【正文】 在每一位管理著的工作中，都有很大的一部分時(shí)間是被浪費(fèi)掉的，這些事情看上去雖然非做不可，但實(shí)際上卻毫無(wú)作用。公司的一位最佳客戶若打電話來(lái)，銷(xiāo)售經(jīng)理自然不能說(shuō)“我現(xiàn)在很忙”。在組織中的位置越高，他在這方面所感到的壓力也就越大。然而，實(shí)際記錄卻顯示：他把絕大部分時(shí)間都花在做調(diào)度工作上了，隨時(shí)了解他所認(rèn)識(shí)的一些客戶的訂貨情況，還為他們的訂貨不斷地打電話給工廠。 所以，如果我們僅僅依靠自己的記憶，恐怕就說(shuō)不清楚時(shí)間是怎么花掉的。 做任何工作都要耗費(fèi)時(shí)間，時(shí)間是必須具備的一個(gè)條件。不管需求有多么強(qiáng)烈，時(shí)間的供應(yīng)就是這么多。以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基礎(chǔ)： *記錄時(shí)間 *管理時(shí)間 *統(tǒng)一安排時(shí)間 卓有成效的管理者懂得，時(shí)間是個(gè)限制因素。 以上這些便是管理者卓有成效的要素，也是本書(shū)的主要內(nèi)容。 4．卓有成效的管理考知道如何將自己的精力集中在一些重要的領(lǐng)域里．這樣一來(lái)，上佳的表現(xiàn)便能結(jié)出豐碩的成果。但卓有成效所要求的只是能夠勝任，它只需要做鋼琴手們通常所做的那種音階練習(xí)。不過(guò)這些練習(xí)要做得好也并不太容易，那需要你慢慢地養(yǎng)成習(xí)慣．就好像我們背乘法口訣一樣，你反復(fù)背誦，直到66＝36脫口而出，成為—種條件反射，成為你自己的一個(gè)根深蒂固的習(xí)慣。卓有成效的管理者與不稱(chēng)職的管理者部有各種不同的類(lèi)型，如果光從類(lèi)型、個(gè)性和才智上去鑒別，那是很難把兩者區(qū)分開(kāi)來(lái)的。其中也有些人根符合“受歡迎的領(lǐng)袖”的標(biāo)準(zhǔn)、有些人卻顯得毫無(wú)吸引力。就我所知，稱(chēng)職的管理者的脾氣、能力、業(yè)務(wù)范圍、工作方法、個(gè)性、知識(shí)以及興趣都是各不相同的。大機(jī)構(gòu)的文明取決于是否有大批能講點(diǎn)效益、并有可能成為管理者的人。提高工作效益就是讓能力和知識(shí)資源產(chǎn)生出更多更好結(jié)果的一種方法。 今天一些受過(guò)高等教育的年輕人有一個(gè)通?。翰还芩麄兪瞧髽I(yè)界的，還是醫(yī)務(wù)界的，或者是政府部門(mén)的，他們陶醉于精通某項(xiàng)面很窄的專(zhuān)業(yè)，而對(duì)其他領(lǐng)域的知識(shí)卻裝出一副不屑一顧的樣子。有一份研究報(bào)告認(rèn)為，運(yùn)籌學(xué)者必須具備大約62門(mén)先進(jìn)的自然科學(xué)與人文科學(xué)方面的知識(shí)。這些人只有某個(gè)方面的基本專(zhuān)長(zhǎng)，而對(duì)其他方面卻很可能是一無(wú)所知。 我們當(dāng)然可以使用各方面能力更強(qiáng)的入，也可以使用知識(shí)面更寬的人。 計(jì)算機(jī)是潛在的最有用的管理工具，最終它將會(huì)使管理者意識(shí)到這種隔離，幫他們從內(nèi)部事務(wù)中解脫出來(lái)，將更多的時(shí)間和精力花在外部事態(tài)的發(fā)展上。對(duì)這樣的變化，必須要有所察覺(jué)；但卻無(wú)法被計(jì)算、定義或分類(lèi)。