【正文】 用腳的時(shí)間越多，用頭的時(shí)間越少；用腳的時(shí)間越少，用頭的時(shí)間越多。 有效時(shí)間 — 時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)力第二定律 時(shí)間是有效性，那什么不是有效性？空間不是有效性。 有效時(shí)間 — 時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)力第一定律 時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)力第一定律讓時(shí)間看得見 ！ 記錄時(shí)間，懂得時(shí)間到底消耗在哪？ 人的時(shí)間感覺是最靠不住的。 競爭空間還是競爭時(shí)間？ 一、同樣結(jié)果的情況下，要相對還是要 絕對？ ●是去贏得百億的 10% ●還是去贏得十億的 100% 二、要時(shí)間還是要空間？ ●是用 20年去做十億？ ●還是用 10年去做百億？ 兩個(gè)基本問 時(shí)間的 “ 黑洞效應(yīng) ” 姜博士解讀： 人們過于重視眼前的空間價(jià)值，看不見的時(shí)間價(jià)值卻常常被忽視。 他們首先要去確定時(shí)間到底都花 到哪，然后管理時(shí)間。 表格一開始便是此人的一段記錄：在當(dāng)前和過去 不同階段，組織希望他所能做出的貢獻(xiàn)以及他在各 階段中的實(shí)際工作成績。 為了保證這一點(diǎn)，管理者需要與其較為親密的同 事保持一定的距離 . 姜博士解讀： 能夠摧毀公司的，往往不是你提防的人， 而是那些你想不起來要提防的人。只要他們不與一部分人保持過分親密的關(guān)系，郡他們就能建立起一支強(qiáng)有力的、有各種各樣人才組成的管理隊(duì)伍 商業(yè)社會(huì)最偉大的用人之道：親近導(dǎo)致蔑視 德魯克說 : 組織的用人體系要體現(xiàn)公平、合理，不能帶有 個(gè)人因素，否則的話．就會(huì)失去能干的人才， 或者打擊他們的工作積極性。他們都是一些熱心腸的、渴望親密的人際關(guān)系的、善于結(jié)交朋友的 人，但是他們懂得必須將他們 的友誼保持在 “ 公事 ” 的范圍之外。摩根索也保持 著一定的距離，盡管在非政府事務(wù)領(lǐng)域中他們?nèi)允鞘钟H密的朋友。 姜博士解讀： 據(jù)說林肯就與他的一些關(guān)系非常密切的人員（諸如陸軍部長斯坦頓） 保持著一定的距離，因此才成為一名卓有成效的最高管理者。不能根據(jù)個(gè)人的好惡來挑 選人才，而應(yīng)當(dāng)看他們能干些什么，看他們的工作表現(xiàn)，決不能看他們是否 順從自己。 ●與最直接的下屬或同事保持距離。我能夠選擇做什 么？就會(huì)發(fā)現(xiàn)你永遠(yuǎn)有選擇，選擇的背后 就是價(jià)值。 姜博士解讀： 正確的提問有時(shí)候遠(yuǎn)比回答問題要重要得 多。 “ 上司 ” 并不是無能的借口 德魯克說： “ 某人不讓我干某事 ” ，常常被用來掩蓋 自己的惰性 (inert)。 ●幫助上司提高有效性，就是幫助下屬和自己提高工作的有效性． ●如果下屬過于強(qiáng)調(diào)上司的弱點(diǎn)，那就像上司過于強(qiáng)調(diào)下屬的弱點(diǎn) 一樣，結(jié)果會(huì)令雙方感到沮喪 (stultifying)。既然上司是普普通 通的人，那么他有其優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，當(dāng)然，他同時(shí)也會(huì)有局 限性 (limitations)。 把老板的優(yōu)點(diǎn)當(dāng)成創(chuàng)造業(yè)績的要素去鼓勵(lì)， 就叫領(lǐng)導(dǎo)上司。 ● 逆來順受并不是在發(fā)揮老板所長，發(fā)揮 老板所長的做法是，從 “ 何為正確 ” 開始， 到讓老板接受結(jié)束。 其三，此人的長處被誤用 (misused)來掩蓋某些嚴(yán)重問題的存在，這些問題因?yàn)榇巳说拇嬖诙蝗藶榈匮谏w了 o 不管是哪種情況，這種 “ 不可缺少的人 (indispensable man)”應(yīng)該立即調(diào)走 (moved)才好，否則，這種誤用長處的做法將會(huì)毀掉此人 商業(yè)社會(huì)最偉大的用人之道 ●有效用人的領(lǐng)導(dǎo)力第九定律：領(lǐng)導(dǎo)上級。