13 PM 1以我獨沈久，愧君相見頻。 下午 8時 25分 13秒 下午 8時 25分 20:25: 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 2023年 2月 下午 8時 25分 :25February 11, 2023 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 :25:1320:25:13February 11, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 2月 下午 8時 25分 :25February 11, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 下午 8時 25分 13秒 下午 8時 25分 20:25: 楊柳散和風，青山澹吾慮。 20:25:1320:25:1320:252/11/2023 8:25:13 PM 1成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。 20:25:1320:25:1320:25Saturday, February 11, 2023 1乍見翻疑夢，相悲各問年。” 中國快速發(fā)展的這幾年，很難把家電業(yè)的渠道歸結為一種單元化的渠道。②把原有的經銷渠道轉到現(xiàn)有的代理分公司里來，這樣既提高了討價還價的能力，又使代理商具備了現(xiàn)成的可以利用的渠道。因為，惡疾不是一天形成的，治療也不是“一刀切”換個銷售渠道就可以把連帶問題也一并解決掉的。在付款取貨后，就相當于是把產品積壓、占用資金的風險轉嫁到了代理商身上，接受的難度也就大大加強 。 如果使用現(xiàn)款現(xiàn)貨的方法來付款取貨，就相當于是把產品積壓、占用資金的風險轉嫁到了代理商的身上。這也就導致了中國的制造商需要自己來鋪設渠道。目前樂華正處在緊急調整之期。但是由此開始，樂華與渠道商的矛盾迅速激化 事件：樂華彩電渠道革命 早在 2023年 9月份，商場的樂華彩電就一直處于缺貨狀態(tài)。 部門設置的尷尬是賈科所不能解決的 ， 公司的主要業(yè)務負責人有必要再次明確公司的業(yè)務運轉模式 ， 把產品部門 ， 服務部門 ，市場部門 ， 銷售部門 ， 財務部門之間的關系清晰化；把國外產品供應 ， 國內業(yè)務管理總部 ， 各地業(yè)務機構 ， 國內合作伙伴之間的關系清晰化；把產品從生產出來直到用戶手中的全過程的價值分配 、 利益分配過程清晰化 。 老實說 ， 公司在這種狀態(tài)下所制定越界銷售屬于非法的考核規(guī)則是沒有監(jiān)控基礎的 。 不論那種情況 ， 選擇了分銷 ， 實際上是廠商在用讓利的手段 ， 用能力外包的形式建立業(yè)務價值鏈條 。 相信通過這些理念和操作手段的調整 ， 分銷業(yè)務會成為和洋公司銷售增長的一個有效的增值渠道 ， 會有利于維護產品價格的穩(wěn)定 ， 將和洋公司 、 銷售員和分銷商的利益統(tǒng)一在一起 。 專家的診斷及其解決意見 和洋的第二個問題在于沒有良好的分銷商渠道政策 ， 它給予分銷商足夠的利益空間 ， 卻缺乏有效的控制 ， 這集中表現(xiàn)在價格 、 折扣體系的混亂上 。 將原來自己單一的直銷客戶群細分為三個基本客戶群 ， 劃歸三個渠道完成銷售 ， 并且要采取措施避免相互間的干擾 ， 即避免越渠道銷售 。 ＠和洋的銷售政策操作過程中變了味 ， 分銷商的利益 、 銷售員的利益與公司利益逐步背離 ，因此無法使得整個銷售體系順利運轉 ， 銷售部門對市場局面將無法控制 。 對這種情況 ， 公司應重新劃分分銷商的 “ 勢力范圍 ” ， 對出現(xiàn)的跨市分銷商劃出更大的空間 。 由于這時銷量已相當穩(wěn)固 ， 銷售提成的獎懲機制不能對一個懂渠道管理的銷售經理起到好的激勵作用 。 可口可樂就是用塑料大瓶裝給大客戶 （ 因為去大店的消費者一般買大包裝 ） 和玻璃小瓶裝給分銷商 （ 因為小店的消費者一般買小包裝 ） 來有效控制分銷商和大客戶之間物流的 。 