【正文】 些工作以及為什么非要那樣做不可，然后才能看清楚他的工作做得如何。我們可以對(duì)體力勞動(dòng)者說(shuō)：“標(biāo)準(zhǔn)是每小時(shí)做50個(gè)，你只做了42個(gè)。不管出于什么理由，不管在知識(shí)工作者中有沒(méi)有等級(jí)與權(quán)力隔閡，不管他們會(huì)不會(huì)將自己看得過(guò)分重要，他們往往會(huì)要求上級(jí)以及同事在他們身上花費(fèi)比體力勞動(dòng)者更多的時(shí)間。假如你想與別人建立起良好的人際關(guān)系，那么肯定需要花更多的時(shí)間。如果哪位經(jīng)理覺(jué)得用15分鐘時(shí)間與下屬討論工作計(jì)劃、發(fā)展方向以及工作表現(xiàn)就可以了，那他恐怕是在自己欺騙自己。 如果只準(zhǔn)備花幾分鐘的時(shí)間來(lái)做人的工作是不會(huì)有什么結(jié)果的。 若要做人的工作，情況更是如此。只有點(diǎn)點(diǎn)滴滴的時(shí)間是不夠的。如果中間被打斷的話，恐伯一切還得從頭做起。 在實(shí)驗(yàn)室里做實(shí)驗(yàn)也是這樣。可是，如果你把自己關(guān)起來(lái)，不讓電話來(lái)打擾，也沒(méi)有其他的干擾，全身心地投入進(jìn)去，也許6個(gè)小時(shí)后你就能寫出一篇被我稱之為“草稿”——初稿形成前的形式——的報(bào)告來(lái)。假如你準(zhǔn)備用7小時(shí)寫這份報(bào)告，但是你每次只寫15分鐘時(shí)間，每天寫兩次。每一次所花的時(shí)間若少于這個(gè)極限，事情就做不好，有時(shí)還得重新來(lái)過(guò)，那等于是浪費(fèi)時(shí)間。 在每一位管理著的工作中，都有很大的一部分時(shí)間是被浪費(fèi)掉的，這些事情看上去雖然非做不可，但實(shí)際上卻毫無(wú)作用。他們也同樣會(huì)面臨許多要占用他們時(shí)間的事情，這些事情即使對(duì)他們提高工作效率有些幫助，但這種幫助也不會(huì)太大。在整整一天的時(shí)間里，就會(huì)有很多這樣的事情。醫(yī)院的行政負(fù)責(zé)人必須參加各個(gè)部門委員會(huì)的會(huì)議，要不醫(yī)生、護(hù)士、技術(shù)人員等就會(huì)感到自己沒(méi)有受到應(yīng)有的重視。公司的一位最佳客戶若打電話來(lái)，銷售經(jīng)理自然不能說(shuō)“我現(xiàn)在很忙”。即使如此，他還得要去參加這樣的飯局，還得要殷勤待客。這種禮節(jié)件的會(huì)見(jiàn)是他的一項(xiàng)任務(wù)。這些飯局都是“公事”，每次都得耗費(fèi)好幾個(gè)鐘頭，不過(guò)他也沒(méi)有辦法來(lái)改變這一切。在組織中的位置越高，他在這方面所感到的壓力也就越大。任何一個(gè)管理者，不管他是否是經(jīng)理，往往不得不在那些對(duì)組織不產(chǎn)生任何好處的事上花費(fèi)很多時(shí)間。 因此，卓有成效的管理者懂得：要使用好他的時(shí)間，他首先必須要知道自己的時(shí)間實(shí)際上是怎么花掉的。然而，當(dāng)他的秘書拿著這份記錄來(lái)到他的辦公室時(shí)，他根本就不相信秘書所做的記錄。然而，實(shí)際記錄卻顯示：他把絕大部分時(shí)間都花在做調(diào)度工作上了，隨時(shí)了解他所認(rèn)識(shí)的一些客戶的訂貨情況，還為他們的訂貨不斷地打電話給工廠。我們后來(lái)用六個(gè)多星期的時(shí)間，對(duì)他的實(shí)際活動(dòng)作了詳細(xì)的記錄，結(jié)果十分清楚：在上述三個(gè)領(lǐng)域里，他幾乎沒(méi)有花什么時(shí)間。 