【正文】 作者、經(jīng)理以及專業(yè)人員都稱之為“管理者”，由于他們的地位或知識，人們期望他們在工作中能作出對整體效益有深遠影響的決策。但在知識工作者中，真正起管理作用的人數(shù)的實際比例往往要比以往任何一個機構(gòu)所公布的比例高得多。不過到目前為止，對下面這一問題心中有數(shù)的人還不是太多：即使是在最平常的機構(gòu)里，到底有多少人正在做著一些重大而又不可逆轉(zhuǎn)的決策?其實，知識的權(quán)威與職務(wù)的權(quán)威同樣都是合法的。(這就是卡普爾先生的主要觀點?；鶎咏?jīng)理管轄的范圍也許相當有限，但在他的職權(quán)范圍之內(nèi)，他確確實實就是一位管理者。盡管他的名字和管轄范圍沒有出現(xiàn)在機構(gòu)圖表上，機構(gòu)內(nèi)部的電話本上也沒有他的名字，但他確實也是一位管理者。 本書所引用的許多例子都來自政府、軍隊、醫(yī)院、企業(yè)等單位的主要負責(zé)人的工作和經(jīng)驗。另外，大事情總要比小事情容易分析．容易說明問題。本書是為那些對促進機構(gòu)有效運轉(zhuǎn)負有行動和決策責(zé)任的知識工作者所寫的，是專門為那些被我稱之為“管理者”的人所寫的。除非他能刻意地在卓有成效上下功夫，否則他所處的環(huán)境將會迫使他做不成任何事情。從大體上說，一個內(nèi)科醫(yī)生就不會有工作效率的問題。與病人在一起的那段時間里，醫(yī)生通?？梢耘懦磺懈蓴_．將自己的全部精力都花在病人身上。至于事情是否重要，都必須圍繞著病因來加以考慮。醫(yī)生的目標十分明確：恢復(fù)病人的健康，或者至少必須減輕他的痛苦。 而機構(gòu)內(nèi)部的管理者面臨著—種完全不同的處境。這些情況是機構(gòu)內(nèi)在因素所造成的，與他的日常工作是分不開的。然而，每種情況都向他施加壓力，將工作推向無效．使機構(gòu)運轉(zhuǎn)不靈。如果想從業(yè)務(wù)的角度給“管理者”下個定義，那不得不將管理者定義成“機構(gòu)的囚徒”。他無法像內(nèi)科醫(yī)生那樣可以伸出頭去對護士說道：“在接下來的半小時里，請不要讓人來打擾我。 2．管理者往往被迫按照“老一套辦法”開展工作，除非他們敢于采取行動來改變他們周圍的一切。他本應(yīng)將時間花在提高企業(yè)的整體效益上。就是在一些晉升渠道完全不同的國家里，我們也能聽到類似的抱怨。然而，就是在德國、瑞士和荷蘭的一些公司里，也還是可以聽到對高層管理人士只抓具體業(yè)務(wù)不抓總體管理的批評。產(chǎn)生這種現(xiàn)象除了管理人員的提升渠道和人的習(xí)慣勢力之外，一定還有其他原因。除非他刻意想改變這一環(huán)境，否則他的面前將會出現(xiàn)一連串要干的事情，會讓他忙得無暇它顧。病人一進來，醫(yī)生就會抬起頭來問道：“你今天怎么啦?”于是病人就會將有關(guān)的情況向醫(yī)生敘述。接連三個星期期都沒有睡好過。即使通過進一步的檢查，醫(yī)生發(fā)現(xiàn)失眠只是病人更為嚴重疾病的一種次要癥狀的話，那他也會采取某種措施，以便讓病人能安睡幾個晚上。對醫(yī)生來說，病人的自述是問題的中心，因為它直接關(guān)系到病人的痛癢。哪些事情是重要的，是管理者必須去做的，哪些事情只會分散他的注意力，它們并不是一目了然的。 如果管理者被迎面而來的一連串事務(wù)所左右，一頭扎進事務(wù)堆里，那他就會把自己的時光消磨在這些具體事務(wù)里面。管理者需要的是一些標準，以幫助他識別哪些工作對他真正重要，哪些工作可以幫他提高效益，哪些工作有利于他多作貢獻，盡管在那一連串事務(wù)中間你無法找到這些標準。這也就是說只有當別人能使用他的貢獻時，他的工作才會有效益。知識工作者通常不可能步調(diào)一致地在一起工作，因為他們搞的是知識工作。有的人也許對稅務(wù)感興趣，有的人或者迷戀于細菌學(xué)，要不就對培訓(xùn)未來市府里的主要官員有熱情。他們各人都需要使用別人的成果。從組織的角度看，他們只是“其他部門的人員”，或者他們是管理者的上級。 4．最后，管理者身處組織之內(nèi)，受到組織之局限。如果他還要觀察外界情況的話，那也只能通過厚厚的一組透鏡，得到一些扭曲了的形象。