如果分銷成本高于其分銷所得的價差 ，分銷商是不會做這筆生意的 。 對生產商來說 ， 如果某個市場的零售行業(yè)尚處于低集約化的階段 ，那么有效地利用分銷商將成為關系到產品能否到達最終用戶的關鍵 。 既然如此 ， 就不要解決好了 ， 可是仍舊不行 ！ 四、和洋公司的解決方案 狄保萊 （ 貝恩公司副總裁 ） ： 統(tǒng)一的渠道管理策略是成功的銷售體系的核心 ， 缺乏統(tǒng)一的渠道管理策略是造成和洋公司當前直 、 分銷價格體系混亂的根本原因 。 困難的地方在于分銷商越界銷售多數(shù)都不能為和洋公司所知 。真正的原因恐怕是 ， 沒有任何一個銷售人員愿意擔丟掉分銷商和銷售額的風險 。 再者 ， 各地市場環(huán)境也不一樣 ， 有的競爭十分激烈 ， 包括其他品牌在內的同類產品的價格水平普遍偏低 ， 而有的地區(qū)競爭剛緩和許多 。 有關信息的傳達 ， 也都是先到各地區(qū)銷售經理那里 ， 再由銷售經理授意銷售人員往下進行 。 為達此目的 ， 負責分銷商的各地區(qū)經理和銷售人員 ， 應向分銷商索要其客戶資料 ， 如名稱 、 地址 、 合同金額等；并應向分銷商說明 ， 一但發(fā)現(xiàn)越界銷售的行為 ， 立即取消其分銷資格 。 比如說對分銷商授權 。 況且 ， 眾所周知 ， 改變獎金制度的目的 ， 是為了在分銷商越界銷售的情況下 ， 使事情變得 “ 合理 ” 一些 。 大家都在聲討越界銷售 ， 可大家又全都不由自主地在支持自己的分銷商進行越界銷售 ， 在賈科看來 ， 這不叫惡性循環(huán)叫什么 ！ 2. 接下來受影響的就是各地區(qū)間的合作 因為各地區(qū)銷售人員的獎金是與當?shù)劁N售額直接掛鉤的 ， 所以各地對銷售額都極其重視 ， 對其準確性和公平性要求甚高 。 分銷商不但不提供客戶名單 ， 為避免明目張膽地違反分銷合同 ， 還會要求外地的最終客戶不要透露貨物來源 。 在這種情況下 ， 應該按最終客戶 X的所在地 ， 還是按分銷商 Y的所在地 ， 來決定是 A地區(qū) ， 還是 B地區(qū)的銷售額呢 ？ 和洋公司現(xiàn)行的政策既然不允許越界銷售 ， 按理來說 ， 這筆銷售額 ， 就應該按客戶 X的所在地 ， 屬于 A地區(qū) 。 在引進分銷商之前，因為全部是直銷，和洋公司對客戶所在地一清二楚，可以做到嚴密監(jiān)控，所以，也不存在某地區(qū)銷售人員跑到區(qū)域以外進行活動的情況。 和洋公司對此嚴格禁止 。 三年多來 ， 分銷商銷售得到了快速發(fā)展 ， 其占公司全部銷售額的比重 ， 從不足 1％ 提高到 30％ 以上 ， 而且仍呈快速增長之勢 。于是，他另外接了一個中小企業(yè)的飲料總經銷，利潤比較高，錢老板迫不得已把那個暢銷飲料的價格放下來爭奪下線客戶，同時用那個暢銷飲料來帶動這個中小企業(yè)飲料的銷售。但這個暢銷產品并沒有為他帶來利潤，反而帶來了頭痛。 發(fā)生竄貨的兩地，必然有其他經銷商由于利益受損而向企業(yè)舉報，對于舉報的經銷商，應該給予獎勵，對竄貨商，就實行四級處罰，即警告、停止廣告支持、取消當年返利和取消其經銷權，按竄貨行為的嚴重程度區(qū)別執(zhí)行。良好的售后服務才能使經銷商對企業(yè)有親近感，在經營時對企業(yè)有責任感，有忠誠度，不至于主動竄貨來破壞這種感情。完善的促銷政策應考慮合理的促銷目標、適度的獎勵額度、恰當?shù)拇黉N時間、嚴格的兌獎措施和有效的市場監(jiān)控，以確保整個促銷活動在計劃范圍之內進行，防止出現(xiàn)失控。由于沒有足夠的利潤支撐，廠商將不得不從成本控制上做文章，其結果是產品質量得不到保證，最終受害的是消費者 ，嚴重威脅著品牌無形資產和企業(yè)的正常經營。 年終獎勵條款是廠家鼓勵經銷商完成年度經銷目標量，遵循廠家各類銷售政策，規(guī)范有序地運作市場的一種有效手段。這種結構能有效控制渠道成員的行為，并消除成員之間為追求各自的目標所引起的沖突，因而是營銷渠道的主要方式