【正文】 管理和議事機(jī)構(gòu)，事先商定解決辦法 ? 協(xié)商、調(diào)解和仲裁 專論：竄貨的治理 竄貨，也叫沖貨、倒貨，就是由于產(chǎn)品經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)中的各級(jí)經(jīng)銷商和代理商、分公司等受利益驅(qū)動(dòng)，使所經(jīng)銷的產(chǎn)品跨區(qū)域銷售，造成價(jià)格混亂 竄貨現(xiàn)象產(chǎn)生的原因是多種多樣的，但根源還是在于利益驅(qū)動(dòng)和人為因素。 由于各區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)情況、銷售數(shù)量以及市場(chǎng)規(guī)模不同，價(jià)格之間存在差異，產(chǎn)品由低價(jià)格區(qū)域向高價(jià)格區(qū)域流動(dòng) 。但是，年終獎(jiǎng)勵(lì)是一把雙刃劍，一旦運(yùn)用得不好，反而會(huì)成為越區(qū)銷售的誘發(fā)劑 。在有限的銷售區(qū)域內(nèi)，這些經(jīng)銷商就容易進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)而向其它區(qū)域竄貨 。因此，一些企業(yè)的營銷人員或市場(chǎng)代表為了自己的個(gè)人利益，多拿提成，置企業(yè)的銷售政策不顧，鼓勵(lì)經(jīng)銷商違規(guī)操作，甚至與經(jīng)銷商狼狽為奸，共同謀取私利 一、竄貨的含義及其成因 1. 經(jīng)銷商之間的竄貨 2. 分公司之間的竄貨 3. 企業(yè)銷售總部的違規(guī)操作 4. 經(jīng)銷商低價(jià)傾銷過期或假冒偽劣產(chǎn)品 二、竄貨的形式 （一）從竄貨性質(zhì)上分 1. 自然竄貨 2. 良性竄貨 3. 惡性竄貨 （二）從竄貨表現(xiàn)上分 三、竄貨的危害 ，商家的利潤被掏空后，經(jīng)銷商就會(huì)對(duì)產(chǎn)品、品牌失去信心。當(dāng)竄貨發(fā)生時(shí)，受損害的經(jīng)銷商不僅不會(huì)對(duì)產(chǎn)品的售后承擔(dān)責(zé)任，而且通常會(huì)要求從上游渠道得到一些讓步，比如說價(jià)格上的保護(hù)等等，但由此卻會(huì)引發(fā)一系列的連鎖反應(yīng)。消費(fèi)者對(duì)品牌的信心來自良好的品牌形象和規(guī)范的價(jià)格體系，當(dāng)市場(chǎng)秩序被打亂后，各種假貨、水貨就會(huì)開始在市場(chǎng)上泛濫，品牌價(jià)值顯得蒼白無力，廠商也會(huì)心灰意冷，繼而放松對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)真維護(hù)，但由此最后傷害的將是品牌自身，因?yàn)槌淦淞?，消費(fèi)者可以選擇別的品牌，經(jīng)銷商可以另謀生路，但廠商卻沒有別的選擇 。每一級(jí)別的利潤設(shè)置不可過大，也不可過小，每一級(jí)的價(jià)格須嚴(yán)格執(zhí)行 。企業(yè)應(yīng)該在合同中注明以下條款： A、區(qū)域限定； B、授權(quán)期限； C、違約處置。 在制定促銷政策時(shí)，大多數(shù)廠家過多地看重了結(jié)果，而忽視了促銷過程和質(zhì)量，從而造成一促銷就竄貨，停止促銷就銷不動(dòng)的局面。 。