【正文】 新的衡量指標(biāo)，即成果，主要有三個(gè)特征：首先成果能落地，知識(shí)工作者的產(chǎn)出只有付諸行動(dòng)，才會(huì)發(fā)揮作用；其次成果有效率，如果一個(gè)管理規(guī)定在制定后半年才開始執(zhí)行，可能就會(huì)失去其生效的最佳時(shí)機(jī)；最終成果需要作用于組織外部，停留在內(nèi)部的只能叫成本。德魯克指出，有效的管理者具有不同的類型，有效的管理者與無(wú)效的管理者之間，在類型方面、性格方面及才智方面，是很難加以區(qū)別的。，弄清決策事項(xiàng)的性質(zhì)。即每個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)，是體現(xiàn)在如何能以最快速度去創(chuàng)造和滿足用戶的需求；而組織為個(gè)人所提供的工具，就是要支持其實(shí)現(xiàn)這一速度。管理者的卓有成效，不僅對(duì)一般意義上的組織和社會(huì)的管理者而言，也是對(duì)個(gè)人而言，因而如彼得而且，盡管決策的程序大體相似，但我不認(rèn)為可以有一種電腦程序來(lái)代替人來(lái)決策，因?yàn)槿耸怯懈星樗枷胗袃r(jià)值選擇的。德魯克認(rèn)為在決策過程中，要注意如下幾個(gè)方面：首先要正確認(rèn)識(shí)和處理個(gè)人簡(jiǎn)介和決策的關(guān)系；其次要正確運(yùn)用反面意見；再次要正確處理決策和技術(shù)的關(guān)系，比如決策和電腦的關(guān)系。知人，是客觀方面知道人的長(zhǎng)處和短處，知道人的客觀能力；善任，則是要知道組織利益需求和職位的需要。用人之道，有所謂“因人設(shè)事”，也有所謂“因事設(shè)人”。前者是客觀能力，后者是主觀需要，兩相結(jié)合，才能真正相得益彰。當(dāng)然，用人之道，關(guān)鍵還在于用人之長(zhǎng)。事務(wù)輕重先后的選擇，事實(shí)上是一種利益衡量，一言以蔽之，“兩害相權(quán)取其輕，兩利相權(quán)取其重”。在明確項(xiàng)目時(shí)，首先要明確什么事必須做，什么事根本不必做，對(duì)每個(gè)項(xiàng)目逐項(xiàng)思考：這件事如果不做，會(huì)有什么后果。德魯克先生指出，“要想成為一個(gè)卓有成效的管理者，就必須能將時(shí)間做整塊的運(yùn)用。首先，要明確自己在往后一段時(shí)間內(nèi)的工作任務(wù)，有哪些事情需要做，也就是說(shuō)，時(shí)間將要被哪些事情所分配。誠(chéng)然，時(shí)間是最寶貴的資源，也是一項(xiàng)特殊的資源，它沒有任何替代品，它的供給也不具備絲毫彈性。德魯克的大作。作為一個(gè)管理者，不管是善用時(shí)間資源，還是善用人力資源，其落腳點(diǎn)都在于有效地決策。四 聚焦優(yōu)勢(shì)人無(wú)完人，金無(wú)足赤，但長(zhǎng)袖善舞，多錢善賈，適才適所就能發(fā)揮個(gè)人最大的價(jià)值“要用人所長(zhǎng)：擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。三 著眼貢獻(xiàn)“有效的管理者一定注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。首先，要明確自己在往后一段時(shí)間內(nèi)的工作任務(wù)，有哪些事情需要做，也就是說(shuō)，時(shí)間將要被哪些事情所分配。從個(gè)人角度我們應(yīng)該學(xué)會(huì)管理自己、管理生活，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者我們應(yīng)該學(xué)會(huì)管理他人、管理團(tuán)隊(duì)，所以無(wú)論生活還是工作都應(yīng)該成為一個(gè)卓有成效的管理者。假如說(shuō)一個(gè)人在某一方面經(jīng)驗(yàn)豐富，而竟然沒有見解，那就說(shuō)明此人沒有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。為什么美國(guó)總統(tǒng)發(fā)布的命令不能貫徹，這不是因?yàn)檐娛聦㈩I(lǐng)比總統(tǒng)的權(quán)力更大，其實(shí)是因?yàn)檐娛陆M織早就知道僅僅發(fā)布命令是沒有用的，必須同時(shí)建立反饋制度，可以檢討命令的執(zhí)行。第三類問題，才是真正偶然的特殊事件。