管理者了解外界情況往往是通過組織內(nèi)部的報告，這些報告經(jīng)過主觀加工，已將組織內(nèi)部的一些標準強加給外界的客觀情況，往往變得非常抽象。從數(shù)學(xué)角度來看，它只代表一個點，既沒有大小，也沒有延伸。 具體地說，在組織之內(nèi)不產(chǎn)生結(jié)果，結(jié)果部存在于組織之外。客戶是從消費者的立場出發(fā)，根據(jù)市場的供求關(guān)系來作出決策的。不管哪一種情況，決策者都是企業(yè)外部的，而不是企業(yè)內(nèi)部的人。不過病人并不是醫(yī)療機溝的一個成員。 在組織內(nèi)部發(fā)生的只是人工和成本。為了實現(xiàn)既定的效果，如果組織不得不做的事情越少，那末它的工作效率就越高。企業(yè)的人手越少．規(guī)模越小，內(nèi)部活動越有限，那組織就越接近于完美，組織存在的唯一理由就是為周圍環(huán)境提供良好的服務(wù)。比如，戰(zhàn)爭就是這樣，其結(jié)局往往是敵對雙方采取行動和決策約結(jié)果。除了出現(xiàn)像戰(zhàn)時經(jīng)濟這樣商品極端貧乏的局面外，顧客仍然擁有最后的決定權(quán)以及最有效的否決權(quán)。內(nèi)部的事是他首先需要考慮的，諸如內(nèi)部的關(guān)系、交往、問題和挑戰(zhàn)，他還隨時可以聽到內(nèi)部的不同意見及閑言碎語。他在機構(gòu)內(nèi)的職位越高，就越容易被內(nèi)部的一些問題和挑戰(zhàn)所吸引，就越不容易看到外界的發(fā)展情況。然而它同樣也要受到支配動、植物的生長的那條規(guī)律的制約：面積與半徑的平方成比例，而體積則與半徑的立方成比例。 阿米巴蟲的每個部分隨時都與周閣環(huán)境保持著直接的接觸?？墒且粋€大而復(fù)雜的動物，比如一個人，就需要有一副完整的骨架子才能將身體支撐起來。最重要的是人需要腦器官以及許多復(fù)雜的神經(jīng)系統(tǒng)。 組織與生物不同，存在并不是其根本的目的，僅僅使同類繁衍不絕也不算成功。然而，機構(gòu)如果越變越大，表面上看越來越成功的話，那么機構(gòu)內(nèi)部事務(wù)也會變得更多，這些事務(wù)就有可能會占據(jù)管理者更多的精力、興趣和才能，最終會使他無法顧及自己真正的任務(wù)，無法為外界提供有效的服務(wù)。計算機是機械白癡，只能處理可被量化的資料，而且處理起來快速、精確、很少發(fā)生錯誤。但是從總體上說，計算機目前只處理機構(gòu)內(nèi)部的信息，諸如成本與生產(chǎn)的數(shù)據(jù)、醫(yī)院有關(guān)病人的統(tǒng)計數(shù)字、培訓(xùn)報告等等。 這倒并不是由于我們對外界信息搜集的能力落后于計算機的技術(shù)能力。真正的問題是：那些重要而又有關(guān)聯(lián)的外界情況往往有質(zhì)的方面，但卻難以被量化。作為“事實”，那畢竟是由某人定義并分類過的．特別是已被賦予了某種關(guān)聯(lián)性。 使用薩立多胺所造成的悲劇就是—個例子，它造成了許多胎兒的畸形。到這時才意識到問題的嚴重性，往往太晚了，因為損害已經(jīng)造成。 福持公司的埃澤爾驕車是另一個類似的例子。這些數(shù)據(jù)充分說明當時正是將此車推向市場的最佳時機。等到有了充分數(shù)據(jù)可以說明時，卻已經(jīng)太晚了，埃澤爾型車已經(jīng)投放市場，并且在銷售中失敗了。因為這些變化最終決定了機構(gòu)及其工作的成敗。就是做出來，結(jié)果還是那些數(shù)據(jù)，就像福特公司為埃澤爾型車所做的那樣，但這樣的數(shù)據(jù)與實際情況已不相一致。外界的重要情況無法以計算機可以接受的形式輸入進去。 危險在于管理者對那些尚不能被計算機邏輯和語言所接受的信息可能采取不屑一顧的態(tài)度。這樣一來，大量的計算機信息反而會使他與外界的實際隔離開來。可是，在當前，還存在著“迷戀”只會處理內(nèi)部事務(wù)的計算機的危險，對計算機一旦迷戀上之后，再要想擺脫也是很難的。因此，除非管理者能主動地去了解外界的情況，否則內(nèi)部的事務(wù)會使他忙得無暇顧及外部的現(xiàn)實。