把主要精力放在本地市場(chǎng)的潛力挖掘上，不給其他經(jīng)銷商創(chuàng)造進(jìn)入本地市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，同時(shí)嚴(yán)格禁止向其它市場(chǎng)擴(kuò)張 四、竄貨的治理 （二）建立健康穩(wěn)定的營銷網(wǎng)絡(luò) 穩(wěn)健的經(jīng)營作風(fēng)可以有效地控制竄貨現(xiàn)象。在對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)進(jìn)行認(rèn)真總結(jié)和自有資源詳細(xì)清查之后，制定符合實(shí)際的營銷目標(biāo)，不急功冒進(jìn)，不盲目擴(kuò)張。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到今后的營銷競(jìng)爭(zhēng)中很大的一個(gè)因素是服務(wù)之爭(zhēng)。良好的售后服務(wù)是增進(jìn)廠家、經(jīng)銷商和顧客之間感情的最好紐帶，企業(yè)切不可忽視這一點(diǎn) 四、竄貨的治理 （三）培養(yǎng)穩(wěn)健的經(jīng)營作風(fēng) 。企業(yè)應(yīng)該規(guī)范各項(xiàng)規(guī)章制度，使每一項(xiàng)政策的提出和執(zhí)行都能科學(xué)化、制度化，并有一套健全的監(jiān)督制度。終端銷售是竄貨最常見的發(fā)生點(diǎn) ，把制止竄貨作為日常工作常抓不懈。市場(chǎng)總監(jiān)是制止跨區(qū)銷售行為的直接管理者，由公司最高層直接領(lǐng)導(dǎo)，一旦發(fā)現(xiàn)跨地區(qū)銷售行為，他們有權(quán)決定處罰事宜 。對(duì)有違規(guī)行為的營銷人員也要絕不姑息，輕則處罰，重則開除 。所謂代碼制指每個(gè)銷售區(qū)域編上一個(gè)唯一的號(hào)碼，印在產(chǎn)品內(nèi)外包裝上。秘訣在于他們發(fā)明了“帶貨銷售”。 ［案例］ 錢老板是一地級(jí)市的經(jīng)營食品的經(jīng)銷商，去年好不容易做了本省一個(gè)暢銷飲料的市級(jí)總經(jīng)銷。 這個(gè)暢銷飲料雖然在本省銷售很紅火，但只是一個(gè)區(qū)域品牌，在其它省份還剛剛進(jìn)入。如此就與本省市場(chǎng)在價(jià)格上形成很大差別，而享受這些特惠價(jià)格政策的外省市場(chǎng)的經(jīng)銷商，就利用這區(qū)域之間的價(jià)差大肆向本省低價(jià)竄貨。 錢老板多次向廠家反映，廠家的態(tài)度相當(dāng)曖昧，說這屬于經(jīng)銷商的品質(zhì)問題，這種問題廠家不好解決。 錢老板雖有一肚子怨言，卻又無可奈何，只有自己想辦法。如此，錢老板自己想辦法解決了無錢可賺的問題。 如果你是這個(gè)廠家的決策者，你如何看待現(xiàn)在的渠道策略？是否考慮進(jìn)行調(diào)整？如何調(diào)整？ 案例 8：經(jīng)銷商“帶貨銷售”怎么辦？ 和洋公司是世界著名的制造業(yè)企業(yè) ， 90年代初進(jìn)入中國市場(chǎng) 。 因此 ， 從 1998年起 ， 公司開始發(fā)展分銷商 ，一方面 ， 希望節(jié)約成本；另一方面 ， 也希望借助分銷商的力量 ， 開發(fā)出更多的潛在客戶 ， 擴(kuò)大銷售量 。 賈科被任命為該部門的經(jīng)理 。 