而在美國(guó)，沒(méi)有發(fā)生這種損害，那是因?yàn)橐晃还⑨t(yī)院的醫(yī)生察覺(jué)到一種質(zhì)的變化——用此藥后會(huì)出現(xiàn)一種輕微的皮膚刺痛感——并將這一現(xiàn)象與早先所發(fā)生的事件聯(lián)系了起來(lái)，于是在該藥被廣泛使用之前就向大家敲響了警鐘。如果事情是這樣的話，那倒簡(jiǎn)單了，那我們只要加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)工作就行了，計(jì)算機(jī)可以幫助我們有效地克服這一局限性。機(jī)構(gòu)是社會(huì)的一個(gè)器官，它應(yīng)該完成的是為外界環(huán)境作出自己的貢獻(xiàn)。動(dòng)物的體積越大，它所消耗的資源也就越多。在商業(yè)上，人們可能通過(guò)促銷(xiāo)以及廣告等手段來(lái)影響顧客的價(jià)值觀念及對(duì)商品的選擇。病人在那里治病時(shí)，醫(yī)院對(duì)他說(shuō)來(lái)是“看得見(jiàn)摸得著”的，而他最大約愿望是盡可能早地離開(kāi)醫(yī)院，回到原先的大地里去。與其所處的現(xiàn)實(shí)環(huán)境相比較，就是最大的組織也會(huì)顯得難以捉摸。除非管理者能主動(dòng)地去接觸這些人，使自己所做的貢獻(xiàn)對(duì)他們能發(fā)揮某種作用，否則管理者就不會(huì)有什么工作效益可談。組織是使個(gè)人力量增值的—種手段，個(gè)人的知識(shí)—旦被組織所吸收，它就可以成為其他知識(shí)工作者做好工作的動(dòng)力和資源，甚至可以幫助他們開(kāi)發(fā)出新的設(shè)想來(lái)。而管理者所面對(duì)的情況要比醫(yī)生復(fù)雜得多。 對(duì)內(nèi)科醫(yī)生來(lái)說(shuō)，要干好擺在面前的一連串事情是很正常的。有時(shí)候，人們將這一不足之處歸咎于如下這一情況：美國(guó)的管理人員通常都是從職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員中提升而來(lái)的，他們?cè)趽?dān)負(fù)起綜合管理責(zé)任后并不能馬上丟棄那些長(zhǎng)期養(yǎng)成的習(xí)慣。 這四種情況是； 1．管理者的工作時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。醫(yī)生根據(jù)病人的自述來(lái)決定什么必須先做，什么可以緩一緩。管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí) 管理者所面臨的實(shí)際情況是：既要求他稱(chēng)職有效，又讓他覺(jué)得很難做到這一點(diǎn)。 同樣道理，每一位決策者所做的事與公司總裁或行政機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)人所做的事是相同的，所不同的只是前者的決策范圍也許相當(dāng)有限。他們?cè)谥R(shí)工作者中并不占大多數(shù)，因?yàn)槟X力勞動(dòng)與其他一些領(lǐng)域一樣，總還有一部分日常事務(wù)性的、不需要什么技能的工作。 在從事腦力勞動(dòng)的機(jī)構(gòu)里，都有一些雖不管理別人但卻是管理者的人。 讓很多人在市場(chǎng)調(diào)研部工作也許會(huì)產(chǎn)生效益，諸如使洞察力更為深刻，使想像力更加豐富，使工作質(zhì)量進(jìn)一步提高，這無(wú)疑會(huì)讓公司增強(qiáng)快速發(fā)展和取得成功的潛力。我們?nèi)耘f可以按效率和質(zhì)量的要求來(lái)對(duì)他們的工作進(jìn)行檢測(cè)和評(píng)估，我們已制訂出來(lái)的那些用以檢測(cè)和評(píng)估體力勞動(dòng)者的尺度對(duì)他們?nèi)匀贿m用。