【正文】 苦。與病人在一起的那段時間里，醫(yī)生通?？梢耘懦磺懈蓴_．將自己的全部精力都花在病人身上。除非他能刻意地在卓有成效上下功夫，否則他所處的環(huán)境將會迫使他做不成任何事情。另外，大事情總要比小事情容易分析．容易說明問題。盡管他的名字和管轄范圍沒有出現(xiàn)在機構圖表上，機構內(nèi)部的電話本上也沒有他的名字，但他確實也是一位管理者。(這就是卡普爾先生的主要觀點。但在知識工作者中，真正起管理作用的人數(shù)的實際比例往往要比以往任何一個機構所公布的比例高得多。但是，年資較淺者也照樣可以作這樣的決策。我們很難找到另一個類似越南叢林這樣的例子，在那種情況下，部隊中的任何一員隨時都需要作出某些對整體來說是生死他關的決定。 當然，單打獨于的市場調(diào)研人員也會有效益顯著和成效不大之區(qū)別。事情如果真是這樣，那200個人工還是相當便宜的。有200人當然可以比一個人工作做得多，但是這并不等于說200人的效益和貢獻肯定比一個人的大。 與此相反，一個知識工作者是否是管理者并不取決于他是否管理別人。根據(jù)該詞的字面意思，他們就是“監(jiān)工”?！? 在游擊戰(zhàn)中，每個人都是“管理者”。 當有記者間道：“在那種混亂的局面下，你是怎么行使職權的?”這位年輕的上尉回答道：“在我們那里，我只是個負責人。如我們已經(jīng)知道的。他的決定也許會被取消，也可能會對他進行降職或撤職處理。它也可以指一家醫(yī)院向病人提供病房服務的能力，等等。知識工作者的生產(chǎn)率實際上就是他們做好應該去做的事情的能力。就是培養(yǎng)一名沒有什么特殊職業(yè)技能的大專生，也需耗費5萬美元以上的資金。 知識工作者是一種特殊的“生產(chǎn)因素”，通過這一因素，一些諸如美國、西歐和日本這樣高度發(fā)展的社會和經(jīng)濟實體才使自己獲得并保持了強大約競爭力。只有當另外一個具有知識水平的人將這些“產(chǎn)品”作為自己的輸入，并最后把它們轉(zhuǎn)化為輸出時．它們才會具有真正的價值。 知識工作者的成果本身并不產(chǎn)生效益。坐在辦公室里的那個人把兩只腳高高地擱在辦公桌上，正對著天花板在吐煙圈。我們可以幫助他們，但是他們必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地作出貢獻，自覺地追求工作效益。如果工程部繼續(xù)不斷地為一種銷路不好的產(chǎn)品畫出大批漂亮的圖紙來，這種浪費簡直會叫人哭笑不得。那些受過教育的，懂得如何使用知識、理論和概念的人漸漸地取代了需要體力技能的人而成為機構里的主力。他們工作效率的高低往往只涉及和影響到他們本人。在過去．除了幾個護士外，醫(yī)院只雇用清 潔工、廚師及侍女。羅斯福當美國總統(tǒng)時，全體政府工作人員加在—起數(shù)目也不是太多。 這種情況還不僅僅存在于企業(yè)和軍隊內(nèi)。 在過去，干體力活的人——不管是操作機器的工人還是在前線打仗的士兵——在一切機構里都占統(tǒng)治地位。在過去，這樣的知識工作者并不是太多。 智力、想像力和知識都是重要的資源，但是，只有通過管理者富有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。他們不理解，對問題能進行深入的觀察本身并不算一項了不起的成就。 然而，一些管理者往往缺乏工作上的高效率。1卓有成效是可以學到的管理者必須要講工作效率。他們普遍才智較高，富于想像力，并具有很可觀的知識水平。他們也不知道，要將一個人的洞察力變成工作效率必須經(jīng)過艱苦、系統(tǒng)地訓練。就實現(xiàn)目標而言．資源本身還是有一定的局限性的。 對體力勞動來說，我們需要的只是效率，即只需要有把事情做好的能力就行，并不需要你去選擇該做哪些事情。