【正文】 獎勵條款是廠家鼓勵經(jīng)銷商完成年度經(jīng)銷目標量，遵循廠家各類銷售政策，規(guī)范有序地運作市場的一種有效手段。但是，年終獎勵是一把雙刃劍，一旦運用得不好，反而會成為越區(qū)銷售的誘發(fā)劑 。 在同一地區(qū)出現(xiàn)兩家甚至更多的經(jīng)銷商。在有限的銷售區(qū)域內(nèi)，這些經(jīng)銷商就容易進行價格戰(zhàn)而向其它區(qū)域竄貨 。 營銷人員的收入是與銷售業(yè)績掛鉤的。因此，一些企業(yè)的營銷人員或市場代表為了自己的個人利益，多拿提成，置企業(yè)的銷售政策不顧，鼓勵經(jīng)銷商違規(guī)操作，甚至與經(jīng)銷商狼狽為奸，共同謀取私利 一、竄貨的含義及其成因 1. 經(jīng)銷商之間的竄貨 2. 分公司之間的竄貨 3. 企業(yè)銷售總部的違規(guī)操作 4. 經(jīng)銷商低價傾銷過期或假冒偽劣產(chǎn)品 二、竄貨的形式 （一）從竄貨性質(zhì)上分 1. 自然竄貨 2. 良性竄貨 3. 惡性竄貨 （二）從竄貨表現(xiàn)上分 三、竄貨的危害 ，商家的利潤被掏空后，經(jīng)銷商就會對產(chǎn)品、品牌失去信心。經(jīng)銷商售某品牌產(chǎn)品的最直接動力是利潤，而當渠道受到攻擊，經(jīng)銷商的正常銷售受到嚴重干擾，經(jīng)營利潤降到預想值以下時，就會挫傷經(jīng)銷商的積極性 。當竄貨發(fā)生時，受損害的經(jīng)銷商不僅不會對產(chǎn)品的售后承擔責任，而且通常會要求從上游渠道得到一些讓步，比如說價格上的保護等等，但由此卻會引發(fā)一系列的連鎖反應。由于沒有足夠的利潤支撐，廠商將不得不從成本控制上做文章，其結(jié)果是產(chǎn)品質(zhì)量得不到保證，最終受害的是消費者 ，嚴重威脅著品牌無形資產(chǎn)和企業(yè)的正常經(jīng)營。消費者對品牌的信心來自良好的品牌形象和規(guī)范的價格體系，當市場秩序被打亂后，各種假貨、水貨就會開始在市場上泛濫，品牌價值顯得蒼白無力，廠商也會心灰意冷，繼而放松對市場的認真維護，但由此最后傷害的將是品牌自身，因為充其量，消費者可以選擇別的品牌，經(jīng)銷商可以另謀生路，但廠商卻沒有別的選擇 。 企業(yè)的價格政策不僅要考慮出廠價格，而且還要考慮一批價、二批價、終端銷售價。每一級別的利潤設(shè)置不可過大，也不可過小，每一級的價格須嚴格執(zhí)行 。 業(yè)在和經(jīng)銷商簽定專營權(quán)合同時，要對竄貨問題作出明確的規(guī)定。企業(yè)應該在合同中注明以下條款： A、區(qū)域限定； B、授權(quán)期限； C、違約處置。 。 在制定促銷政策時，大多數(shù)廠家過多地看重了結(jié)果，而忽視了促銷過程和質(zhì)量，從而造成一促銷就竄貨，停止促銷就銷不動的局面。完善的促銷政策應考慮合理的促銷目標、適度的獎勵額度、恰當?shù)拇黉N時間、嚴格的兌獎措施和有效的市場監(jiān)控，以確保整個促銷活動在計劃范圍之內(nèi)進行，防止出現(xiàn)失控。 。 在返利方面，廠家應在合同中注明以下幾條款： A、返利的標準； B、返利的時間； C、返利的形式； D、返利的附屬條件 四、竄貨的治理 （一）制定完善的營銷政策 ，并在相依區(qū)域內(nèi)分別設(shè)立不同的總經(jīng)銷商，從網(wǎng)絡(luò)體系上堵住可能產(chǎn)生跨區(qū)域銷售行為的漏洞 ，建立起區(qū)域內(nèi)的包括二級批發(fā)商，三級批發(fā)商，零售商在內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)，以區(qū)域內(nèi)完整的銷售體系來抵御其它區(qū)域外總經(jīng)銷商的沖擊 ，就應該維持相關(guān)區(qū)域營銷網(wǎng)絡(luò)的相對穩(wěn)定，除非特殊情況，不輕易更換總經(jīng)銷商，避免出現(xiàn)市場真空 “高筑墻，不擴張”的相鄰市場關(guān)系政策。