【正文】 就近升遷制度也各不相同。 十分明顯，公司現(xiàn)在需要一項(xiàng)能源政策。現(xiàn)在三者之間可以相互補(bǔ)充、相互替代，關(guān)系越來越密切。出現(xiàn)這種情況意味著職責(zé)不清，說明有關(guān)的信息并未向需要者傳達(dá)。這兩家公司都早已明確：董事會(huì)的成員不可參與公司其他方面的工作。 更重要的是，我們只能偶爾采用一下開會(huì)的辦法，決不能將它當(dāng)成一條規(guī)則。不過要是機(jī)構(gòu)的管理者也花相當(dāng)多的時(shí)間來開會(huì)，那可就是機(jī)構(gòu)功能不健全的表現(xiàn)了。在設(shè)計(jì)理想的結(jié)構(gòu)中(在今天這變幻無常的情況下，這種理想結(jié)構(gòu)只是一個(gè)夢(mèng)想)，是不需要開會(huì)的。他只能起傷害機(jī)構(gòu)的作用。再說他也需要熟悉和了解我們的情況，需要從—開始就成為我們中的一員。在精干的機(jī)構(gòu)里，人們都有充分的活動(dòng)余地，不大會(huì)發(fā)生碰撞與沖突，也不需要到處去做解釋才能把工作進(jìn)行下去。他們總要花越來越多的時(shí)間來協(xié)調(diào)人員之間的相互關(guān)系，而這些時(shí)間本來是應(yīng)該花在工作上的。 也可能是因?yàn)槿蝿?wù)繁重，力量不夠。在這樣的機(jī)構(gòu)里，所渭“引人注目”的事情大概就是為未來做決策，而不是重塑過去的英雄行為。這種反復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)感往往就是人們馬虎和懶散的一種癥狀。大大小小的管理者，不管是軍人還是非軍人．在5—6月期間，拼命突擊花錢，生伯國(guó)會(huì)撥給五角大樓當(dāng)年的經(jīng)費(fèi)用不完還要上繳。這—改進(jìn)使董事、股東以及金融界人士十分高興。三個(gè)月后，當(dāng)進(jìn)入第四季度時(shí)、公司往往忙得要命，往往不得不采取緊急行動(dòng)，否則就難以達(dá)到管理層所提出的預(yù)測(cè)目標(biāo)。 這種會(huì)反復(fù)出現(xiàn)的危急現(xiàn)象并不只局限于—個(gè)單位的下層，它還會(huì)影響到一個(gè)單位里的每一個(gè)人?，F(xiàn)在用上了電腦，于是我們就可以比過去更加容易地去對(duì)付這一危機(jī)了，但是費(fèi)用也比以往任何時(shí)候都高了，這么看來我們還很難說已經(jīng)取得了很大改進(jìn)。 1．首先必須找出那些因缺乏制度或遠(yuǎn)見卓識(shí)而產(chǎn)生的種浪費(fèi)時(shí)間現(xiàn)象?？车衾速M(fèi)時(shí)間的活動(dòng)以上三個(gè)診斷性的問題旨在說明管理者自己能控制那些耗費(fèi)時(shí)間又不產(chǎn)生效果的活動(dòng)。二戰(zhàn)期間，哈里是羅斯?？偨y(tǒng)最心腹的顧問。 把活動(dòng)砍得太厲害了就會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的論調(diào)純系胡說八道?！庇谑撬蜁?huì)進(jìn)行必要的調(diào)整，他會(huì)在被人剝奪工作效率與利用公開場(chǎng)合開展工作之間尋求一種較為合適的折中辦法。 每位美國(guó)總統(tǒng)剛上臺(tái)時(shí)，他總會(huì)接受很多的邀請(qǐng)。” 原來由十多個(gè)人花半天時(shí)間研究的問題，現(xiàn)在三個(gè)人再加上一個(gè)做會(huì)議記錄的秘書．花上不到一個(gè)小時(shí)的時(shí)間，就把事情辦完了，而且沒有人會(huì)覺得自己受到了冷落。 然而，現(xiàn)在就好了，該管理者升始用—種新的方式來滿足下屬的這種心理需求。不管會(huì)議的內(nèi)容是什么，他每次都把全部直系下屬叫來開會(huì)，結(jié)果每次會(huì)議都拖得很長(zhǎng)。那就是問問你的下屬。把那些別人可以做的事情交付出去，這樣管理者也就不用再去“委托”他人，自己又可集中精力做好該做的工作，于是便可大大地提高自己的工作效率。在研究實(shí)驗(yàn)室里，一位資深物理學(xué)家要花不少時(shí)間用“通俗的語(yǔ)言”寫他的研究工作通報(bào)。