決策的五個(gè)要素：要確實(shí)了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策解決。他們重視的，是分辨什么問題為例行性的，什么問題為策略性的。以美國(guó)來(lái)說(shuō)，當(dāng)前最迫切需要的，莫過于一項(xiàng)強(qiáng)有力的新原則：政府的每一項(xiàng)法案、每一個(gè)機(jī)構(gòu)、每一個(gè)計(jì)劃，都要視為是臨時(shí)性質(zhì)的，經(jīng)過一定年限后便該自動(dòng)失效，否則的話，也必須客觀地研究其存在的價(jià)值、成果和貢獻(xiàn)，再重新立法來(lái)延長(zhǎng)其有效期。要知道這并不僅僅是因?yàn)橐粋€(gè)職位需要最適當(dāng)?shù)娜诉x，也是因?yàn)橛萌藨?yīng)著眼于機(jī)會(huì)，而非著眼于問題。為什么會(huì)有這樣的職位呢？通常是因?yàn)橄惹耙延辛艘晃环浅Ｈ宋?，所以才按照這一人物的特殊天分和氣質(zhì)定下了職位條件。為什么”因人設(shè)事“不能解決問題。真正“苛求的上司”（實(shí)際上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），總是先發(fā)掘一個(gè)人最擅長(zhǎng)做些什么，再來(lái)“苛求”他做些什么。而凡是失敗的人，雖然一個(gè)個(gè)都工作得很辛苦，卻終因?yàn)樗麄儾豢舷蜃约禾岢鲂碌奶魬?zhàn)，不能看到改變努力方向的需要而失敗了。她本人并沒有什么特殊才能，她連護(hù)士長(zhǎng)都沒當(dāng)過。他這樣的做法，曾經(jīng)屢次引起所長(zhǎng)的不滿，而且造成了正面沖突。因此，他主持出版的各種書刊常受到批評(píng)，說(shuō)是缺乏學(xué)術(shù)水準(zhǔn)。我負(fù)責(zé)研究本公司的顧客將來(lái)需要些什么產(chǎn)品。在我們談到1小時(shí)20分時(shí)，這位總裁開始催我了： 德魯克先生，我看我們?cè)撟鰝€(gè)結(jié)論了，也該決定下一次談什么主題了。如果國(guó)會(huì)核定的預(yù)算不能消化，就得將剩余部分繳還國(guó)庫(kù)。三個(gè)月后第四季開始時(shí)，整個(gè)公司各部門都立刻緊張起來(lái)，為達(dá)成管理當(dāng)局預(yù)估的目標(biāo)而忙碌。所以一位副總經(jīng)理即使同時(shí)管理數(shù)十位分店經(jīng)理，也并不違背管理幅度的原則。他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。他們還善于抓住有利，形勢(shì)，做他們想做的事。記者問：“在戰(zhàn)場(chǎng)混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說(shuō)：“在那里，我是惟一的負(fù)責(zé)人當(dāng)我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動(dòng)時(shí)，我也因?yàn)榫嚯x太遠(yuǎn)無(wú)法告訴他們。100年前美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期的“政府”只由極少數(shù)的人組成，這對(duì)今天的人來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是難以理解的。他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策，他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花瞭亂的戰(zhàn)術(shù)。他們不會(huì)把工作建立在自己的短處上，也絕不會(huì)去做自己做不了的事。德魯克至今已出版超過30本書籍。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)有系統(tǒng)地工作，來(lái)善用這有限有時(shí)間。他們知道：要事第一。