它們是管理者賴以生存的必然條件。卓有成效的前景 不斷提高效率也許是大幅度改善管理者工作績效、取得更大成績、使工作達到令人滿意程度的唯一可行的辦法。不過我得承認、在這兩方面已沒有太多的潛力可以挖掘，過不多久我們就會發(fā)現(xiàn)，我們正在試圖做一件不可能辦到的事，或者是想做一件原本就是無利可圖的事。 不少關(guān)于經(jīng)理培訓(xùn)的書籍都把“未來的經(jīng)理”描繪成真正的“全能者”?？磥硎窍胍粋€全才，而全才總是非常難覓。于是，我們就只好用一些在某個方面能力較強者來管理我們的機構(gòu)。 我們必須學(xué)會這么一種籌建機構(gòu)的方式：若某人在某一重要方面有一技之長、那就讓他充分發(fā)揮這一長處(本書第四章將詳細討論這一問題)。如果把希望寄托在全才上，那更是不會有任何結(jié)果。不管我們對更有知識以及有更好知識的管理者是多么急需，為實現(xiàn)重大改進而作出的努力往往未能取得應(yīng)有的效果。他們提出的要求是：他必須是一位通曉一切的、在各個知識領(lǐng)域都能完成高級和獨創(chuàng)性的工作的廣見博識者。要真能找到這樣一個人，并讓他來做庫存水平或生產(chǎn)規(guī)劃方面的研究，我倒真覺得那實在是天大的浪費。我們當然也希望他們還能懂得當代的技術(shù)發(fā)展動態(tài)，了解現(xiàn)代世界經(jīng)濟和政府的復(fù)雜性。有些人把他們畢生的精力都花在某個領(lǐng)域亡也不見得就能怎么樣。 當然，我的意思并不是說我們連各個領(lǐng)域里的一些基本知識都不必再去掌握了。作為一名會計師，他當然不必詳細地之了解“人際關(guān)系學(xué)”方面的具體做法；當一名工程師，也不必去了解如何促銷某個新產(chǎn)品。一個稱職的泌尿科醫(yī)生并不—定要精通精神病的治療，但他還是應(yīng)該了解精神病學(xué)是一門什么樣的學(xué)科。 不過這與全才專家可不是一回享。既然不能增加資源的供應(yīng)量，那就只得設(shè)法增加資源的產(chǎn)出量。 考慮到機構(gòu)的需要，管理者的卓有成效應(yīng)該受到高度重視。卓有成效可以學(xué)會嗎? 假如卓有成效能像音樂或繪畫天賦一樣是生來就有的話，那么事情就糟了。于是我們不得不去找那些在效率方面有很大潛力的神童，早早對他們加以培養(yǎng)，讓他們充分發(fā)揮自己的才能。另外，如果卓有成效只是一種天賦的話，那么我們今天的文明社會如果還不至于一觸即潰的話，那也一定會是非常脆弱的。 假如卓有成效是可以學(xué)到的，人們也許會提出這樣的問題：卓有成效應(yīng)該包括哪些方面?我們應(yīng)該學(xué)些什么?怎么個學(xué)法?那是不是一種必須通過概念才能學(xué)到的知識?還是必須通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)才能獲得的知識?或是要像學(xué)徒那樣學(xué)習(xí)才能學(xué)到這一技術(shù)?要不就是得通過反復(fù)實踐來養(yǎng)成習(xí)慣? 好多年來我不停地在思考這些問題。首先，當顧問顧名思義只是做智囊，而沒有任何權(quán)力。其次，最有效益的顧問也得仰仗機構(gòu)里的人來把事情做好。 我很快便了解到，世界上根本沒有什么“高效率者的共同個性”。在他們中間，只有一點是共同的，那就是他們有把該干的事情干好的能力。有些是侵入，有些則是循規(guī)蹈矩者。有的總是憂心仲仲，有些則悠然自得。有的充滿激情和魅力，有的待人十分冷淡。有些是學(xué)者．有些則幾乎沒有受過什么教育。有些人雖算不上自私、但考慮問題時總以自己為中心，而有些人卻慷慨豁達。在他們之中，有些擅長邏輯和分析，有些則相信自己的感覺和直覺。 這就是說，卓有成效的管理者相互之間也各有不同，這就如同醫(yī)生、中學(xué)教師或小提琴手之間完全不同是一樣的道理。 卓有成效的管理者有一個共同點，那就是他們在實踐中都經(jīng)歷過一段訓(xùn)練。不管他們是干什么的，這些訓(xùn)練的內(nèi)容卻是一樣的。 從另外—個角度講，講究工作效益是一種習(xí)慣，是一套練習(xí)，是可以學(xué)到的。