一位公司的董事長(zhǎng)十分肯定地對(duì)我說(shuō)，他的時(shí)間大體上可以分為三個(gè)部分。與此同時(shí)，我又請(qǐng)這些管理者把自己時(shí)間的實(shí)際使用倩況記錄下來(lái)。 所以，如果我們僅僅依靠自己的記憶，恐怕就說(shuō)不清楚時(shí)間是怎么花掉的。如果將“個(gè)人關(guān)在房間里，不讓他看到外界的光線或黑暗，那么他很快就會(huì)失去對(duì)時(shí)間的感覺(jué)。 人在如何使用自己的時(shí)間問(wèn)題上往往有許多不足之處?？墒牵^大多數(shù)人都將這獨(dú)一無(wú)二的、失去之后無(wú)法補(bǔ)償?shù)?、干任何事情都不可缺少的資源并不太當(dāng)一回事。 做任何工作都要耗費(fèi)時(shí)間，時(shí)間是必須具備的一個(gè)條件。我們可以使用更多的智力，也可以使用更多的體力。 時(shí)間失掉以后是完全無(wú)法補(bǔ)償?shù)?。另外，時(shí)日稍縱即逝，根本無(wú)法儲(chǔ)存，昨天的時(shí)間已是一去不復(fù)返了。不管需求有多么強(qiáng)烈，時(shí)間的供應(yīng)就是這么多。然而，我們的確無(wú)法通過(guò)租用、雇用、購(gòu)買或者其他手段來(lái)獲得更多的時(shí)間。不過(guò)我們?cè)炔⒉恢溃瑢?duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)以及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)產(chǎn)生制約的并不是資金供應(yīng)不足，而是對(duì)資金的需求量不大。 時(shí)間也是一種非同一般的資源。以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基礎(chǔ)： *記錄時(shí)間 *管理時(shí)間 *統(tǒng)一安排時(shí)間 卓有成效的管理者懂得，時(shí)間是個(gè)限制因素。他們首先要了解自己的時(shí)間到底是怎么使用的，然后再試圖來(lái)重新安排自己的時(shí)間，削減那些花時(shí)間而又不產(chǎn)生價(jià)值的工作。 依我看來(lái)，卓有成效的管理者并不一開始就著手工作。但是這種說(shuō)法有一個(gè)毛病，就是在實(shí)踐中不太可行。 以上這些便是管理者卓有成效的要素，也是本書的主要內(nèi)容。機(jī)構(gòu)真正需要的只是數(shù)量不多的決策，但它們卻是些根本性的決策。他們也知道，有效的決策總是在不同意見(jiàn)討論的基礎(chǔ)上作出的—種判斷，它決不會(huì)是“大家意見(jiàn)一致”的產(chǎn)物。 5．最后，卓有成效的管理者善于做出有效的決策。 4．卓有成效的管理考知道如何將自己的精力集中在一些重要的領(lǐng)域里．這樣一來(lái)，上佳的表現(xiàn)便能結(jié)出豐碩的成果。他們還善于抓住形勢(shì)提供的機(jī)會(huì)做他們想做的事。他們不滿足于埋頭工作，比較注意如何使自己的努力產(chǎn)生必要的成果。他們會(huì)利用自己所能控制的點(diǎn)點(diǎn)滴滴時(shí)間開展有條不紊的工作。但卓有成效所要求的只是能夠勝任，它只需要做鋼琴手們通常所做的那種音階練習(xí)。 這也就是說(shuō)，沒(méi)有任何道理不讓普通人通過(guò)練習(xí)來(lái)獲得勝任某項(xiàng)工作的能力。