【正文】 做實驗也是這樣。 在每一位管理著的工作中，都有很大的一部分時間是被浪費掉的，這些事情看上去雖然非做不可，但實際上卻毫無作用。公司的一位最佳客戶若打電話來，銷售經(jīng)理自然不能說“我現(xiàn)在很忙”。在組織中的位置越高，他在這方面所感到的壓力也就越大。然而，實際記錄卻顯示：他把絕大部分時間都花在做調(diào)度工作上了，隨時了解他所認識的一些客戶的訂貨情況，還為他們的訂貨不斷地打電話給工廠。 所以，如果我們僅僅依靠自己的記憶，恐怕就說不清楚時間是怎么花掉的。 做任何工作都要耗費時間，時間是必須具備的一個條件。不管需求有多么強烈，時間的供應就是這么多。以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基礎： *記錄時間 *管理時間 *統(tǒng)一安排時間 卓有成效的管理者懂得，時間是個限制因素。 以上這些便是管理者卓有成效的要素，也是本書的主要內(nèi)容。 4．卓有成效的管理考知道如何將自己的精力集中在一些重要的領域里．這樣一來，上佳的表現(xiàn)便能結(jié)出豐碩的成果。但卓有成效所要求的只是能夠勝任，它只需要做鋼琴手們通常所做的那種音階練習。不過這些練習要做得好也并不太容易，那需要你慢慢地養(yǎng)成習慣．就好像我們背乘法口訣一樣，你反復背誦，直到66＝36脫口而出，成為—種條件反射，成為你自己的一個根深蒂固的習慣。卓有成效的管理者與不稱職的管理者部有各種不同的類型，如果光從類型、個性和才智上去鑒別，那是很難把兩者區(qū)分開來的。其中也有些人根符合“受歡迎的領袖”的標準、有些人卻顯得毫無吸引力。就我所知，稱職的管理者的脾氣、能力、業(yè)務范圍、工作方法、個性、知識以及興趣都是各不相同的。大機構的文明取決于是否有大批能講點效益、并有可能成為管理者的人。提高工作效益就是讓能力和知識資源產(chǎn)生出更多更好結(jié)果的一種方法。 今天一些受過高等教育的年輕人有一個通?。翰还芩麄兪瞧髽I(yè)界的，還是醫(yī)務界的，或者是政府部門的，他們陶醉于精通某項面很窄的專業(yè)，而對其他領域的知識卻裝出一副不屑一顧的樣子。有一份研究報告認為，運籌學者必須具備大約62門先進的自然科學與人文科學方面的知識。這些人只有某個方面的基本專長，而對其他方面卻很可能是一無所知。 我們當然可以使用各方面能力更強的入，也可以使用知識面更寬的人。 計算機是潛在的最有用的管理工具，最終它將會使管理者意識到這種隔離，幫他們從內(nèi)部事務中解脫出來，將更多的時間和精力花在外部事態(tài)的發(fā)展上。對這樣的變化，必須要有所察覺；但卻無法被計算、定義或分類。而在美國，沒有發(fā)生這種損害，那是因為一位公立醫(yī)院的醫(yī)生察覺到一種質(zhì)的變化——用此藥后會出現(xiàn)一種輕微的皮膚刺痛感——并將這一現(xiàn)象與早先所發(fā)生的事件聯(lián)系了起來，于是在該藥被廣泛使用之前就向大家敲響了警鐘。如果事情是這樣的話，那倒簡單了，那我們只要加強統(tǒng)計工作就行了，計算機可以幫助我們有效地克服這一局限性。機構是社會的一個器官，它應該完成的是為外界環(huán)境作出自己的貢獻。動物的體積越大，它所消耗的資源也就越多。在商業(yè)上，人們可能通過促銷以及廣告等手段來影響顧客的價值觀念及對商品的選擇。病人在那里治病時，醫(yī)院對他說來是“看得見摸得著”的，而他最大約愿望是盡可能早地離開醫(yī)院，回到原先的大地里去。與其所處的現(xiàn)實環(huán)境相比較，就是最大的組織也會顯得難以捉摸。除非管理者能主動地去接觸這些人，使自己所做的貢獻對他們能發(fā)揮某種作用，否則管理者就不會有什么工作效益可談。