就是對7歲的小孩也不會有理解上的因難。這些訓(xùn)練就是要通過反復(fù)的練習(xí)來達到目的。他說道：“你不可能像阿瑟”我的教師還忘了一點——她也許認為那是不言而喻的——即使是施納貝爾，如果他當初不進行持之以恒的音階練習(xí)，那么他今天也不可能將莫扎持的樂曲演奏得那么漂亮、動聽。若要將什么東西掌握到爐火純青的地步是不容易的，那也許需要有特殊的天賦。 這主要是指以下五種練習(xí)——作為—個卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成如下五種習(xí)慣： 1．卓有成效的管理者必須懂得如何有效地利用他們的時間。 2．卓有成效的管理者重視對外界的貢獻。他們一接手工作，不是立刻一頭鉆進上作里去，也不是馬上考慮工作的辦法和手段，而是首先白問道：“別人希望我做出什么樣的成果來?” 3．卓有成效的管理者善于利用長處，不光善于利用他們自己的長處，而旦也知道如何利用上司、同事及下屬的長處。他們不會把工作建立在自己的短處相弱點上面，也決不會去做自己做不了的事情。他們會按照工作的輕重緩急，制訂出先后次序，重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有別的辦法，不這么做必然會一事無成。他們知道，要這樣做首先要解決條理和秩序問題，這就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們認為在很短的時間內(nèi)作出很多的決策，就難免會出現(xiàn)錯誤。組織真正需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是大轟大嗡那—套。2掌握自己的時間討論管理者的工作任務(wù)，絕大多數(shù)都是從工作計劃開始的，這聽起來似乎很有道理。計劃是紙上談兵，只是美好的向往而已，很少能夠真正實現(xiàn)。他們往往會從時間安排上著手，而不是從計劃入手。最后，他們將自己可以支配的斷斷續(xù)續(xù)的時間匯合成大塊的可以持續(xù)的時間單元。任何流程的輸出量都會受到最緊缺資源的制約，而在我們稱之為“出成就”的這條流程里，這一制約因素就是時間。在其他一些主要資源中，資金實際上還是很充裕的。人才是第三種制約因素，但總還是可以雇到人才，盡管耍雇到足夠的理想人才并不容易。 時間的供應(yīng)是沒有伸縮性的。它沒法用價格來進行調(diào)節(jié)，也沒法為它來繪制邊際效用曲線。所以，時間才是最最短缺的東西。在一定的范圍內(nèi)，我們可以用一種資源來替代另一種資源，比如，用銅來替代鋁，用資金來替代勞力。但是沒有任何東兩可以替代已經(jīng)失去的時間。完成任何工作都要耗費時間。要說卓有成效的管理者與其他人有所不同的話，其最大的區(qū)別就在于他們對自己的時間十分愛惜。 雖然人像其他生物一樣也有“生物鐘”，當他乘飛機橫跨大西洋時，這“感覺更為明顯、但是人仍然缺乏可靠的時間感覺，這一點已從實驗室里得到了證實。即使在黑暗中，絕大部分人尚能保持對空間的感覺；可是就算開著燈，在一間與外界定全隔絕的房間里呆上幾個小時之后，絕大多數(shù)人都估計不了自己已在房內(nèi)呆了多久。 我有時請一些自認為記憶力很強的管理考將自己怎么使用時間的情況寫下來，然后我將這些寫成條條的估計暫時保存起來。過了幾周或數(shù)月后，我發(fā)現(xiàn)，這些反映時間的實際使用情況的記錄與他們當初的估計相去甚遠。三分之一的時間，根據(jù)他的感覺，是花在公司的高級管理人員身上的；另外三分之一的時間是花在重要客戶身上的；最后的三分之一時間是用在地區(qū)社會活動中了。他自己也知道，應(yīng)該把時間花到這些領(lǐng)域上去——記憶總是很幫忙的，它會告訴他已把時間花在上述這些事情上了。其實這些訂貨中的絕大部分都進行得很順當，而他的干預(yù)只會延誤訂單的落實。在幾次三番看到了類似的記錄之后，他才開始相信：關(guān)于時間的使用問題，記錄要比記憶可靠得多。管理者在時間使用方面所受到的壓力 管理者常常面臨一些壓力，迫使他把時間花到不產(chǎn)生任何價值的事情上面去。很多時間不可避免地被浪費掉了。 一家大公的負責(zé)入有次對