但細(xì)細(xì)琢磨才體會(huì)出道理所在：那些“心中無(wú)數(shù)決心大”的誓師大會(huì)表面上是轟轟烈烈，但從本質(zhì)上看對(duì)提高管理的有效性卻沒有任何幫助；那些在突發(fā)事件中表現(xiàn)英勇的人和事的確激動(dòng)人心，但我們需要的不是停留在對(duì)這些英雄人物大張旗鼓地表彰上，而是要扎扎實(shí)實(shí)建立避免發(fā)生這類突發(fā)事件的機(jī)制（張瑞敏序）有一條不成文的法則二即幫助上司晉升是下屬成功的捷徑對(duì)于組織而言，可以設(shè)定一個(gè)新的原則，明確規(guī)定任何制度性規(guī)范或現(xiàn)行的舉措，都是有時(shí)效限制的或臨時(shí)性的；一旦過了時(shí)限，就必須重新檢討，重新決策；否則，視同自動(dòng)失效。羅斯福總統(tǒng)時(shí)期的美國(guó)聯(lián)邦政府，其全部機(jī)構(gòu)人員，可以寬敞地容納在今天國(guó)會(huì)大廈前任何一座辦公樓之內(nèi)。責(zé)任雖然在我，但行動(dòng)的決策卻由戰(zhàn)場(chǎng)上的每個(gè)人自己決定。他們知道：要事第一。如果沒有這樣的交流，知識(shí)工作者就很容易喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關(guān)注自己的專業(yè)領(lǐng)域，看不到整個(gè)組織的需要和機(jī)會(huì)。人事決策往往需要大量的時(shí)間，因?yàn)闆Q策所涉及的一些問題，只有在反復(fù)考慮多次之后才能看清楚。這項(xiàng)措施，事實(shí)上完全符合公司董事會(huì)、股東和金融界的要求。我曾在某銀行擔(dān)任顧問工作兩年，研究該行高層管理的結(jié)構(gòu)。不管研究什么問題，超過了這個(gè)限度，我的談話就沒有任何新意了。反過來(lái)說(shuō)，一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，一個(gè)注意對(duì)成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是 高層管理人員，因?yàn)樗軐?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé)。然而，出人意料的是，一向閱讀該所書刊的科學(xué)團(tuán)體卻從此停止訂閱了。某醫(yī)院新任院長(zhǎng)在召開第一次院務(wù)會(huì)議時(shí)，以為一件棘手的事情經(jīng)過討論，已經(jīng)獲得可以使大家都滿意的解決辦法了。管理者的失敗，因素很多。以學(xué)校來(lái)說(shuō)，第一流的優(yōu)秀教師會(huì)不會(huì)奉承校長(zhǎng)，肯不肯在教務(wù)會(huì)議上安靜而不咆哮，那有什么關(guān)系呢？校長(zhǎng)之所以應(yīng)聘為校長(zhǎng)，就是為了使第一流的教師或?qū)W者能夠教學(xué)有效。這樣的步驟，往往引人走入歧途，物色的對(duì)象，往往只是一位“最不至于出差錯(cuò)”的人選，也就是“僅符合最低要求”的人選。我們不能為了替某人安插某一個(gè)職位，而使組織中的每一個(gè)人都受到牽連。二是管理者本人能到能力太差，實(shí)際上是誤用了某人的才干來(lái)勉強(qiáng)支持一個(gè)自己很難站得住腳的上司。多年來(lái)，誰(shuí)也沒打破4分鐘1英里的紀(jì)錄。開始走下坡路之前，他們就毅然放棄。他們知道在整個(gè)決策過程中，最費(fèi)時(shí)的不是決策本身，而是決策的推行。決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對(duì)的”與“也許是錯(cuò)的”之間的選擇。只有這樣，他才能避免為“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他選擇和決定；他才能在萬(wàn)一決策行不通時(shí)不至于迷惘。一 善用時(shí)間誠(chéng)然，時(shí)間是最寶貴的資源，也是一項(xiàng)特殊的資源，它沒有任何替代品，它的供給也不具備絲毫彈性。二 要事優(yōu)先“卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。做到了兩重視，才能做出正確的事。職位的要求往往會(huì)隨著情況而變動(dòng)，甚至變動(dòng)非常劇烈。決策又不止是一種方向的選擇，更是一種具體途徑、具體步驟的規(guī)劃，還需要在具體實(shí)踐中根據(jù)反饋的調(diào)整規(guī)劃。因此，一個(gè)正常人，都應(yīng)該成為一個(gè)卓有成效的管理者。德魯克先生指出有效利用時(shí)間的三個(gè)步驟：記錄時(shí)間，管理時(shí)間，統(tǒng)一安排時(shí)間。其次，要善于分配時(shí)間。