組織是使個人力量增值的—種手段，個人的知識—旦被組織所吸收，它就可以成為其他知識工作者做好工作的動力和資源，甚至可以幫助他們開發(fā)出新的設想來。而管理者所面對的情況要比醫(yī)生復雜得多。 對內(nèi)科醫(yī)生來說，要干好擺在面前的一連串事情是很正常的。有時候，人們將這一不足之處歸咎于如下這一情況：美國的管理人員通常都是從職能部門的專業(yè)人員中提升而來的，他們在擔負起綜合管理責任后并不能馬上丟棄那些長期養(yǎng)成的習慣。 這四種情況是； 1．管理者的工作時間往往只屬于別人，而不屬于自己。醫(yī)生根據(jù)病人的自述來決定什么必須先做，什么可以緩一緩。管理者必須面對的現(xiàn)實 管理者所面臨的實際情況是：既要求他稱職有效，又讓他覺得很難做到這一點。 同樣道理，每一位決策者所做的事與公司總裁或行政機關負責人所做的事是相同的，所不同的只是前者的決策范圍也許相當有限。他們在知識工作者中并不占大多數(shù)，因為腦力勞動與其他一些領域一樣，總還有一部分日常事務性的、不需要什么技能的工作。 在從事腦力勞動的機構里，都有一些雖不管理別人但卻是管理者的人。 讓很多人在市場調(diào)研部工作也許會產(chǎn)生效益，諸如使洞察力更為深刻，使想像力更加豐富，使工作質(zhì)量進一步提高，這無疑會讓公司增強快速發(fā)展和取得成功的潛力。我們?nèi)耘f可以按效率和質(zhì)量的要求來對他們的工作進行檢測和評估，我們已制訂出來的那些用以檢測和評估體力勞動者的尺度對他們?nèi)匀贿m用。責任雖然在我，但決定怎么做卻取決于在場的個人。在當今社會中，許多非經(jīng)理的人員也正在成為管理者。這里所說的運作能力也許是指企業(yè)推出一種新產(chǎn)品的能力，或者是指占領更大市場份額的能力。教育是一項最為昂貴的投資，培養(yǎng)一名自然科學方面的博士需 耗費10一20萬美元的社會投資。就這些“產(chǎn)品”本身而言，它們并沒有用處。室內(nèi)的墻上只掛著一塊大牌子，牌子上寫著個“思”字。 我們?yōu)轶w力勞動所設立的一套強制性的檢測系統(tǒng)——從工程設計到質(zhì)量控制——對腦力勞動來說，就顯得不大適用了。實際上，早期的知識工作者者只有極小—部分人在機構里工作，絕大部分都是作為專業(yè)人員自己開業(yè)營生，好一點的還可以雇一名辦事員幫忙。公1900午前后，西奧多在過去的一百年中，我們已經(jīng)學會了如何來測量體力勞動的效率，如何來規(guī)定對體力活的質(zhì)量要求．這使我們有可能讓每個工人的產(chǎn)量大幅度地增加。就在其他人來來去去忙得不亦樂乎的時候，(許多有才華的人常常將這種無謂的忙碌與“發(fā)揮創(chuàng)造性”混淆在一起，)這些埋頭苦干者卻一步一個腳印，最終還是他們先把事情干完，這使我們想起了龜兔賽跑的寓言。不管他在什么樣的機構里工作，不管他是在企業(yè)里或是在醫(yī)院里，在政府機構里或是在工會里，在大學里或是在軍隊里，作為管理者他首先必須要按時做完該做的事情，那就是說他必須要有工作效率?？墒沁@些才智、知識和想像力似乎與一個人的工作效率并沒有必然的聯(lián)系。為什么需要卓有成效的管理者 這個問題可以說是不言而喻的。他們在機構人員比例中只占很小的一部分，不管是否站得住腳，我們暫且可以把他們都當成是高效率的。過去的醫(yī)院里從來沒有任何“健康服務專業(yè)人員”、x光及化驗技術員、營養(yǎng)師、治療專家以及社會工作者等等?，F(xiàn)代社會是個有組織的大機構社會。要想用體力勞動的尺碼來衡量腦力勞動是絕對行不通的。 知識工作者的工作動力取決于他的工作效益，取決于他在工作中是否能有所成就。因此，知識工作者不得不做一些體力勞動者從來不需要做的事情，知識工作者必須講工作效率。因此，教育便是美國這一世界上最富裕的國家所擁有的一項真正的優(yōu)勢。