責(zé)任雖然在我，但決定怎么做卻取決于在場(chǎng)的個(gè)人。在當(dāng)今社會(huì)中，許多非經(jīng)理的人員也正在成為管理者。這里所說(shuō)的運(yùn)作能力也許是指企業(yè)推出一種新產(chǎn)品的能力，或者是指占領(lǐng)更大市場(chǎng)份額的能力。教育是一項(xiàng)最為昂貴的投資，培養(yǎng)一名自然科學(xué)方面的博士需 耗費(fèi)10一20萬(wàn)美元的社會(huì)投資。就這些“產(chǎn)品”本身而言，它們并沒(méi)有用處。室內(nèi)的墻上只掛著一塊大牌子，牌子上寫(xiě)著個(gè)“思”字。 我們?yōu)轶w力勞動(dòng)所設(shè)立的一套強(qiáng)制性的檢測(cè)系統(tǒng)——從工程設(shè)計(jì)到質(zhì)量控制——對(duì)腦力勞動(dòng)來(lái)說(shuō)，就顯得不大適用了。 實(shí)際上，早期的知識(shí)工作者者只有極小—部分人在機(jī)構(gòu)里工作，絕大部分都是作為專(zhuān)業(yè)人員自己開(kāi)業(yè)營(yíng)生，好一點(diǎn)的還可以雇一名辦事員幫忙。公1900午前后，西奧多在過(guò)去的一百年中，我們已經(jīng)學(xué)會(huì)了如何來(lái)測(cè)量體力勞動(dòng)的效率，如何來(lái)規(guī)定對(duì)體力活的質(zhì)量要求．這使我們有可能讓每個(gè)工人的產(chǎn)量大幅度地增加。就在其他人來(lái)來(lái)去去忙得不亦樂(lè)乎的時(shí)候，(許多有才華的人常常將這種無(wú)謂的忙碌與“發(fā)揮創(chuàng)造性”混淆在一起，)這些埋頭苦干者卻一步一個(gè)腳印，最終還是他們先把事情干完，這使我們想起了龜兔賽跑的寓言。不管他在什么樣的機(jī)構(gòu)里工作，不管他是在企業(yè)里或是在醫(yī)院里，在政府機(jī)構(gòu)里或是在工會(huì)里，在大學(xué)里或是在軍隊(duì)里，作為管理者他首先必須要按時(shí)做完該做的事情，那就是說(shuō)他必須要有工作效率?？墒沁@些才智、知識(shí)和想像力似乎與一個(gè)人的工作效率并沒(méi)有必然的聯(lián)系。為什么需要卓有成效的管理者 這個(gè)問(wèn)題可以說(shuō)是不言而喻的。他們?cè)跈C(jī)構(gòu)人員比例中只占很小的一部分，不管是否站得住腳，我們暫且可以把他們都當(dāng)成是高效率的。 過(guò)去的醫(yī)院里從來(lái)沒(méi)有任何“健康服務(wù)專(zhuān)業(yè)人員”、x光及化驗(yàn)技術(shù)員、營(yíng)養(yǎng)師、治療專(zhuān)家以及社會(huì)工作者等等?，F(xiàn)代社會(huì)是個(gè)有組織的大機(jī)構(gòu)社會(huì)。要想用體力勞動(dòng)的尺碼來(lái)衡量腦力勞動(dòng)是絕對(duì)行不通的。 知識(shí)工作者的工作動(dòng)力取決于他的工作效益，取決于他在工作中是否能有所成就。因此，知識(shí)工作者不得不做一些體力勞動(dòng)者從來(lái)不需要做的事情，知識(shí)工作者必須講工作效率。 因此，教育便是美國(guó)這一世界上最富裕的國(guó)家所擁有的一項(xiàng)真正的優(yōu)勢(shì)。他必須承擔(dān)起作出貢獻(xiàn)的責(zé)任來(lái)。 這—情況也許可從最近報(bào)紙上的一篇采訪報(bào)道中得到充分的說(shuō)明。換種說(shuō)法，許多人雖是別人的上司——在他的名義下的人數(shù)往往還真不少——可是他對(duì)機(jī)構(gòu)的運(yùn)作能力并不產(chǎn)生很大的影響。