然而 ， 隨著分銷商的發(fā)展 ， 矛盾和問題也日益顯現(xiàn) 。分銷商銷售得越多，自己盈利也就越多。 分銷商為了盡量擴(kuò)大銷售額 ， 除了尋求新的客戶以外 ， 有時(shí)還會(huì)銷售給和洋公司現(xiàn)有的直接客戶 。 對(duì)和洋公司而言 ， 雖然該客戶只是從直接購買轉(zhuǎn)為向分銷商購買 ， 可由于原來直銷的折扣較少 ， 而現(xiàn)在通過分銷商 ， 折扣增加 ， 和洋公司的盈利水平有所下降 。 但是 ， 因?yàn)槿狈唧w措施 ， 比如拿不準(zhǔn)如何處理有類似行為的分銷商 ， 結(jié)果總是令不行而禁不止 ， 直銷客戶變成分銷商客戶的事情時(shí)有發(fā)生 。一旦分銷商出于某種原因 ， 不再與其進(jìn)行交易 ， 和洋公司也很難將他們?cè)倮貋?。銷售額根據(jù)客戶所在地的不同而有所變化。由于銷售人員在折扣方面享有相當(dāng)大的自主性，公司只有通過嚴(yán)格限定銷售人員和分銷商的銷售區(qū)域，才能防止各地之間通過競(jìng)相壓價(jià)來爭(zhēng)奪客戶和銷售額。但分銷商可沒有內(nèi)部銷售人員那么“聽話”，隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，越來越多的分銷商，開始到其他地區(qū)爭(zhēng)奪銷售額。 1. 首先是銷售額如何分配 每個(gè)客戶都由某地區(qū)的某個(gè)銷售人員專門負(fù)責(zé)。為方便處理，與其他直銷客戶一樣，分銷商也作為一個(gè)客戶，由某地銷售人員專門負(fù)責(zé)，其銷售額也同樣按上述方法處理，計(jì)入其所在地區(qū)。 舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：客戶 X位于 A地區(qū) ， 可 B地區(qū)的分銷商 Y， 偏將觸角伸進(jìn)了 A地區(qū) ， 與 X簽訂了銷售合同 。 但在實(shí)際操作中 ， 卻是按分銷商 銷售人員 銷售地區(qū)的邏輯 ， 算進(jìn)了 B地區(qū) 。 如果能夠確定地知道 Y的采購中 ， 有多少是用于其與 X的交易的話 ， 和洋公司當(dāng)然可以強(qiáng)行將這部分金額算成 A地區(qū)的銷售額 。 也就是說 ， 僅僅靠公司對(duì)分銷商的銷售情況的掌握 ， 和洋公司無法確定應(yīng)將多少金額從 B地區(qū)轉(zhuǎn)到 A地區(qū) 。 從最終客戶處通常也不能得到所需的信息 。 最終客戶通常抱著多一事不如少一事的心理 ， 也樂于照辦 。 二、越界銷售 但是 ， 將這筆銷售計(jì)入 B地區(qū) ， 等于是默認(rèn)了分銷商可以到規(guī)定以外的地區(qū)開展業(yè)務(wù) 。 過去 ， 一但遇到地區(qū)以外的客戶詢價(jià) ， 當(dāng)?shù)劁N售人員總會(huì)轉(zhuǎn)給其所在地區(qū)處理 。 這樣就更助長(zhǎng)了分銷商越界銷售的行為 。 可現(xiàn)在由于統(tǒng)計(jì)上的困難 ， 已不可能達(dá)到這樣的要求 。 大多數(shù)情況下 ， 即使某地銷售人員發(fā)現(xiàn)本地區(qū)客戶已從其他渠道獲得了本公司產(chǎn)品 ， 也很難斷定究竟是從何處得來 ， 而只能捕風(fēng)捉影 ， 亂猜一氣罷了 。 可現(xiàn)在 ， 因?yàn)橄嗷岩?， 遇到類似情況 ， 誰都不愿意再為他人幫忙 。 