他必須承擔起作出貢獻的責任來。 這—情況也許可從最近報紙上的一篇采訪報道中得到充分的說明。換種說法，許多人雖是別人的上司——在他的名義下的人數(shù)往往還真不少——可是他對機構的運作能力并不產(chǎn)生很大的影響。在為企業(yè)作貢獻這一點上，他們兩者之間不應該存在什么差別。他也許成天忙于核對數(shù)字．根本沒有時問來考慮“我們的市場”到底怎么樣了。他也許是實驗室的主任，他也可能只是一個普普通通的化學技師．不負任何管理責任。不過到目前為止，對下面這一問題心中有數(shù)的人還不是太多：即使是在最平常的機構里，到底有多少人正在做著一些重大而又不可逆轉(zhuǎn)的決策?其實，知識的權威與職務的權威同樣都是合法的。 本書所引用的許多例子都來自政府、軍隊、醫(yī)院、企業(yè)等單位的主要負責人的工作和經(jīng)驗。從大體上說，一個內(nèi)科醫(yī)生就不會有工作效率的問題。 而機構內(nèi)部的管理者面臨著—種完全不同的處境。他無法像內(nèi)科醫(yī)生那樣可以伸出頭去對護士說道：“在接下來的半小時里，請不要讓人來打擾我。然而，就是在德國、瑞士和荷蘭的一些公司里，也還是可以聽到對高層管理人士只抓具體業(yè)務不抓總體管理的批評。接連三個星期期都沒有睡好過。 如果管理者被迎面而來的一連串事務所左右，一頭扎進事務堆里，那他就會把自己的時光消磨在這些具體事務里面。有的人也許對稅務感興趣，有的人或者迷戀于細菌學，要不就對培訓未來市府里的主要官員有熱情。如果他還要觀察外界情況的話，那也只能通過厚厚的一組透鏡，得到一些扭曲了的形象?？蛻羰菑南M者的立場出發(fā)，根據(jù)市場的供求關系來作出決策的。為了實現(xiàn)既定的效果，如果組織不得不做的事情越少，那末它的工作效率就越高。內(nèi)部的事是他首先需要考慮的，諸如內(nèi)部的關系、交往、問題和挑戰(zhàn)，他還隨時可以聽到內(nèi)部的不同意見及閑言碎語?？墒且粋€大而復雜的動物，比如一個人，就需要有一副完整的骨架子才能將身體支撐起來。計算機是機械白癡，只能處理可被量化的資料，而且處理起來快速、精確、很少發(fā)生錯誤。作為“事實”，那畢竟是由某人定義并分類過的．特別是已被賦予了某種關聯(lián)性。這些數(shù)據(jù)充分說明當時正是將此車推向市場的最佳時機。外界的重要情況無法以計算機可以接受的形式輸入進去。因此，除非管理者能主動地去了解外界的情況，否則內(nèi)部的事務會使他忙得無暇顧及外部的現(xiàn)實。 不少關于經(jīng)理培訓的書籍都把“未來的經(jīng)理”描繪成真正的“全能者”。如果把希望寄托在全才上，那更是不會有任何結(jié)果。我們當然也希望他們還能懂得當代的技術發(fā)展動態(tài)，了解現(xiàn)代世界經(jīng)濟和政府的復雜性。一個稱職的泌尿科醫(yī)生并不—定要精通精神病的治療，但他還是應該了解精神病學是一門什么樣的學科。卓有成效可以學會嗎? 假如卓有成效能像音樂或繪畫天賦一樣是生來就有的話，那么事情就糟了。首先，當顧問顧名思義只是做智囊，而沒有任何權力。有些是侵入，有些則是循規(guī)蹈矩者。有些人雖算不上自私、但考慮問題時總以自己為中心，而有些人卻慷慨豁達。不管他們是干什么的，這些訓練的內(nèi)容卻是一樣的。他說道：“你不可能像阿瑟 2．卓有成效的管理者重視對外界的貢獻。他們知道，要這樣做首先要解決條理和秩序問題，這就是如何按正確的次序采取正確的步驟。計劃是紙上談兵，只是美好的向往而已，很少能夠真正實現(xiàn)。在其他一些主要資源中，資金實際上還是很充裕的。所以，時間才是最最短缺的東西。要說卓有成效的管理者與其他人有所不同的話，其最大的區(qū)別就在于他們對自己的時間十分愛惜。過了幾周或數(shù)月后，我發(fā)現(xiàn)，這些反映時間的實際使用情況的記錄與他們當初的估計相去甚遠。