在為企業(yè)作貢獻(xiàn)這一點(diǎn)上，他們兩者之間不應(yīng)該存在什么差別。他也許成天忙于核對(duì)數(shù)字．根本沒(méi)有時(shí)問(wèn)來(lái)考慮“我們的市場(chǎng)”到底怎么樣了。他也許是實(shí)驗(yàn)室的主任，他也可能只是一個(gè)普普通通的化學(xué)技師．不負(fù)任何管理責(zé)任。不過(guò)到目前為止，對(duì)下面這一問(wèn)題心中有數(shù)的人還不是太多：即使是在最平常的機(jī)構(gòu)里，到底有多少人正在做著一些重大而又不可逆轉(zhuǎn)的決策?其實(shí)，知識(shí)的權(quán)威與職務(wù)的權(quán)威同樣都是合法的。 本書(shū)所引用的許多例子都來(lái)自政府、軍隊(duì)、醫(yī)院、企業(yè)等單位的主要負(fù)責(zé)人的工作和經(jīng)驗(yàn)。從大體上說(shuō)，一個(gè)內(nèi)科醫(yī)生就不會(huì)有工作效率的問(wèn)題。 而機(jī)構(gòu)內(nèi)部的管理者面臨著—種完全不同的處境。他無(wú)法像內(nèi)科醫(yī)生那樣可以伸出頭去對(duì)護(hù)士說(shuō)道：“在接下來(lái)的半小時(shí)里，請(qǐng)不要讓人來(lái)打擾我。然而，就是在德國(guó)、瑞士和荷蘭的一些公司里，也還是可以聽(tīng)到對(duì)高層管理人士只抓具體業(yè)務(wù)不抓總體管理的批評(píng)。接連三個(gè)星期期都沒(méi)有睡好過(guò)。 如果管理者被迎面而來(lái)的一連串事務(wù)所左右，一頭扎進(jìn)事務(wù)堆里，那他就會(huì)把自己的時(shí)光消磨在這些具體事務(wù)里面。有的人也許對(duì)稅務(wù)感興趣，有的人或者迷戀于細(xì)菌學(xué)，要不就對(duì)培訓(xùn)未來(lái)市府里的主要官員有熱情。如果他還要觀察外界情況的話，那也只能通過(guò)厚厚的一組透鏡，得到一些扭曲了的形象?？蛻羰菑南M(fèi)者的立場(chǎng)出發(fā)，根據(jù)市場(chǎng)的供求關(guān)系來(lái)作出決策的。為了實(shí)現(xiàn)既定的效果，如果組織不得不做的事情越少，那末它的工作效率就越高。內(nèi)部的事是他首先需要考慮的，諸如內(nèi)部的關(guān)系、交往、問(wèn)題和挑戰(zhàn)，他還隨時(shí)可以聽(tīng)到內(nèi)部的不同意見(jiàn)及閑言碎語(yǔ)?？墒且粋€(gè)大而復(fù)雜的動(dòng)物，比如一個(gè)人，就需要有一副完整的骨架子才能將身體支撐起來(lái)。計(jì)算機(jī)是機(jī)械白癡，只能處理可被量化的資料，而且處理起來(lái)快速、精確、很少發(fā)生錯(cuò)誤。作為“事實(shí)”，那畢竟是由某人定義并分類(lèi)過(guò)的．特別是已被賦予了某種關(guān)聯(lián)性。這些數(shù)據(jù)充分說(shuō)明當(dāng)時(shí)正是將此車(chē)推向市場(chǎng)的最佳時(shí)機(jī)。外界的重要情況無(wú)法以計(jì)算機(jī)可以接受的形式輸入進(jìn)去。因此，除非管理者能主動(dòng)地去了解外界的情況，否則內(nèi)部的事務(wù)會(huì)使他忙得無(wú)暇顧及外部的現(xiàn)實(shí)。 不少關(guān)于經(jīng)理培訓(xùn)的書(shū)籍都把“未來(lái)的經(jīng)理”描繪成真正的“全能者”。如果把希望寄托在全才上，那更是不會(huì)有任何結(jié)果。我們當(dāng)然也希望他們還能懂得當(dāng)代的技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)，了解現(xiàn)代世界經(jīng)濟(jì)和政府的復(fù)雜性。