施納貝爾那樣將莫扎持的樂(lè)曲演奏得那么生動(dòng)、但這并不等于說(shuō)你就不能按他的練習(xí)辦法來(lái)練鋼琴。 小時(shí)候，我的鋼琴教師對(duì)我說(shuō)過(guò)的一番話也許可以被應(yīng)用到這種訓(xùn)練上來(lái)。不過(guò)這些練習(xí)要做得好也并不太容易，那需要你慢慢地養(yǎng)成習(xí)慣．就好像我們背乘法口訣一樣，你反復(fù)背誦，直到66＝36脫口而出，成為—種條件反射，成為你自己的一個(gè)根深蒂固的習(xí)慣。這—套東西看上去很復(fù)雜，其實(shí)十分簡(jiǎn)單。 我的發(fā)現(xiàn)是：無(wú)論一個(gè)人的才智有多高，知識(shí)有多廣，是多么勤奮以及富于想像力，只要他沒(méi)有做過(guò)這些訓(xùn)練，那么他在工作效益上總是有缺陷的。這一訓(xùn)練使他們工作起來(lái)都講效益，不管他們是在企業(yè)里，還是在政府機(jī)關(guān)，還是在醫(yī)院里或者是在大學(xué)里當(dāng)系主任。卓有成效的管理者與不稱職的管理者部有各種不同的類型，如果光從類型、個(gè)性和才智上去鑒別，那是很難把兩者區(qū)分開來(lái)的。有些人做決策輕而易舉，有些人在每次采取行動(dòng)之前總要經(jīng)歷一番猶豫不決。有些人將自己的工作放到高于—切的位置，有些人的興趣卻在工作之外——諸如對(duì)公益工作、教區(qū)工作、學(xué)中國(guó)詩(shī)歌或?qū)ΜF(xiàn)代音樂(lè)感興趣。有些興趣十分廣泛．有些除了自己的專業(yè)領(lǐng)域，對(duì)外界的—切既一無(wú)所知又從不過(guò)問(wèn)。其中也有些人根符合“受歡迎的領(lǐng)袖”的標(biāo)準(zhǔn)、有些人卻顯得毫無(wú)吸引力。有的視酒如命，有的滴酒不沾。有些是胖的，有些則很瘦。 在我所認(rèn)識(shí)的卓有成效的管理者中，有的件格外向、善于交際，有的潔身自好、超然離群，有的甚至病態(tài)似的害怕陌生人。就我所知，稱職的管理者的脾氣、能力、業(yè)務(wù)范圍、工作方法、個(gè)性、知識(shí)以及興趣都是各不相同的。因此，顧問(wèn)工作效益的高低就決定了他最終是否能有所貢獻(xiàn)，是否能對(duì)別人有所幫助，還是只當(dāng)一名光花錢而不起作用的宮廷小丑而已。所以做起事來(lái)必須要講效益，要不就會(huì)一事無(wú)成。我為許多機(jī)構(gòu)的管理者當(dāng)顧問(wèn)，為他們提供咨詢，因此，卓有成效對(duì)我來(lái)說(shuō)起碼有兩方面的意義。大機(jī)構(gòu)的文明取決于是否有大批能講點(diǎn)效益、并有可能成為管理者的人。不過(guò)以這種方式根本無(wú)法找到足夠的人才來(lái)滿足現(xiàn)代社會(huì)對(duì)管理者的需要。誰(shuí)都知道，每個(gè)領(lǐng)域里有天賦的人總是極少數(shù)。它也是管理者完成任務(wù)，取得成績(jī)的必要手段，因此，提高管理者的有效性理應(yīng)占有更為重要的位置。提高工作效益就是讓能力和知識(shí)資源產(chǎn)生出更多更好結(jié)果的一種方法。全才專家是沒(méi)有的，而我們需要學(xué)會(huì)的恰恰就是如何充分發(fā)揮在某個(gè)方面有專長(zhǎng)的人員的積極性，這就等于提高了工作效益。農(nóng)業(yè)部的官員不一定要熟悉國(guó)際法．但他還是需要懂得一點(diǎn)國(guó)際政治，以免他會(huì)制訂出地方保護(hù)主義的農(nóng)業(yè)政策，對(duì)國(guó)際關(guān)系造成損害。