他們知道，如果某人 “ 不可缺少 ” ，那么大概只有三個(gè)原因： 其一，此人實(shí)際上并不是個(gè)稱職的管理者 (inpetent)，因?yàn)樗挥性谏纤咎厥夥潘傻年P(guān)照下 (carefully shielded),他所謂的才華才能在公司中發(fā)揮。 ●如果你離不開某個(gè)人，說明這個(gè)人正在掩蓋組織體系的 “ 用人錯(cuò)誤 ” 、 “ 合作失誤 ” 。 ” 他指出， “ 最關(guān)鍵的問題是此人無法勝任工作，至于如何去找可以接替他的人，則是下一個(gè)問題。他認(rèn)為，如果讓這些人來指揮，那是與軍隊(duì)和國家賦予軍人的責(zé)職背道而馳的。他會(huì)在壓力和極度緊張的情緒之中逐漸走向自我毀滅(destroyed)說不定他自己也在不斷地祈盼著能早日離開這一崗位呢。 ●找出這樣的人并果斷切除：符合管理者的喜好，但不符合客戶價(jià)值 從員工角度出發(fā)：人生最可怕的莫過于碰到這樣的領(lǐng)到了，他扭曲了“人才”或“人的價(jià)值”信號 PK誰？ 管理者有責(zé)任將一貫完不成任務(wù)的人（特別是經(jīng)理）調(diào)離其崗位。用人所長的價(jià) 值也就在這里，用 “ 標(biāo)兵 ” 來破紀(jì)錄，通過 “ 標(biāo)兵 ” 創(chuàng)造學(xué)習(xí)價(jià)值。所以， 設(shè)法將有條件作出貢獻(xiàn)和能起帶頭作用的 “ 標(biāo)兵 ” 安置到領(lǐng)導(dǎo)崗 位上去，從而創(chuàng)造新的標(biāo)準(zhǔn)。如果領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)十分突出，那么平均值就會(huì)上升， 一般人的表現(xiàn)也會(huì)越來越好。不久，世界上每個(gè)田徑俱樂部里的一般短跑運(yùn)動(dòng)員 的成績都接近了 4分鐘那個(gè)記錄，而新的領(lǐng)頭羊們便紛紛開始 突破 4分鐘的界限。可是，突然間羅杰。 任何一個(gè)組織成長的高度絕對超不過領(lǐng)導(dǎo)者的高度 提高 “ 標(biāo)兵 ” 績效要比提高全體員工的績效容易得多 德魯克說： ●體育比賽中一旦創(chuàng)立了一個(gè)新記錄，全世界的運(yùn)動(dòng)員就有 了一個(gè)新的奮斗目標(biāo)。 ●提高 “ 標(biāo)兵 ” 的有效產(chǎn)出，比提高員工的有效產(chǎn)出要容易得多。用人所長的反面， 就是不要用人所短。 ● 用人時(shí)如果老是強(qiáng)調(diào)別人的不足之處，如果不是 濫用，那起碼也是錯(cuò)用。 ● 一些偉人尚且如此，更何況我們這些凡夫俗子。芬奇是天才，但他真正有成就的還是在繪畫上。 ●一個(gè)人做自己擅長的事，缺點(diǎn)最少。 姜博士解讀： ●客觀的客戶標(biāo)準(zhǔn) ●主觀的管理者標(biāo)準(zhǔn) ●很多時(shí)候，看不到優(yōu)點(diǎn)是因?yàn)楣芾碚邚淖约旱南埠贸霭l(fā)，而不是從客戶價(jià)值出發(fā) ●很多時(shí)候，缺點(diǎn)是因?yàn)閷Ψ絺α宋覀冏约?，即管理者的偏好，而不是傷害客戶價(jià)值 用人之核心在于如何讓缺點(diǎn)不影響客戶價(jià)值，是合作與制度設(shè)計(jì)的價(jià)值。校長之所以是校長，或者校長之所以拿校長薪金，就是為了保證一流的教師或?qū)W者能有效地做好他們的工作。他們懂得，在一個(gè)劇組中，如果女主角能創(chuàng)造高的票房，那么她發(fā)發(fā)脾氣又怎么樣呢？假如她的脾氣就是她演出成功的關(guān)鍵要素，那么歌劇院的經(jīng)理也許就是受聘來忍受她的脾氣的。 ●強(qiáng)調(diào)員工長處才能創(chuàng)造價(jià)值，強(qiáng)調(diào)自我喜好一定摧毀組織價(jià)值。 西方文化強(qiáng)調(diào)“原罪”，意識是上帝面前“人皆有罪”，所以： 有缺點(diǎn)正常，不要五十步笑百步； 既然皆有缺點(diǎn)，所以要用人所長。 姜博士解讀： 在上述三種情況下，都不需要對缺點(diǎn)包容， 而是需要建立機(jī)制來使個(gè)人缺點(diǎn)與公司業(yè) 績 “ 無關(guān) ” 。 ●制度：權(quán)力制衡，不給你犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)。 