把主要精力放在本地市場的潛力挖掘上，不給其他經(jīng)銷商創(chuàng)造進入本地市場的機會，同時嚴格禁止向其它市場擴張 四、竄貨的治理 （二）建立健康穩(wěn)定的營銷網(wǎng)絡(luò) 穩(wěn)健的經(jīng)營作風可以有效地控制竄貨現(xiàn)象。而穩(wěn)健，就是要制定既有激勵效應，又現(xiàn)實可行的營銷目標 。在對現(xiàn)有市場進行認真總結(jié)和自有資源詳細清查之后，制定符合實際的營銷目標，不急功冒進，不盲目擴張。只有這樣，才能進可攻，退可守 對于售后服務(wù)，一般的企業(yè)都是說得多，做得少。企業(yè)應該認識到今后的營銷競爭中很大的一個因素是服務(wù)之爭。良好的售后服務(wù)才能使經(jīng)銷商對企業(yè)有親近感，在經(jīng)營時對企業(yè)有責任感，有忠誠度，不至于主動竄貨來破壞這種感情。良好的售后服務(wù)是增進廠家、經(jīng)銷商和顧客之間感情的最好紐帶，企業(yè)切不可忽視這一點 四、竄貨的治理 （三）培養(yǎng)穩(wěn)健的經(jīng)營作風 。 一是對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)銷商的管理。企業(yè)應該規(guī)范各項規(guī)章制度，使每一項政策的提出和執(zhí)行都能科學化、制度化，并有一套健全的監(jiān)督制度。二是對銷售終端的管理。終端銷售是竄貨最常見的發(fā)生點 ，把制止竄貨作為日常工作常抓不懈。市場總監(jiān)的職責就是帶領(lǐng)市場巡視員經(jīng)常性地檢查巡視各地市場，及時發(fā)現(xiàn)問題，并會同企業(yè)各相關(guān)部門予以解決。市場總監(jiān)是制止跨區(qū)銷售行為的直接管理者，由公司最高層直接領(lǐng)導，一旦發(fā)現(xiàn)跨地區(qū)銷售行為，他們有權(quán)決定處罰事宜 。 發(fā)生竄貨的兩地，必然有其他經(jīng)銷商由于利益受損而向企業(yè)舉報，對于舉報的經(jīng)銷商，應該給予獎勵，對竄貨商，就實行四級處罰，即警告、停止廣告支持、取消當年返利和取消其經(jīng)銷權(quán)，按竄貨行為的嚴重程度區(qū)別執(zhí)行。對有違規(guī)行為的營銷人員也要絕不姑息，輕則處罰，重則開除 。 實行產(chǎn)品代碼制，便于企業(yè)對竄貨作出準確判斷和迅速反應。所謂代碼制指每個銷售區(qū)域編上一個唯一的號碼，印在產(chǎn)品內(nèi)外包裝上。這樣的話，一旦在甲地發(fā)現(xiàn)乙地產(chǎn)品，就可以判斷出竄貨的來源，企業(yè)也就能迅速作出反應 四、竄貨的治理 （四）建立健全的管理體系 案例 8：經(jīng)銷商“帶貨銷售”怎么辦？ ［說明］ 經(jīng)銷商有時把手中暢銷產(chǎn)品的價格壓低來銷售，甚至是平進平出、不賺錢銷售。秘訣在于他們發(fā)明了“帶貨銷售”?！昂娩N的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不好銷”，為了解決這個矛盾，在實踐操作中，一些聰明的經(jīng)銷商就“以好銷的產(chǎn)品來帶動賺錢的產(chǎn)品的銷售”，從而實現(xiàn)自身整體利潤最大化的目的。 ［案例］ 錢老板是一地級市的經(jīng)營食品的經(jīng)銷商，去年好不容易做了本省一個暢銷飲料的市級總經(jīng)銷。但這個暢銷產(chǎn)品并沒有為他帶來利潤，反而帶來了頭痛。 這個暢銷飲料雖然在本省銷售很紅火，但只是一個區(qū)域品牌，在其它省份還剛剛進入。此飲料廠家為了搶在夏季之前加快開拓外省市場的速度，對外省新開發(fā)的區(qū)域市場在價格政策上給予經(jīng)銷商特別優(yōu)惠，以此來提高經(jīng)銷商開發(fā)新市場的積極性。如此就與本省市場在價格上形成很大差別，而享受這些特惠價格政策的外省市場的經(jīng)銷商，就利用這區(qū)域之間的價差大肆向本省低價竄貨。 不僅如此，此飲料廠家在價格上還給予那些銷量特別大的經(jīng)銷大戶以特別優(yōu)惠，這些經(jīng)銷大戶以很低的價格拿到廠家的貨后，并不是老老實實在自己的區(qū)域內(nèi)銷售，而是到處竄貨，導致其他的經(jīng)銷商叫苦連天，錢老板更是深受其害。 錢老板多次向廠家反映，廠家的態(tài)度相當曖昧，說這屬于經(jīng)銷商的品質(zhì)問題，這種問題廠家不好解決。 于是，低價竄貨就愈演愈烈，不斷升級，經(jīng)銷商出貨價格越走越低，中間價差越來越小，并形成惡性循環(huán)，價格體系遭到嚴重破壞，導致經(jīng)銷商的利潤越來越薄，不到半年時間，價格就接近“賣穿”，最終導致經(jīng)銷商沒有什么錢賺。 錢老板雖有一肚子怨言，卻又無可奈何，只有自己想辦法。于是，他另外接了一個中小企業(yè)的飲料總經(jīng)銷，利潤比較高，錢老板迫不得已把那個暢銷飲料的價格放下來爭奪下線客戶，同時用那個暢銷飲料來帶動這個中小企業(yè)飲料的銷售。如此，錢老板自己想辦法解決了無錢可賺的問題。 ［討論］ 錢老板的問題可能暫時解決了，飲料廠家的問題卻依然存在： 雖然此飲料廠家的銷量有所上升，但是利潤卻下降不少； 經(jīng)銷商的滿意度越來越低，導致收款十分困難； 部分經(jīng)銷商放棄了他們的產(chǎn)品，鋪貨率有所下降； 外地市場并未有效啟動。 如果你是這個廠家的決策者，你如何看待現(xiàn)在的渠道策略？是否考慮進行調(diào)整？如何調(diào)整？ 案例 8：經(jīng)銷商“帶貨銷售”怎么辦？ 和洋公司是世界著名的制造業(yè)企業(yè) ， 90年代初進入中國市場 。 時至今日 ， 業(yè)務(wù)已發(fā)展到相當規(guī)模 ， 僅靠公司內(nèi)部的銷售人員 ， 無法應付為數(shù)眾多且大都規(guī)模不大的客戶們的種種要求 。 因此 ， 從 1998年起 ， 公司開始發(fā)展分銷商 ，一方面 ， 希望節(jié)約成本；另一方面 ， 也希望借助分銷商的力量 ， 開發(fā)出更多的潛在客戶 ， 擴大銷售量 。 從那時起 ，公司成立分銷管理部 ， 負責與分銷有關(guān)的事務(wù) 。 賈科被任命為該部門的經(jīng)理 。 三年多來 ， 分銷商銷售得到了快速發(fā)展 ， 其占公司全部銷售額的比重 ， 從不足 1％ 提高到 30％ 以上 ， 而且仍呈快速增長之勢 。 然而 ， 隨著分銷商的發(fā)展 ， 矛盾和問題也日益顯現(xiàn) 。 案例 9：分銷的難題 和洋公司發(fā)展分銷商的原則之一，是給分銷商較一般直接客戶更為優(yōu)惠的折扣，使其有機會發(fā)展自己的業(yè)務(wù)并有盈利。分銷商銷售得越多，自己盈利也就越多。 一般而言 ， 在同一地區(qū) ， 通?？