此外，整塊運(yùn)用時(shí)間，更重要的是運(yùn)用與和他人合作的過程中。最后，要消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，要找出浪費(fèi)時(shí)間的因素，要安排最能有效利用時(shí)間的人數(shù)，人太少和太多都會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，而組織不健全，會(huì)議過多，也是浪費(fèi)時(shí)間的原因，此外，信息功能不健全，也是時(shí)間浪費(fèi)的重要原因。而我所謂時(shí)間和事項(xiàng)的安排也類似中庸之道，可以稱之為“知兩用重”，所謂“知兩”，就是知道所有可以分配的時(shí)間資源和所有需要時(shí)間的項(xiàng)目，而“用重”，則是在比較“大小多少，輕重緩急”之后的時(shí)間先后多少分配。德魯克先生提出用人之長(zhǎng)的四個(gè)原則：第一是職位設(shè)計(jì)的要求不能太高，要不是常人無(wú)法勝任的職位；第二是職位的要求要嚴(yán)格，但涵蓋要廣；第三是用人時(shí)，首先考慮這個(gè)人能做什么，而不是職位要求什么；第四用人之長(zhǎng)，必須能夠容人之短。作為管理者的“我”，應(yīng)該常常問自己：我能貢獻(xiàn)什么。不同的組織需要不同的用人模式，而歸根結(jié)底，都在于組織的整理利益，即如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處，實(shí)現(xiàn)組織利益的最大化。一個(gè)卓有成效的管理者，必須是一個(gè)卓有成效的決策者。決策是一種選擇，是一種“大小多少，輕重緩急”的判斷之后的選擇，這種選擇不是“是”與“非”的選擇，而是利益最大化的選擇。德魯克先生的結(jié)論是：管理者必須卓有成效。，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生。德魯克將那些促進(jìn)機(jī)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)，負(fù)有行動(dòng)和決策責(zé)任的知識(shí)工作者都稱為管理者。這里的關(guān)鍵是，要學(xué)會(huì)區(qū)分例常事件和例外事件，學(xué)會(huì)制定原則、政策、制度或規(guī)程，通過授權(quán)，讓工作者或當(dāng)事人去處理重復(fù)發(fā)生的例常事件。經(jīng)過認(rèn)真研讀結(jié)合我的實(shí)際工作和個(gè)人認(rèn)知，本文將從讀書心得和實(shí)際工作體會(huì)結(jié)合的角度，從以下幾個(gè)方面加以闡述。善于利用有限的時(shí)間相較于人力、物力、財(cái)力等各類資源，時(shí)間資源是最稀有的，它絲毫沒有彈性，無(wú)法調(diào)節(jié)、無(wú)法貯存、無(wú)法替代。最后，還要給自己留出整塊的時(shí)間做重要思考，留有余地，去做可能艱難但卻比較重要的事。聚焦有效的管理，永遠(yuǎn)集中在少數(shù)領(lǐng)域中，建立有效的工作秩序，并不是什么都做，德魯克認(rèn)為有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”?！耙聝?yōu)先”的兩個(gè)原則是：第一、擺脫不再具有價(jià)值的過去。部門的組織任務(wù)還在于使其成員的缺點(diǎn)最好能相抵消，這其中包括了發(fā)揮自己的長(zhǎng)處、用領(lǐng)導(dǎo)的長(zhǎng)處、用同事的長(zhǎng)處以及使用下屬的長(zhǎng)處。專注于發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，把自己放到那些能發(fā)揮長(zhǎng)處的地方；同時(shí)也要盡可能少把精力浪費(fèi)在那些自己不擅長(zhǎng)或不能勝任的領(lǐng)域上，畢竟從“0”開始要比從一流到卓越需要付出更多的努力。培養(yǎng)有效決策的能力德魯克在書中闡述，管理者的角色復(fù)雜、任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。比如，以往要求基層單位報(bào)方案、擬計(jì)劃，不少單位總是拖拖拉拉，慢慢騰騰。（三）加大執(zhí)行力建設(shè)的責(zé)任追究力度廣泛樹立“馬上就辦，辦就辦好”的執(zhí)行理念，使企業(yè)每一項(xiàng)制度、決策、部署都能深入貫徹、落到實(shí)處。