在幾次三番看到了類似的記錄之后，他才開始相信：關于時間的使用問題，記錄要比記憶可靠得多。不管這些宴會是為服務了50年而行將退休的者職工舉行的，還是為公司有業(yè)務關系的一些州的州長所舉行的．總經(jīng)理總是非到場小可。當一位國會議員來訪，并想打聽某方向的情況時，政府機關的管理者當然不會對此掉以輕心，盡管這位議員所要的情況其實只要自已隨手翻翻電話本或《世界年鑒》便可得到。 與一篇報告也許需要6到 8個小時，寫第一稿至少要這么多時間。 為了提高工作效益，每個知識工作者，特別是管理者需要學會如何才能省出大塊時間來。你真想影響別人，那你起碼得花上—個小時以上的時間。這樣做當然是很費時間的。這一交流的面很廣，有時甚至包括一些年資較淺的知識工作者。機構里的人越多，協(xié)調(diào)相互關系所需要的時間也就越長，而可用于工作、完成任務以及產(chǎn)生結(jié)果的時間就會越少。在這種情況下，弄清楚自己的時間是怎么花的，如何才能把自己可以支配的零星時間用好，這就成了機構管理者的一項十分重要的工作。他只作一次初步的判斷，就是這樣也往往要花上幾個小時的時間。 一家不大不小的政府研究所所長，在需要解聘—個資歷較深的行政管理人員時，也遇到了同樣的問題。這是一個順理成章的辦法，他倆都有點弄不懂為什么以前就沒有想到這一點?！边@也許可以被認為是對“能量守恒定律”的一種頗為新奇的解釋，但它卻更像是—條“時間守恒定律”。管理者時間緊迫的問題不但不會緩和，而且還會加劇。 不管是出于機構的需要．還是人事考慮的需要，還是變化與革新的需要，管理者學會如何管理自己的時間已經(jīng)變得越來越重要了。 要使管理工作卓有成效，第一步就是要將他實際使用時間的情況記錄下來。這是一種練習，只有通過反復練習才能學會有效地使用自己的時間，也只有反復不斷地作出努力來管好自己的時間，才能避免上述這種偏離現(xiàn)象。參加這種活動對本人所在的機構、對本人以及對舉辦這些活動的組織來說，都不會有什么好處。不管是企業(yè)，還是政府機關、大學或部隊，這些機構里的每位管理者都被告知要當一名合格的“授權委托人”(dclegator)。只要一看時間記錄，他便會恍然大悟：因為他認為重要的事、他所想做的事以及在他自己的責任范圍之內(nèi)的事，他都沒有足夠的時間去做。 參加會議也是一例，雖然不會發(fā)生別人主持不了會議的情況，但是管理者總是要親自前去參加會議。他所浪費的時間往往是別人的時間。這位高級管理者開始并未意識到問題所在，直到有一天他問了其下屬后才恍然大悟，下屬們也都認為這種會議浪費了大家的時間。他們擔心如果刪得不好會把重要的事情也給刪掉了。我們通?？偸侨菀走^高地估計(而不是低估)自己的重要性，總認為許多事請只有由自己來干才行。因此，他不但沒有喪失工作效率，而且還被丘吉爾稱之為 ‘核心人物”，其戰(zhàn)時的貢獻是美國政府里其他人所沒法比擬的。這種危急現(xiàn)象如果發(fā)生了第二次，那就決不能讓它再發(fā)生第三次。由于公司業(yè)務的季節(jié)性很強．每年的最后—季度業(yè)務總是不多，因此，第四季度的銷售額和盈利常常難以測定。第四季度的銷售額比過去也有所提高．這是因為管理者的時間已不再被浪費在搞全公司的突擊達標上了。經(jīng)營得很好的工廠介紹起來是很乏味的，沒有任何令人激動的事倩，因為各種危機早巳在他們的預料之中，而且早已都被轉(zhuǎn)化成一套套固定的處理程式了。不過，這并非是一條規(guī)律。經(jīng)?？梢月牭竭@樣的說法：“我們的班子必須要有—個熱力學家(或者個專利律師，或者一個經(jīng)濟學家)。 從定義上說，不斷開會就是承認機構有缺陷。因此，會議必須要有明確的目的。 通常說來，開會決不能成為管理者日程上的主要內(nèi)容。從這個角度講，他們都是競爭