做些改變 ，不是沒有可能性 ， 但和洋公司的經(jīng)理們開了幾次會(huì) ， 都沒有拿出一個(gè)比現(xiàn)有制度更可行的方案來 。 但這是否也意味著公司不允許越界銷售的政策已經(jīng)改變了呢 ？ 此外 ， 折扣也有越打越高的跡象 。 二、越界銷售 由于沒有充足的信息，各個(gè)地區(qū)之間除了相互猜忌以外，無官司可打。 對(duì)此 ， 賈科感到既委曲又生氣 。 遇到小事大家都無所謂 ，但在關(guān)鍵問題上 ， 大家則會(huì)爭(zhēng)執(zhí)不休 ， 而不是由分銷管理部拍板決定 。 從一開始 ， 公司就沒有一套統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn) ， 規(guī)定什么樣的公司有資格成為分銷商 。 由于各地的銷售活動(dòng)是由地區(qū)經(jīng)理把握的 ， 分銷商既然是銷售環(huán)節(jié)的一部分 ， 自然也屬于地區(qū)經(jīng)理的管轄范圍 。 但現(xiàn)在 ， 問題出現(xiàn)了 ， 大家卻來責(zé)怪賈科和分銷管理部 ， 說他們把關(guān)不嚴(yán) ， 弄得分銷商良莠不齊 ， 又不守規(guī)矩 。 三、分銷管理部門的無力與無奈 第一種方案是 ， 就像對(duì)待公司內(nèi)部銷售人員一樣 ， 對(duì)分銷商進(jìn)行銷售活動(dòng)的區(qū)域范圍實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)控 。 如果哪家分銷商不愿提供所需資料 ，也只好同樣取消其分銷資格 。 銷售人員也不愿得罪客戶 ， 更不用說得罪分銷商 ， 因此也都不愿對(duì)其疾言厲色地進(jìn)行警告 。 由于不能肯定自己到底處于怎樣的地位 ， 誰也不愿意貿(mào)然采取行動(dòng) 。 與分銷商的聯(lián)系 ， 一直都是由各地銷售人員直接負(fù)責(zé)的 。 如果分銷管理部在銷售部門還表示反對(duì)的時(shí)候 ， 突然實(shí)施某項(xiàng)決定 ， 勢(shì)必引起一片混亂 。 四、和洋公司的解決方案 從根本講 ， 分銷商之所以有機(jī)會(huì)越界銷售 ， 是因?yàn)槊總€(gè)分銷商從和洋公司所得到的折扣不同 。 因此 ， 賈科的 第二個(gè)想法是統(tǒng)一分銷商的折扣 。 綜合起來 ， 銷售部門的理由主要有以下幾條：首先 ， 分銷商的規(guī)模不同 ， 銷售額相距甚遠(yuǎn) ， 享受不同折扣 ， 本來就是天經(jīng)地義的事情 。 不管三七二十一地統(tǒng)一折扣 ，無異于閉門造車 ， 全然不理會(huì)用得用不得 。 也許 ， 將低折扣調(diào)高倒無所謂 ， 可是要將已經(jīng)打高的折扣降下來 ， 簡(jiǎn)直是天方夜譚 ！ 特別是享受較高折扣的分銷商 ， 規(guī)模都比較大 ， 可不便輕易得罪 。 銷售部門的意見雖然有一定道理 ， 可顯然有些言過其實(shí) 。 和洋公司給分銷商的折扣非常優(yōu)惠 ， 即便是稍微減少優(yōu)惠的幅度 ， 分銷商還是可以贏得相當(dāng)?shù)睦麧?。 可是 ， 既然銷售部門如此反對(duì) ， 賈科也只能就此作罷 。 銷售人員與自己名下的分銷商的聯(lián)系 ， 通常都十分密切 ， 對(duì)分銷商也有相當(dāng)?shù)挠绊懥?。 大家不都對(duì)越界銷售持否定態(tài)度嗎 ， 既然如此 ， 公司不如這樣規(guī)定：一旦發(fā)現(xiàn)某個(gè)銷售人員負(fù)責(zé)的分銷商違反分銷合同 ， 到規(guī)定區(qū)域以外進(jìn)行銷售活動(dòng) ， 公司就將從該銷售人員的獎(jiǎng)金中 ，直接扣除一部分 。 