對(duì)他們來說出差很新奇，在旅館里過夜體力也恢復(fù)得較快。 管理者的公務(wù)旅行便是一個(gè)極好的例子。 然而，我還從未見到過一個(gè)管理者看到自己的時(shí)間記錄而不改變自己的習(xí)慣的。我不知道這種做法到底有什么好處，鼓吹這種做法沒人要聽是在情理之中的，就是按他們的說法，這種委托論也顯得毫無意義。因?yàn)橹鬓k單位只是希望把公司的名字列在客人的名單上。有時(shí)他甚至覺得有點(diǎn)哭笑不得，因?yàn)橹魅瞬⒉徽嫘南Ｍ麜?huì)出席。雖然他們本人往往也并不喜歡這些活動(dòng)，也無法真正去履行這些職責(zé)，但他們還是不得不年復(fù)一年地去參加這些活動(dòng)。為此，需要找出自己的哪些活動(dòng)是浪費(fèi)時(shí)間、不產(chǎn)生效果的，并盡可能將這些活動(dòng)從時(shí)間表上排除出去。每次親自做過記錄之后，管理者就有必要重新考慮并修訂他們的時(shí)間安排。有些管理者可能自已做記錄．其他諸如董事長(zhǎng)之類的也許只是關(guān)照一聲，記錄的事情就出秘書代勞了。而在有些越來越重要的工作領(lǐng)域卻并沒有這樣去做，尤其是那些必須與時(shí)間打交道的腦力勞動(dòng)工作，特別是管理工作。對(duì)使用時(shí)間情況的診斷 近一個(gè)世紀(jì)來．我們已經(jīng)懂得一個(gè)人要先做好時(shí)間使用的記錄，接著才能了解自己的時(shí)間是怎么使用的，最后才有可能管理好自己的時(shí)間。為使他們的愿望得以實(shí)現(xiàn)，唯一可行的辦法便是讓工業(yè)和企業(yè)按老軌道進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。而管理者不付出巨大的時(shí)間和精力，就不可能出現(xiàn)這種革新與變化。可是機(jī)器操作工那悠閑安逸的日子完全是由于知識(shí)工作者超時(shí)工作的結(jié)果。我們?nèi)粝胱屍胀üと?、機(jī)器操作人員以及一般工作人員工作起來順當(dāng)些，那么知識(shí)工作者就得花更大的工夫。要開展工作，你總得用人，人是任何其他資源無法替代的，所以在做這方面的決策時(shí)，必須要用很多的時(shí)間來進(jìn)行考慮并作出判斷。 在考慮下列一些重大決策時(shí)，最好能有大塊而又不間斷的時(shí)間：比如，應(yīng)讓誰參加研究某項(xiàng)具體問題的特別工作小組；必須向新單位的老經(jīng)理或者單位的新經(jīng)理提出哪些責(zé)任要求；是否需要將某個(gè)有豐富的銷售知識(shí)(這是完成工作所必須的)、但卻缺少技術(shù)培訓(xùn)的人提升到空缺的位置上去，還是應(yīng)將有第一流技術(shù)經(jīng)驗(yàn)但卻缺少銷售背景的人提升上去，等等。 所長(zhǎng)與副所長(zhǎng)已有好幾次在一塊考慮這個(gè)問題，但總找不到解決辦法。有好幾年工作非常杰出，后來突然不行了、再也沒法做好他的工作。 做如此重要決策的人并不是太多。只有當(dāng)他好幾次見到這個(gè)名字之后，他才肯對(duì)此人的任用加以考慮。他們往往需要做好幾次決定，最后才能真正下定決心。可是，決策越多，就越可能會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤。大機(jī)構(gòu)只有在大量地消耗掉其管理者的時(shí)間之后才會(huì)變得強(qiáng)大而有力量。(比如一個(gè)會(huì)計(jì)、一個(gè)銷售經(jīng)理和一個(gè)生產(chǎn)管理者，這三者只有通過協(xié)調(diào)一致的工作才能使自己的工作有所成效。 要協(xié)調(diào)人際關(guān)系與工作關(guān)系是很費(fèi)時(shí)間的，如果做得太倉(cāng)促，反而容易產(chǎn)生磨擦。如果沒有這樣的交流，知識(shí)工作者就容易喪失工作熱情，成為得過且過的人；或者就是只注重自已的專業(yè)領(lǐng)域，看不到整個(gè)機(jī)構(gòu)的需要和機(jī)會(huì)。這也就是說他必須省出時(shí)間來做這些事情，必須將目光從自己的工作轉(zhuǎn)向出成效，從自己的專業(yè)轉(zhuǎn)向外部世界，因?yàn)橹挥型獠渴澜绮庞锌?jī)效可談。