偸羌扔兄变N ， 又有分銷 。 分銷商為了盡量擴大銷售額 ， 除了尋求新的客戶以外 ， 有時還會銷售給和洋公司現(xiàn)有的直接客戶 。 為了爭取該類客戶 ， 分銷商常用的方法是提供比和洋公司更優(yōu)惠的折扣 。 對和洋公司而言 ， 雖然該客戶只是從直接購買轉(zhuǎn)為向分銷商購買 ， 可由于原來直銷的折扣較少 ， 而現(xiàn)在通過分銷商 ， 折扣增加 ， 和洋公司的盈利水平有所下降 。 和洋公司對此嚴格禁止 。 但是 ， 因為缺乏具體措施 ， 比如拿不準如何處理有類似行為的分銷商 ， 結(jié)果總是令不行而禁不止 ， 直銷客戶變成分銷商客戶的事情時有發(fā)生 。 因為現(xiàn)在得到的折扣 ， 比原來直接從和洋公司購買時大 ， 這類客戶或多或少會對和洋公司和原來銷售人員有些抱怨 。一旦分銷商出于某種原因 ， 不再與其進行交易 ， 和洋公司也很難將他們再拉回來 。 一、分、直銷沖突 一直以來，和洋公司以行政區(qū)劃為單位，將全國劃分成數(shù)個銷售地區(qū)。銷售額根據(jù)客戶所在地的不同而有所變化。銷售人員的業(yè)績則以所在地區(qū)的銷售額為標準進行考核，其結(jié)果直接影響銷售人員的獎金。由于銷售人員在折扣方面享有相當大的自主性，公司只有通過嚴格限定銷售人員和分銷商的銷售區(qū)域，才能防止各地之間通過競相壓價來爭奪客戶和銷售額。 在引進分銷商之前，因為全部是直銷，和洋公司對客戶所在地一清二楚，可以做到嚴密監(jiān)控，所以，也不存在某地區(qū)銷售人員跑到區(qū)域以外進行活動的情況。但分銷商可沒有內(nèi)部銷售人員那么“聽話”，隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，越來越多的分銷商，開始到其他地區(qū)爭奪銷售額。 越界銷售導致了一系列連鎖反應。 1. 首先是銷售額如何分配 每個客戶都由某地區(qū)的某個銷售人員專門負責。公司很容易按照客戶 銷售人員 銷售地區(qū)的方法，來確定銷售額應該屬于哪個地區(qū)。為方便處理，與其他直銷客戶一樣，分銷商也作為一個客戶，由某地銷售人員專門負責，其銷售額也同樣按上述方法處理，計入其所在地區(qū)。 二、越界銷售 可如前所述 ， 由于不少分銷商越界銷售 ， 這部分銷售額的界定和歸屬 ， 就變得十分復雜 。 舉個簡單的例子：客戶 X位于 A地區(qū) ， 可 B地區(qū)的分銷商 Y， 偏將觸角伸進了 A地區(qū) ， 與 X簽訂了銷售合同 。 在這種情況下 ， 應該按最終客戶 X的所在地 ， 還是按分銷商 Y的所在地 ， 來決定是 A地區(qū) ， 還是 B地區(qū)的銷售額呢 ？ 和洋公司現(xiàn)行的政策既然不允許越界銷售 ， 按理來說 ， 這筆銷售額 ， 就應該按客戶 X的所在地 ， 屬于 A地區(qū) 。 但在實際操作中 ， 卻是按分銷商 銷售人員 銷售地區(qū)的邏輯 ， 算進了 B地區(qū) 。 理論上講 ， 為了銷售給最終客戶 X， 分銷商 Y首先得從和洋公司購買 。 如果能夠確定地知道 Y的采購中 ， 有多少是用于其與 X的交易的話 ， 和洋公司當然可以強行將這部分金額算成 A地區(qū)的銷售額 。 但實際上 ， 因為分銷商并不向和洋公司通報客戶資料及交易情況 ， 和洋公司是無從得知以上信息的 。 也就是說 ， 僅僅靠公司對分銷商的銷售情況的掌握 ， 和洋公司無法確定應將多少金額從 B地區(qū)轉(zhuǎn)到 A地區(qū) 。 如果 A地區(qū)的某家分銷商 ， 與 B地區(qū)的某最終客戶也簽訂了銷售合同 ， 情形就更為復雜 。 從最終客戶處通常也不能得到所需的信