但他至少有責(zé)任要了解那些是什么樣的領(lǐng)域，為什么要設(shè)立那些領(lǐng)域，那些領(lǐng)域想要完成什么任務(wù)。 今天一些受過(guò)高等教育的年輕人有一個(gè)通?。翰还芩麄兪瞧髽I(yè)界的，還是醫(yī)務(wù)界的，或者是政府部門的，他們陶醉于精通某項(xiàng)面很窄的專業(yè)，而對(duì)其他領(lǐng)域的知識(shí)卻裝出一副不屑一顧的樣子。一些學(xué)者只敢就其中的某一個(gè)領(lǐng)域里的某些細(xì)小方面從事專門研究，就是他們都不敢自吹自己已經(jīng)獲得了多少這方面的知識(shí)。 其實(shí)上述的兩個(gè)方面都是一個(gè)大領(lǐng)域。 經(jīng)理的培訓(xùn)計(jì)劃當(dāng)然不會(huì)像培養(yǎng)運(yùn)籌學(xué)者那樣地雄心勃勃，但它也要求經(jīng)理具備會(huì)計(jì)、人事、營(yíng)銷、價(jià)格、經(jīng)濟(jì)分析、行為科學(xué)(諸如購(gòu)買心理學(xué))等一大堆知識(shí)技能，他還要了解從物理學(xué)到生物學(xué)到地質(zhì)學(xué)等一系列自然科學(xué)方面的知識(shí)。有一份研究報(bào)告認(rèn)為，運(yùn)籌學(xué)者必須具備大約62門先進(jìn)的自然科學(xué)與人文科學(xué)方面的知識(shí)。 15年前，當(dāng)“運(yùn)籌學(xué)”剛剛開始出現(xiàn)時(shí)，有些年輕有為的業(yè)內(nèi)人士為未來(lái)的運(yùn)籌學(xué)者開出了一張必須達(dá)到的條件清單。我們只有通過(guò)改進(jìn)他們工作中必須使用的一些工具的辦法來(lái)充分發(fā)揮人的能力，而不應(yīng)該把希望寄托在人的能力的重大突破上， 這一情況或多或少也適用于知識(shí)。然而，如果我們一味拔高管理者的能力標(biāo)準(zhǔn)，那是沒(méi)法提高管理者的工作績(jī)效的。這些人只有某個(gè)方面的基本專長(zhǎng)，而對(duì)其他方面卻很可能是一無(wú)所知。人類的經(jīng)驗(yàn)可以雄辯地證明：你隨時(shí)可以找到的人肯定不會(huì)是全才。我們被告知，高級(jí)經(jīng)理必須要有非凡的分析和決策能力，他應(yīng)善于與人相處，通曉組織、機(jī)構(gòu)中的權(quán)力關(guān)系，對(duì)數(shù)學(xué)有很深的造詣，對(duì)藝術(shù)有很強(qiáng)的洞察力，既有創(chuàng)造性又有想像力。我們不可能為此專門培養(yǎng)出一批新的超人來(lái)，我們還得用現(xiàn)有的這些人來(lái)管理我們的機(jī)構(gòu)。 我們當(dāng)然可以使用各方面能力更強(qiáng)的入，也可以使用知識(shí)面更寬的人。然而管理者必須明確：除非他能努力地去學(xué)習(xí)如何提高效率，要不他的工作將會(huì)是徒勞無(wú)益的。 這四種現(xiàn)實(shí)環(huán)境是管理者無(wú)法改變的。 計(jì)算機(jī)只能反映已存在在眼前的情況，而管理者出于無(wú)奈不得不在機(jī)構(gòu)內(nèi)部生話和工作。 計(jì)算機(jī)是潛在的最有用的管理工具，最終它將會(huì)使管理者意識(shí)到這種隔離，幫他們從內(nèi)部事務(wù)中解脫出來(lái)，將更多的時(shí)間和精力花在外部事態(tài)的發(fā)展上。管理者也許會(huì)只重視事實(shí)，而對(duì)那些可以察覺(jué)出來(lái)的變化卻視而不見(jiàn)。