因此，不需要太多高效率的人，只有在最高層發(fā)號施令的那些人才需要效率。一百年前美國南北戰(zhàn)爭時期的“政府”只由位數(shù)不多的幾個人所組成，這對今天的人來說簡直是難以理解的。只要將現(xiàn)在位于國會人廈前草坪上那眾多的美國政府辦公大樓中拿出任何一幢樓來 給他們辦公便綽綽有余了。只有醫(yī)生是知識工作者，而護士便是他們的助手。 然而，今天的情況就不同了，到處都是從事腦力工作的機構，而且都頗有規(guī)模。當他們在各自的領域里可以為機構作出貢獻時，他們往往就很講效率。要做該做的事，這是腦力勞動顯得有效的關鍵。 前些時候，在一本名叫《紐約人》的雜志上，刊登了一幅漫畫，畫的是一間辦公室，門上有—串字：埃賈克斯肥皂公司銷售總經(jīng)理查爾斯門外剛好有兩位上了年紀的人經(jīng)過，其中一個問 道：“你說史密斯是不是正在考慮肥皂的銷售問題? 說實在的，我們對知識工作者正在考慮什么很難弄得清楚——然而，考慮問題就是他們要做的工作；他們就是以這種方式來進行工作的。他們并不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，比如一雙鞋或某個機器部件。即便是最了不起的智慧，如果不將其應用到實踐中去，那也只是毫無意義的一堆資料而已。 美國是這方面的典型，教育就是美國在資源方面所擁有的一大競爭優(yōu)勢。這是唯有十分富裕的社會才能辦到的事。這也就是他們的工作效益。他(或者她)還必須負責決策；他不能只是貫徹上司的指令。但是只要他一天處在管理者的位置上，他必須要堅持自己的目標和標準，必須要作出自己的貢獻。過去幾年中，一些從半腦力勞動的機構既需要“經(jīng)理”，也需要能作出貢獻的“專業(yè)人才”來負責、決策和發(fā)號施令。假如他們在叢林里遭遇敵人卻又不知道該怎么辦，而那時我離他們太遠，沒法告訴他們該怎么行動。 也有許多管理人員并不是管理者。如果說他們是“經(jīng)理”的話，那是因為他們管理別人的工作。一家企業(yè)的一位市場調(diào)研員手下可能會有200人，而另一家競爭對手企業(yè)里的市場調(diào)研員卻是只身一人，身邊只有一名秘書。 對腦力勞動，既不能以數(shù)量來衡量，也不能以投入多少來加以判斷。然而，也可能會發(fā)生另一種情況：由于200人在一塊工作，就會產(chǎn)生各種問題，如果他們都將問題帶到工作中來，那么經(jīng)理就會被這些問題弄得焦頭爛領，成天忙于“處理”這些問題，而無暇顧及市場調(diào)研，因此也就沒法作出任何根本性的決策。他也許能成為知識和豐富想像力的泉源，于是他的公司便興旺發(fā)達。在實驗室里工作的一位化學專家往往根據(jù)自己探索的思路作出決定，當他這樣做的時候，他也許是在作出一個企業(yè)決策，而這一決策也許會對他公司的未來起到?jīng)Q定性的影響。在今天的大機構里，這種情況可以說是屢見不鮮的。 人們已開始認識到這一點、這也可以從不少經(jīng)理和專業(yè)人員作出貢獻后立即受到重視并得到獎勵這一點上充分反映出來。) 我們現(xiàn)在都知道，就是基層經(jīng)理也可以做與公司總裁或政府機關管理者同樣的工作：即計劃，組織，綜合，調(diào)動積極性，測定工作成效。 因此，不管你是第一把手還是初來乍到的新手，都必須要講究工作效率。 然而，本書討論的并不是高層人員要做什么或該做什么的問題。 為了更好地理解這個問題，讓我們先來看下機構之外的知識工作者所處的實際環(huán)境。病人希望醫(yī)生做什么，是一目了然的。內(nèi)科醫(yī)生并不需要有什么組織能力，但我們很少聽到他們在工作效率上會出什么毛病。他出于無奈，不得不與這些不可避免酌情況訂交道。每個人都可以跑來占用他的時間．而管理者本身對此卻顯得毫無辦法。 在美國，常?？梢月牭竭@樣的抱怨：公司總裁或者其他高級管理人員仍舊在管銷售或工廠，雖然他現(xiàn)在負責整個企業(yè)。