而且 ， 該分銷商既然是由你負(fù)責(zé)的 ， 他出了問題你承擔(dān)一部分責(zé)任 ， 從道理上也說得過去 。 但賈科認(rèn)為 ，只要有一小部分可以通過不同方式了解到就可以了 ， 畢竟誰也說不準(zhǔn)哪一次能被公司發(fā)現(xiàn) 。 從這個(gè)意義出發(fā) ， 發(fā)現(xiàn)得多反倒未必是好事 。 因此 ， 對(duì)這種提議的討論結(jié)果可想而知 。 比方說 ， 銷售部門是否愿意 ？ 既然分銷商都可以到別的地區(qū)了 ， 是否允許內(nèi)部銷售人員也跨出自己的地區(qū) ？ 現(xiàn)在 ， 每個(gè)地區(qū)的銷售人員向該地區(qū)的地區(qū)銷售經(jīng)理負(fù)責(zé) ， 如果允許這樣做 ， 公司的組織結(jié)構(gòu)是否也該調(diào)整 ， 如何調(diào)整 ？有些事情賈科好像有點(diǎn)明白又不太明白：明明大家都認(rèn)為是非解決不可的問題 ， 解決起來一有可能危及自身利益 ， 大家的態(tài)度就變得十分暖昧 。 對(duì)和洋公司而言 ， 其當(dāng)前渠道管理策略存在的三個(gè)主要問題是：銷售部門和分銷管理部門之間的職權(quán)不清；沒有合理的分銷價(jià)格體系；沿用已過時(shí)的獎(jiǎng)懲機(jī)制 首先 ， 統(tǒng)一的渠道管理要求對(duì)客戶明確責(zé)任 。 比如說 ， 選擇分銷商應(yīng)該遵從什么標(biāo)準(zhǔn) ， 哪些客戶應(yīng)該直銷 、 哪些應(yīng)該通過分銷商 ， 甚至誰來確定給分銷商的價(jià)格以及對(duì)銷售人員的獎(jiǎng)懲機(jī)制等等 。 對(duì)客戶名單的劃分 ， 應(yīng)該由負(fù)責(zé)直銷和負(fù)責(zé)分銷的經(jīng)理依照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn) （ 比如客戶的大小 ， 未來潛力等 ） 共同決定 。 專家的診斷及其解決意見 在明確區(qū)分了直銷和分銷的職權(quán)之后 ， 和洋公司還必須制定合理的分銷價(jià)格體系 ， 以確保渠道管理策略有效實(shí)施 。 目前中國的零售行業(yè)集約化程度還很低 ， 據(jù)貝恩公司幾個(gè)月前的一項(xiàng)市場(chǎng)研究顯示 ， 大型連鎖商店及便利店在中國總零售額中占不到 10％ 。 同時(shí) ， 分銷商在覆蓋小店方面有著低成本和幫助分散資金風(fēng)險(xiǎn)的兩大優(yōu)勢(shì) 。 理想的狀態(tài)是生產(chǎn)商自己服務(wù)大客戶 ， 由分銷商覆蓋中小客戶 。 專家的診斷及其解決意見 我們知道 ， 分銷商也有分銷成本 。 顯然 ， 和洋公司當(dāng)前給分銷商的分銷價(jià)格 ， 大大低于給大客戶的價(jià)格 ， 這個(gè)價(jià)差甚至大于分銷成本 （ 如圖 ） 。 解決這個(gè)問題的方法在于將給大客戶的價(jià)格調(diào)低至平衡點(diǎn) ， 或提高分銷成本（ 一個(gè)有效的方法是給大客戶提供更高層次的增值服務(wù) ， 比如增加促銷活動(dòng)或補(bǔ)貨頻率等 ） 來減少分銷商供給大客戶的機(jī)會(huì) 。 但前提是寶潔對(duì)這些大客戶提供分銷商很