而人的邏輯性雖然不是持別強(qiáng)，但他有察覺(jué)性，這是人的力量所在。 計(jì)算機(jī)是一架邏輯性很強(qiáng)的機(jī)器，這便是它的力量所在，但這也給它帶來(lái)了局限性。對(duì)這樣的變化，必須要有所察覺(jué)；但卻無(wú)法被計(jì)算、定義或分類。 關(guān)于外界情況，真正重要的并不是其發(fā)展趨向，而是這一趨向中的一些變化。至于美國(guó)消費(fèi)者在購(gòu)買汽車這類消費(fèi)品時(shí)，他們的想法是否已出現(xiàn)了質(zhì)的變化，是否已從考慮收入轉(zhuǎn)變到只考慮到興趣與愛(ài)好了，統(tǒng)計(jì)數(shù)字并沒(méi)有對(duì)此提供有說(shuō)服力的證據(jù)。在推出埃澤爾車前他們搜集了一切能夠得到的數(shù)量方面的資料。而在美國(guó)，沒(méi)有發(fā)生這種損害，那是因?yàn)橐晃还⑨t(yī)院的醫(yī)生察覺(jué)到一種質(zhì)的變化——用此藥后會(huì)出現(xiàn)一種輕微的皮膚刺痛感——并將這一現(xiàn)象與早先所發(fā)生的事件聯(lián)系了起來(lái)，于是在該藥被廣泛使用之前就向大家敲響了警鐘。等到歐洲大陸的醫(yī)生們面對(duì)充分的統(tǒng)汁數(shù)字開始意識(shí)到畸形胎兒的數(shù)量已大大超過(guò)正常數(shù)字時(shí)，他們才覺(jué)得其中一定有什么特殊的新原因。在對(duì)其進(jìn)行量化前，還必須先要有一個(gè)概念，必須先要從無(wú)數(shù)現(xiàn)象中抽象出某個(gè)具體方面的概念來(lái)，并對(duì)其命名，最后才能對(duì)它進(jìn)行計(jì)算。它們還不是“事實(shí)”。如果事情是這樣的話，那倒簡(jiǎn)單了，那我們只要加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)工作就行了，計(jì)算機(jī)可以幫助我們有效地克服這一局限性。而關(guān)于外部的有關(guān)情況還缺少可用的量化形式，因此未能在計(jì)算機(jī)上加以處理，而到發(fā)現(xiàn)時(shí)卻往往已為時(shí)太晚了。因此，它可以向你提供迄今為止尚未獲得過(guò)的大量信息。 由于電腦和信息技術(shù)的出現(xiàn)，上述這一局面正在變得越發(fā)不可收拾。機(jī)構(gòu)是社會(huì)的一個(gè)器官，它應(yīng)該完成的是為外界環(huán)境作出自己的貢獻(xiàn)。阿米巴蟲的機(jī)體大多與生存和繁殖直接有關(guān)，而高等動(dòng)物的絕大部分機(jī)體，包括其能量?jī)?chǔ)備、食物供應(yīng)、能量供應(yīng)以及體內(nèi)組織，都是為克服結(jié)構(gòu)的復(fù)雜以及彌補(bǔ)與外界的隔絕而服務(wù)的。他還需要各種各樣的特殊器官來(lái)進(jìn)行吸收和消化，完成呼吸和散發(fā)功能，把氧氣供給全身的組織，進(jìn)行生殖等等。因此，它不需要任何持殊的器官去察覺(jué)周圍的環(huán)境，或?qū)⒆约旱母鱾€(gè)部分聯(lián)成一體。動(dòng)物的體積越大，它所消耗的資源也就越多。 組織是存在于社會(huì)之中的一種人工制品，與生物有機(jī)體完全不同。除非他能做出特殊的努力，以使自己與外界保持直接的聯(lián)系，否則他就會(huì)在內(nèi)部事務(wù)中越陷越深，考慮問(wèn)題只從內(nèi)部事務(wù)出發(fā)。