各單位在執(zhí)行過程中主要通過四個(gè)方面落實(shí)崗位職責(zé)，提高執(zhí)行能力。但是閱讀了大部分內(nèi)容以后，我發(fā)現(xiàn)其實(shí)不必要關(guān)心自己是不是管理者，因?yàn)槲覀兠總€(gè)人其實(shí)都是自己的管理者，管理自己每天的日常工作、時(shí)間、決策等等。體力工的成果，通?？梢杂脭?shù)量和質(zhì)量來(lái)衡量。我們需要學(xué)會(huì)建立這么一種組織的方式：若某人在某一重要領(lǐng)域具有一技之長(zhǎng)，就要讓他充分發(fā)揮這一特長(zhǎng)。下面的五項(xiàng)是要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣：有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方；時(shí)間管理，時(shí)間的有效性；有效的管理者重視外界的貢獻(xiàn)；作為一個(gè)管理者或者一個(gè)普通工作者，主要的任務(wù)就是貢獻(xiàn)；有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處；有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有有效的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的結(jié)果；有效的管理者必須善于做有效的決策；管理者經(jīng)常受到種種壓力，迫使他們不得不花費(fèi)一些時(shí)間在非生產(chǎn)性的和浪費(fèi)時(shí)間的事物上。創(chuàng)新和變革，形成了對(duì)管理者時(shí)間的過度需求。著眼于貢獻(xiàn)的管理者所重視的不僅是方法，更會(huì)關(guān)注目標(biāo)和結(jié)果。記錄時(shí)間管理時(shí)間統(tǒng)一安排時(shí)間時(shí)間對(duì)管理者的壓力在時(shí)間管理之前，管理者一定要認(rèn)識(shí)到，時(shí)間對(duì)于他是有壓力，他并不是隨時(shí)可以控制時(shí)間，甚至沒有太多自己的時(shí)間?！距培?要好好加強(qiáng)自己的溝通能力】統(tǒng)一安排可以只有支配的時(shí)間。個(gè)人認(rèn)為，一線管理者的難處和重點(diǎn)應(yīng)該在于角色的把握和轉(zhuǎn)變上，其實(shí)在不同的組織文化中，對(duì)于一線管理者的期望和定位有很大差異。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選，通過授權(quán)或其他方式排出該親歷而為的39?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺纷x書筆記7彼得彼得德魯克是一位真正的以第三方身份深入企業(yè)，以“影子”觀察者的視角透視企業(yè)或成功、或失敗的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，尤其關(guān)注管理者的行為規(guī)律，進(jìn)而提出切實(shí)可行的解決方案。他們并不是先做計(jì)劃，而是先去了解自己的時(shí)間都花在了哪里，然后盡可能地管理好自己的時(shí)間，把時(shí)間用在最能產(chǎn)生效率的重要的事情上。自我管理：管理者集中金幣得首要原則是擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過去。這是一個(gè)泛概念。管理者自身還應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確定位自己在組織中的位置，想清楚自己能貢獻(xiàn)什么。我在組織中的工作其實(shí)大部分就是做決策，那么決策的有效性就直接決定組織工作和我自身貢獻(xiàn)的有效性。剛拿到這本書時(shí)，光看書名，給我一種“這本書好像跟我的工作無(wú)關(guān)”的感覺，他講的是管理者，在我或者大多數(shù)人的理解里，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的部門經(jīng)理或者企業(yè)經(jīng)營(yíng)者才是管理者，而我只能算企業(yè)里一顆螺絲釘，大不了也就是負(fù)責(zé)公司推廣的螺絲釘。練習(xí)和運(yùn)用。如果看過了這本書后我們又聯(lián)想到是“優(yōu)秀，很棒，效率”之類的詞，那