對(duì)必須使用他的知識(shí)成果的那些人的工作情況，他也需要有足夠的了解?！钡菍?duì)知識(shí)工作者。 要與知識(shí)工作者建立關(guān)系特別花時(shí)間。如果你想叫別人接受你的看法，那你必須要花上足夠的時(shí)間。盡管這些零星時(shí)間加在一起數(shù)量并不算少。起碼要有5到12個(gè)小時(shí)的整塊時(shí)間來調(diào)試實(shí)驗(yàn)設(shè)備以及全少做完一次試驗(yàn)。分兩個(gè)星期寫完，采用這種辦法根本就不可能寫出報(bào)告來。 為了保證最低的效益，管理者的絕大部分任務(wù)部需要有相當(dāng)多的整塊時(shí)間。 不當(dāng)經(jīng)理的也好不了多少。他再忙也得接聽電話，盡管客戶想談的也許只是上個(gè)周末的一局橋牌或者是他的女兒進(jìn)入某所大學(xué)的可能性。我的這位朋友對(duì)這種交際并不抱幻想，他知道這種飯局對(duì)公司以及他個(gè)人的發(fā)展并不能帶來什么好處，天天這樣吃飯也不合他的興趣與愛好。 一家大公的負(fù)責(zé)入有次對(duì)我說，他當(dāng)了兩年總經(jīng)理，在此期間，他每天晚上的時(shí)間幾乎都泡在飯局上、只 有圣誕節(jié)和元旦是例外。管理者在時(shí)間使用方面所受到的壓力 管理者常常面臨一些壓力，迫使他把時(shí)間花到不產(chǎn)生任何價(jià)值的事情上面去。其實(shí)這些訂貨中的絕大部分都進(jìn)行得很順當(dāng)，而他的干預(yù)只會(huì)延誤訂單的落實(shí)。三分之一的時(shí)間，根據(jù)他的感覺，是花在公司的高級(jí)管理人員身上的；另外三分之一的時(shí)間是花在重要客戶身上的；最后的三分之一時(shí)間是用在地區(qū)社會(huì)活動(dòng)中了。 我有時(shí)請(qǐng)一些自認(rèn)為記憶力很強(qiáng)的管理考將自己怎么使用時(shí)間的情況寫下來，然后我將這些寫成條條的估計(jì)暫時(shí)保存起來。 雖然人像其他生物一樣也有“生物鐘”，當(dāng)他乘飛機(jī)橫跨大西洋時(shí)，這“感覺更為明顯、但是人仍然缺乏可靠的時(shí)間感覺，這一點(diǎn)已從實(shí)驗(yàn)室里得到了證實(shí)。完成任何工作都要耗費(fèi)時(shí)間。在一定的范圍內(nèi)，我們可以用一種資源來替代另一種資源，比如，用銅來替代鋁，用資金來替代勞力。它沒法用價(jià)格來進(jìn)行調(diào)節(jié)，也沒法為它來繪制邊際效用曲線。人才是第三種制約因素，但總還是可以雇到人才，盡管耍雇到足夠的理想人才并不容易。任何流程的輸出量都會(huì)受到最緊缺資源的制約，而在我們稱之為“出成就”的這條流程里，這一制約因素就是時(shí)間。他們往往會(huì)從時(shí)間安排上著手，而不是從計(jì)劃入手。2掌握自己的時(shí)間討論管理者的工作任務(wù)，絕大多數(shù)都是從工作計(jì)劃開始的，這聽起來似乎很有道理。他們認(rèn)為在很短的時(shí)間內(nèi)作出很多的決策，就難免會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤。他們會(huì)按照工作的輕重緩急，制訂出先后次序，重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有別的辦法，不這么做必然會(huì)一事無成。他們一接手工作，不是立刻一頭鉆進(jìn)上作里去，也不是馬上考慮工作的辦法和手段，而是首先白問道：“別人希望我做出什么樣的成果來?” 3．卓有成效的管理者善于利用長(zhǎng)處，不光善于利用他們自己的長(zhǎng)處，而旦也知道如何利用上司、同事及下屬的長(zhǎng)處。 這主要是指以下五種練習(xí)——作為—個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成如下五種習(xí)慣： 1．卓有成效的管理者必須懂得如何有效地利用他們的時(shí)間?！蔽业慕處熯€忘了一點(diǎn)——她也許認(rèn)為那是不言而喻的——即使是施納貝爾，如果他當(dāng)初不進(jìn)行持之以恒的音階練習(xí)，那么他今天也不可能將莫扎持的樂曲演奏得那么漂亮、動(dòng)聽。