一個(gè)稱(chēng)職的泌尿科醫(yī)生并不—定要精通精神病的治療，但他還是應(yīng)該了解精神病學(xué)是一門(mén)什么樣的學(xué)科。卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎? 假如卓有成效能像音樂(lè)或繪畫(huà)天賦一樣是生來(lái)就有的話，那么事情就糟了。首先，當(dāng)顧問(wèn)顧名思義只是做智囊，而沒(méi)有任何權(quán)力。有些是侵入，有些則是循規(guī)蹈矩者。有些人雖算不上自私、但考慮問(wèn)題時(shí)總以自己為中心，而有些人卻慷慨豁達(dá)。不管他們是干什么的，這些訓(xùn)練的內(nèi)容卻是一樣的。他說(shuō)道：“你不可能像阿瑟 2．卓有成效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們知道，要這樣做首先要解決條理和秩序問(wèn)題，這就是如何按正確的次序采取正確的步驟。計(jì)劃是紙上談兵，只是美好的向往而已，很少能夠真正實(shí)現(xiàn)。在其他一些主要資源中，資金實(shí)際上還是很充裕的。所以，時(shí)間才是最最短缺的東西。要說(shuō)卓有成效的管理者與其他人有所不同的話，其最大的區(qū)別就在于他們對(duì)自己的時(shí)間十分愛(ài)惜。過(guò)了幾周或數(shù)月后，我發(fā)現(xiàn)，這些反映時(shí)間的實(shí)際使用情況的記錄與他們當(dāng)初的估計(jì)相去甚遠(yuǎn)。在幾次三番看到了類(lèi)似的記錄之后，他才開(kāi)始相信：關(guān)于時(shí)間的使用問(wèn)題，記錄要比記憶可靠得多。不管這些宴會(huì)是為服務(wù)了50年而行將退休的者職工舉行的，還是為公司有業(yè)務(wù)關(guān)系的一些州的州長(zhǎng)所舉行的．總經(jīng)理總是非到場(chǎng)小可。當(dāng)一位國(guó)會(huì)議員來(lái)訪，并想打聽(tīng)某方向的情況時(shí)，政府機(jī)關(guān)的管理者當(dāng)然不會(huì)對(duì)此掉以輕心，盡管這位議員所要的情況其實(shí)只要自已隨手翻翻電話本或《世界年鑒》便可得到。 與一篇報(bào)告也許需要6到 8個(gè)小時(shí)，寫(xiě)第一稿至少要這么多時(shí)間。 為了提高工作效益，每個(gè)知識(shí)工作者，特別是管理者需要學(xué)會(huì)如何才能省出大塊時(shí)間來(lái)。你真想影響別人，那你起碼得花上—個(gè)小時(shí)以上的時(shí)間。這樣做當(dāng)然是很費(fèi)時(shí)間的。這一交流的面很廣，有時(shí)甚至包括一些年資較淺的知識(shí)工作者。機(jī)構(gòu)里的人越多，協(xié)調(diào)相互關(guān)系所需要的時(shí)間也就越長(zhǎng)，而可用于工作、完成任務(wù)以及產(chǎn)生結(jié)果的時(shí)間就會(huì)越少。在這種情況下，弄清楚自己的時(shí)間是怎么花的，如何才能把自己可以支配的零星時(shí)間用好，這就成了機(jī)構(gòu)管理者的一項(xiàng)十分重要的工作。他只作一次初步的判斷，就是這樣也往往要花上幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間。 一家不大不小的政府研究所所長(zhǎng)，在需要解聘—個(gè)資歷較深的行政管理人員時(shí)，也遇到了同樣的問(wèn)題。這是一個(gè)順理成章的辦法，他倆都有點(diǎn)弄不懂為什么以前就沒(méi)有想到這一點(diǎn)?！