例如，在以日耳曼民族為主的國家里，通向高層管理職位的渠道通常是核心秘書處，因為在那里工作的人都必須是興趣廣泛的多面手。 其根本的原因還是在于管理者所處的現(xiàn)實環(huán)境。當病人說道：“醫(yī)生，我睡不著覺。 可是管理者所面臨的一連串工作卻很少告訴他任何情況，更不必說向他提示真正的問題出在哪里了。它們也不會像病人敘述癥狀那樣可為醫(yī)生提供線索。 3．第三種讓管理者喪失工作效率的現(xiàn)實環(huán)境是因為他身處機構之內(nèi)。他們各人都有自己的專長，關心自己的事情。 一般說來．與管理者的工作效率關系最密切的人往往不是管理者所能直接控制的人，他們往往是在其他領域里工作的人。不管他的組織是企業(yè)、研究所、政府機關、大學還是空軍，管理者總是把組織內(nèi)部的事看作是最實際和最重要的現(xiàn)實。 但是組織本身就是個抽象的概念。比如，只有當客戶愿意以他的購買力來交換企業(yè)的產(chǎn)品或服務時，客戶便將你的成本以及企業(yè)的努力轉(zhuǎn)化為收入和利潤，因此，企業(yè)的唯一結果是因客戶的需要而產(chǎn)生的。 醫(yī)院所產(chǎn)生的結果主要表現(xiàn)在病人身上，這與上述情況是相仿的。我們喜歡談論企業(yè)的“利潤中心”，那只不過是一種出于禮貌考慮的委婉語而已、組織里面其實只有人工中心。 這一外部環(huán)境就是我們今天所面臨的真實環(huán)境，想從內(nèi)部對這一環(huán)境進行有效控制是很困難的，充其量也只能由內(nèi)外兩方面共同作用才會產(chǎn)生結果?？墒?，對管理者來說，看得最清楚的是機構的內(nèi)部。 組織是存在于社會之中的一種人工制品，與生物有機體完全不同。因此，它不需要任何持殊的器官去察覺周圍的環(huán)境，或?qū)⒆约旱母鱾€部分聯(lián)成一體。阿米巴蟲的機體大多與生存和繁殖直接有關，而高等動物的絕大部分機體，包括其能量儲備、食物供應、能量供應以及體內(nèi)組織，都是為克服結構的復雜以及彌補與外界的隔絕而服務的。 由于電腦和信息技術的出現(xiàn)，上述這一局面正在變得越發(fā)不可收拾。而關于外部的有關情況還缺少可用的量化形式，因此未能在計算機上加以處理，而到發(fā)現(xiàn)時卻往往已為時太晚了。它們還不是“事實”。等到歐洲大陸的醫(yī)生們面對充分的統(tǒng)汁數(shù)字開始意識到畸形胎兒的數(shù)量已大大超過正常數(shù)字時，他們才覺得其中一定有什么特殊的新原因。在推出埃澤爾車前他們搜集了一切能夠得到的數(shù)量方面的資料。 關于外界情況，真正重要的并不是其發(fā)展趨向，而是這一趨向中的一些變化。 計算機是一架邏輯性很強的機器，這便是它的力量所在，但這也給它帶來了局限性。管理者也許會只重視事實，而對那些可以察覺出來的變化卻視而不見。 計算機只能反映已存在在眼前的情況，而管理者出于無奈不得不在機構內(nèi)部生話和工作。然而管理者必須明確：除非他能努力地去學習如何提高效率，要不他的工作將會是徒勞無益的。我們不可能為此專門培養(yǎng)出一批新的超人來，我們還得用現(xiàn)有的這些人來管理我們的機構。人類的經(jīng)驗可以雄辯地證明：你隨時可以找到的人肯定不會是全才。然而，如果我們一味拔高管理者的能力標準，那是沒法提高管理者的工作績效的。 15年前，當“運籌學”剛剛開始出現(xiàn)時，有些年輕有為的業(yè)內(nèi)人士為未來的運籌學者開出了一張必須達到的條件清單。 經(jīng)理的培訓計劃當然不會像培養(yǎng)運籌學者那樣地雄心勃勃，但它也要求經(jīng)理具備會計、人事、營銷、價格、經(jīng)濟分析、行為科學(諸如購買心理學)等一大堆知識技能，他還要了解從物理學到生物學到地質(zhì)學等一系列自然科學方面的知識。