不補(bǔ)短的三種方法 德魯克說： ●合作：某人之短，他人所長。 商業(yè)社會(huì)最偉大的用人之道：取長不補(bǔ)短 ●有效用人的領(lǐng)導(dǎo)力第三定律：取長不補(bǔ)短 ●能夠做什么，是組織器重他的原因，而是不能夠做什么，是他個(gè)人的限制，我們可以讓缺點(diǎn)與組織無關(guān)。過分強(qiáng)調(diào)下屬的 缺點(diǎn)，不僅很愚蠢，也是缺乏責(zé)任感的表現(xiàn)。 360度用人所長 360度，處處有機(jī)會(huì)，處處有業(yè)績。所謂什么都能夠干的人，實(shí)際 上可能是什么都干不好。 有效用人的價(jià)值 — 德魯克最偉大的創(chuàng)造 客觀標(biāo)準(zhǔn)，客戶價(jià)值或有效產(chǎn)出 ●有效產(chǎn)出是由優(yōu)點(diǎn)或長處創(chuàng)造的 ●避免缺點(diǎn)或短處只能避免“損害”有效產(chǎn)出，但并不能創(chuàng)造有效產(chǎn)出 只要缺點(diǎn)不損害有效產(chǎn)出，就不要在意 商業(yè)社會(huì)最偉大的用人之道 ● 有效用人的領(lǐng)導(dǎo)力第二定律：發(fā)現(xiàn)長處比使用長處重要。 ●由此，人的價(jià)值就從客戶價(jià)值中 第一次獲得了客觀性與科學(xué)性 由外而內(nèi)，決定用人的科學(xué)性。 姜博士解讀： 用人所長，其實(shí)是在制定一個(gè)雙贏的工作標(biāo)準(zhǔn)，人們做 自己最擅長的事最容易，而組織從中也可以獲得最大收益！ 用人所長是組織的獨(dú)特價(jià)值 卓有成效的管理者常常會(huì)問： “ 這個(gè)人在某個(gè)重要方面有特長嗎？這一特長與他所要完成的任務(wù)有什么關(guān)系？如果他能在這一方面取得杰出的成就，那會(huì)給組織帶來什么顯著的不同？ ” 假如答案是肯定的，那么他就會(huì)用此人。因?yàn)樗吹凸懒藙e人的 實(shí)際能力，要么對別人不稱職的表現(xiàn)事先就采取了一種 容忍的態(tài)度。 由外而內(nèi)是一種創(chuàng)造價(jià)值的態(tài)度 德魯克說： ●重視一個(gè)人的長處，也就是要對他的工作績效提出要 求。 ● 他在選人時(shí)，最重要的是發(fā)現(xiàn)人的長 處，而不是去看他有什么不足或短處。 用人所長是創(chuàng)造客戶價(jià)值的唯一源泉 德魯克說： ● 在用人所長的問題上，管理者首先遇 到的第一個(gè)挑戰(zhàn)，就是如何選人。 ● 只有有效產(chǎn)出才是衡量才能的 唯一標(biāo)準(zhǔn)。 記住德魯克先生這句話 德魯克說： 管理者工作不是改變 人性，而是如何為組織創(chuàng)造成倍的業(yè)績。 基于有效產(chǎn)出的溝通 德魯克說： 所有致力于對員工弱點(diǎn)進(jìn)行改造的行為， 都是對組織的傷害，組織非常重要的屬性， 是既使人的長處得到發(fā)揮，又使人的短處 不起作用。 ● 第三出發(fā)點(diǎn)：下屬的缺點(diǎn)影響有效產(chǎn) 出，那是管理者的無能。 德魯克有效用人三個(gè)出發(fā)點(diǎn) 德魯克說： ● 第一出發(fā)點(diǎn)：只有優(yōu)點(diǎn)才能創(chuàng)造產(chǎn)出。 第三出發(fā)點(diǎn)：下屬的缺點(diǎn)影響有效產(chǎn)出，那是管理者的無能 每個(gè)人都有缺點(diǎn)或短處，但缺點(diǎn)或短處幾乎難以改變，聚焦于優(yōu)點(diǎn)可以使這些缺點(diǎn)或短處與組織績效無關(guān)。 第一出發(fā)點(diǎn)：只有優(yōu)點(diǎn)才能創(chuàng)造產(chǎn)出 有效產(chǎn)出是由優(yōu)點(diǎn)創(chuàng)造的，只有優(yōu)點(diǎn)才能創(chuàng)造價(jià)值，缺點(diǎn)并不能創(chuàng)造價(jià)值 德魯克用人之道有三個(gè)出發(fā)點(diǎn) 姜博士解讀： 要想使用別人的長處，你得發(fā)現(xiàn)別人 的長處是什么吧？所以，發(fā)現(xiàn)長處是 領(lǐng)導(dǎo)者第一工作，使用長處是第二位 的工作。 至于老板或上司喜不喜歡，那并不重要。 學(xué)習(xí)《卓有成效的管理者》一共五級 ?有效產(chǎn)出 ?有效用人 ?有效時(shí)間