边@也許可以被認(rèn)為是對(duì)“能量守恒定律”的一種頗為新奇的解釋?zhuān)鼌s更像是—條“時(shí)間守恒定律”。管理者時(shí)間緊迫的問(wèn)題不但不會(huì)緩和，而且還會(huì)加劇。 不管是出于機(jī)構(gòu)的需要．還是人事考慮的需要，還是變化與革新的需要，管理者學(xué)會(huì)如何管理自己的時(shí)間已經(jīng)變得越來(lái)越重要了。 要使管理工作卓有成效，第一步就是要將他實(shí)際使用時(shí)間的情況記錄下來(lái)。這是一種練習(xí)，只有通過(guò)反復(fù)練習(xí)才能學(xué)會(huì)有效地使用自己的時(shí)間，也只有反復(fù)不斷地作出努力來(lái)管好自己的時(shí)間，才能避免上述這種偏離現(xiàn)象。參加這種活動(dòng)對(duì)本人所在的機(jī)構(gòu)、對(duì)本人以及對(duì)舉辦這些活動(dòng)的組織來(lái)說(shuō)，都不會(huì)有什么好處。不管是企業(yè)，還是政府機(jī)關(guān)、大學(xué)或部隊(duì)，這些機(jī)構(gòu)里的每位管理者都被告知要當(dāng)一名合格的“授權(quán)委托人”(dclegator)。只要一看時(shí)間記錄，他便會(huì)恍然大悟：因?yàn)樗J(rèn)為重要的事、他所想做的事以及在他自己的責(zé)任范圍之內(nèi)的事，他都沒(méi)有足夠的時(shí)間去做。 參加會(huì)議也是一例，雖然不會(huì)發(fā)生別人主持不了會(huì)議的情況，但是管理者總是要親自前去參加會(huì)議。他所浪費(fèi)的時(shí)間往往是別人的時(shí)間。這位高級(jí)管理者開(kāi)始并未意識(shí)到問(wèn)題所在，直到有一天他問(wèn)了其下屬后才恍然大悟，下屬們也都認(rèn)為這種會(huì)議浪費(fèi)了大家的時(shí)間。他們擔(dān)心如果刪得不好會(huì)把重要的事情也給刪掉了。我們通?？偸侨菀走^(guò)高地估計(jì)(而不是低估)自己的重要性，總認(rèn)為許多事請(qǐng)只有由自己來(lái)干才行。因此，他不但沒(méi)有喪失工作效率，而且還被丘吉爾稱(chēng)之為 ‘核心人物”，其戰(zhàn)時(shí)的貢獻(xiàn)是美國(guó)政府里其他人所沒(méi)法比擬的。這種危急現(xiàn)象如果發(fā)生了第二次，那就決不能讓它再發(fā)生第三次。由于公司業(yè)務(wù)的季節(jié)性很強(qiáng)．每年的最后—季度業(yè)務(wù)總是不多，因此，第四季度的銷(xiāo)售額和盈利常常難以測(cè)定。第四季度的銷(xiāo)售額比過(guò)去也有所提高．這是因?yàn)楣芾碚叩臅r(shí)間已不再被浪費(fèi)在搞全公司的突擊達(dá)標(biāo)上了。經(jīng)營(yíng)得很好的工廠介紹起來(lái)是很乏味的，沒(méi)有任何令人激動(dòng)的事倩，因?yàn)楦鞣N危機(jī)早巳在他們的預(yù)料之中，而且早已都被轉(zhuǎn)化成一套套固定的處理程式了。不過(guò)，這并非是一條規(guī)律。經(jīng)?？梢月?tīng)到這樣的說(shuō)法：“我們的班子必須要有—個(gè)熱力學(xué)家(或者個(gè)專(zhuān)利律師，或者一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家)。 從定義上說(shuō)，不斷開(kāi)會(huì)就是承認(rèn)機(jī)構(gòu)有缺陷。因此，會(huì)議必須要有明確的目的。 通常說(shuō)來(lái)，開(kāi)會(huì)決不能成為管理者日程上的主要內(nèi)容。從這個(gè)角度講，他們都是