一些學者只敢就其中的某一個領域里的某些細小方面從事專門研究，就是他們都不敢自吹自己已經(jīng)獲得了多少這方面的知識。但他至少有責任要了解那些是什么樣的領域，為什么要設立那些領域，那些領域想要完成什么任務。全才專家是沒有的，而我們需要學會的恰恰就是如何充分發(fā)揮在某個方面有專長的人員的積極性，這就等于提高了工作效益。它也是管理者完成任務，取得成績的必要手段，因此，提高管理者的有效性理應占有更為重要的位置。不過以這種方式根本無法找到足夠的人才來滿足現(xiàn)代社會對管理者的需要。我為許多機構的管理者當顧問，為他們提供咨詢，因此，卓有成效對我來說起碼有兩方面的意義。因此，顧問工作效益的高低就決定了他最終是否能有所貢獻，是否能對別人有所幫助，還是只當一名光花錢而不起作用的宮廷小丑而已。 在我所認識的卓有成效的管理者中，有的件格外向、善于交際，有的潔身自好、超然離群，有的甚至病態(tài)似的害怕陌生人。有的視酒如命，有的滴酒不沾。有些興趣十分廣泛．有些除了自己的專業(yè)領域，對外界的—切既一無所知又從不過問。有些人做決策輕而易舉，有些人在每次采取行動之前總要經(jīng)歷一番猶豫不決。這一訓練使他們工作起來都講效益，不管他們是在企業(yè)里，還是在政府機關，還是在醫(yī)院里或者是在大學里當系主任。這—套東西看上去很復雜，其實十分簡單。 小時候，我的鋼琴教師對我說過的一番話也許可以被應用到這種訓練上來。 這也就是說，沒有任何道理不讓普通人通過練習來獲得勝任某項工作的能力。他們會利用自己所能控制的點點滴滴時間開展有條不紊的工作。他們還善于抓住形勢提供的機會做他們想做的事。 5．最后，卓有成效的管理者善于做出有效的決策。機構真正需要的只是數(shù)量不多的決策，但它們卻是些根本性的決策。但是這種說法有一個毛病，就是在實踐中不太可行。他們首先要了解自己的時間到底是怎么使用的，然后再試圖來重新安排自己的時間，削減那些花時間而又不產(chǎn)生價值的工作。 時間也是一種非同一般的資源。然而，我們的確無法通過租用、雇用、購買或者其他手段來獲得更多的時間。另外，時日稍縱即逝，根本無法儲存，昨天的時間已是一去不復返了。我們可以使用更多的智力，也可以使用更多的體力?？墒?，絕大多數(shù)人都將這獨一無二的、失去之后無法補償?shù)?、干任何事情都不可缺少的資源并不太當一回事。如果將“個人關在房間里，不讓他看到外界的光線或黑暗，那么他很快就會失去對時間的感覺。與此同時，我又請這些管理者把自己時間的實際使用倩況記錄下來。我們后來用六個多星期的時間，對他的實際活動作了詳細的記錄，結果十分清楚：在上述三個領域里，他幾乎沒有花什么時間。然而，當他的秘書拿著這份記錄來到他的辦公室時，他根本就不相信秘書所做的記錄。任何一個管理者，不管他是否是經(jīng)理，往往不得不在那些對組織不產(chǎn)生任何好處的事上花費很多時間。這些飯局都是“公事”，每次都得耗費好幾個鐘頭，不過他也沒有辦法來改變這一切。即使如此，他還得要去參加這樣的飯局，還得要殷勤待客。醫(yī)院的行政負責人必須參加各個部門委員會的會議，要不醫(yī)生、護士、技術人員等就會感到自己沒有受到應有的重視。他們也同樣會面臨許多要占用他們時間的事情，這些事情即使對他們提高工作效率有些幫助，但這種幫助也不會太大。每一次所花的時間若少于這個極限，事情就做不好，有時還得重新來過，那等于是浪費時間。可是，如果你把自己關起來，不讓電話來打擾，也沒有其他的干擾，全身心地投入進去，也許6個小時后你就能寫出一篇被我稱之為“草稿”——初稿形成前的形式——的報告來。如果中間被打斷的話，恐伯一切還得從頭做起。 若要做人的工作，情況更是如此。如果哪位經(jīng)理覺得用15分鐘時間與下屬討論工作計劃、發(fā)展方向以及工作表現(xiàn)就可以了，那他恐怕是在自己欺騙自己。不管出于什么理由，不管在知識工作者中有沒