可是，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，看得最清楚的是機(jī)構(gòu)的內(nèi)部。在商業(yè)上，人們可能通過(guò)促銷以及廣告等手段來(lái)影響顧客的價(jià)值觀念及對(duì)商品的選擇。 這一外部環(huán)境就是我們今天所面臨的真實(shí)環(huán)境，想從內(nèi)部對(duì)這一環(huán)境進(jìn)行有效控制是很困難的，充其量也只能由內(nèi)外兩方面共同作用才會(huì)產(chǎn)生結(jié)果。如果要用10萬(wàn)人來(lái)生產(chǎn)市場(chǎng)需要的汽車或鋼鐵，這從根本上說(shuō)是策劃上的嚴(yán)重失誤。我們喜歡談?wù)撈髽I(yè)的“利潤(rùn)中心”，那只不過(guò)是一種出于禮貌考慮的委婉語(yǔ)而已、組織里面其實(shí)只有人工中心。病人在那里治病時(shí)，醫(yī)院對(duì)他說(shuō)來(lái)是“看得見(jiàn)摸得著”的，而他最大約愿望是盡可能早地離開醫(yī)院，回到原先的大地里去。 醫(yī)院所產(chǎn)生的結(jié)果主要表現(xiàn)在病人身上，這與上述情況是相仿的。如果客戶是社會(huì)主義的政府，那它就會(huì)在基本上不考慮經(jīng)濟(jì)價(jià)值的前提下來(lái)調(diào)節(jié)供求關(guān)系，并從這一立場(chǎng)出發(fā)進(jìn)行決策。比如，只有當(dāng)客戶愿意以他的購(gòu)買力來(lái)交換企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，客戶便將你的成本以及企業(yè)的努力轉(zhuǎn)化為收入和利潤(rùn)，因此，企業(yè)的唯一結(jié)果是因客戶的需要而產(chǎn)生的。與其所處的現(xiàn)實(shí)環(huán)境相比較，就是最大的組織也會(huì)顯得難以捉摸。 但是組織本身就是個(gè)抽象的概念。外界正在發(fā)生什么，管理者很難得到第一手的情況。不管他的組織是企業(yè)、研究所、政府機(jī)關(guān)、大學(xué)還是空軍，管理者總是把組織內(nèi)部的事看作是最實(shí)際和最重要的現(xiàn)實(shí)。除非管理者能主動(dòng)地去接觸這些人，使自己所做的貢獻(xiàn)對(duì)他們能發(fā)揮某種作用，否則管理者就不會(huì)有什么工作效益可談。 一般說(shuō)來(lái)．與管理者的工作效率關(guān)系最密切的人往往不是管理者所能直接控制的人，他們往往是在其他領(lǐng)域里工作的人。而就在他隔壁辦公的另一位也許只對(duì)成本會(huì)計(jì)中的一些細(xì)節(jié)感興趣，或者只熱衷于醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)情況，要不只對(duì)政府所頒布的特許權(quán)的合法性問(wèn)題情有獨(dú)鐘。他們各人都有自己的專長(zhǎng)，關(guān)心自己的事情。組織是使個(gè)人力量增值的—種手段，個(gè)人的知識(shí)—旦被組織所吸收，它就可以成為其他知識(shí)工作者做好工作的動(dòng)力和資源，甚至可以幫助他們開發(fā)出新的設(shè)想來(lái)。 3．第三種讓管理者喪失工作效率的現(xiàn)實(shí)環(huán)境是因?yàn)樗硖帣C(jī)構(gòu)之內(nèi)。他也許是個(gè)杰出的人才．但那樣一來(lái)他的知識(shí)和才能肯定不能發(fā)揮作用，他原本可以取得的一些效率也會(huì)喪失殆盡。它們也不會(huì)像病人敘述癥狀那樣可為醫(yī)