這些訓(xùn)練就是要通過反復(fù)的練習(xí)來達(dá)到目的。 從另外—個(gè)角度講，講究工作效益是一種習(xí)慣，是一套練習(xí)，是可以學(xué)到的。 卓有成效的管理者有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是他們?cè)趯?shí)踐中都經(jīng)歷過一段訓(xùn)練。在他們之中，有些擅長(zhǎng)邏輯和分析，有些則相信自己的感覺和直覺。有些是學(xué)者．有些則幾乎沒有受過什么教育。有的總是憂心仲仲，有些則悠然自得。在他們中間，只有一點(diǎn)是共同的，那就是他們有把該干的事情干好的能力。其次，最有效益的顧問也得仰仗機(jī)構(gòu)里的人來把事情做好。 假如卓有成效是可以學(xué)到的，人們也許會(huì)提出這樣的問題：卓有成效應(yīng)該包括哪些方面?我們應(yīng)該學(xué)些什么?怎么個(gè)學(xué)法?那是不是一種必須通過概念才能學(xué)到的知識(shí)?還是必須通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)才能獲得的知識(shí)?或是要像學(xué)徒那樣學(xué)習(xí)才能學(xué)到這一技術(shù)?要不就是得通過反復(fù)實(shí)踐來養(yǎng)成習(xí)慣? 好多年來我不停地在思考這些問題。于是我們不得不去找那些在效率方面有很大潛力的神童，早早對(duì)他們加以培養(yǎng)，讓他們充分發(fā)揮自己的才能。 考慮到機(jī)構(gòu)的需要，管理者的卓有成效應(yīng)該受到高度重視。 不過這與全才專家可不是一回享。作為一名會(huì)計(jì)師，他當(dāng)然不必詳細(xì)地之了解“人際關(guān)系學(xué)”方面的具體做法；當(dāng)一名工程師，也不必去了解如何促銷某個(gè)新產(chǎn)品。有些人把他們畢生的精力都花在某個(gè)領(lǐng)域亡也不見得就能怎么樣。要真能找到這樣一個(gè)人，并讓他來做庫(kù)存水平或生產(chǎn)規(guī)劃方面的研究，我倒真覺得那實(shí)在是天大的浪費(fèi)。不管我們對(duì)更有知識(shí)以及有更好知識(shí)的管理者是多么急需，為實(shí)現(xiàn)重大改進(jìn)而作出的努力往往未能取得應(yīng)有的效果。 我們必須學(xué)會(huì)這么一種籌建機(jī)構(gòu)的方式：若某人在某一重要方面有一技之長(zhǎng)、那就讓他充分發(fā)揮這一長(zhǎng)處(本書第四章將詳細(xì)討論這一問題)?？磥硎窍胍粋€(gè)全才，而全才總是非常難覓。不過我得承認(rèn)、在這兩方面已沒有太多的潛力可以挖掘，過不多久我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們正在試圖做一件不可能辦到的事，或者是想做一件原本就是無利可圖的事。它們是管理者賴以生存的必然條件?？墒?，在當(dāng)前，還存在著“迷戀”只會(huì)處理內(nèi)部事務(wù)的計(jì)算機(jī)的危險(xiǎn)，對(duì)計(jì)算機(jī)一旦迷戀上之后，再要想擺脫也是很難的。 危險(xiǎn)在于管理者對(duì)那些尚不能被計(jì)算機(jī)邏輯和語(yǔ)言所接受的信息可能采取不屑一顧的態(tài)度。就是做出來，結(jié)果還是那些數(shù)據(jù)，就像福特公司為埃澤爾型車所做的那樣，但這樣的數(shù)據(jù)與實(shí)際情況已不相一致。等到有了充分?jǐn)?shù)據(jù)可以說明時(shí)，卻已經(jīng)太晚了，埃澤爾型車已經(jīng)投放市場(chǎng)，并且在銷售中失敗了。 福持公司的埃澤爾驕車是另一個(gè)類似的例子。 使用薩立多胺所造成的悲劇就是—個(gè)例子，它造成了許多胎兒的畸形。真正的問題是：那些重要而又有關(guān)聯(lián)的外界情況往往有質(zhì)的方面，但卻難以被量化。但是從總體上說，計(jì)算機(jī)目前只處理機(jī)構(gòu)內(nèi)部的信息，諸如成本與生產(chǎn)的數(shù)據(jù)、醫(yī)院有關(guān)病人的統(tǒng)計(jì)數(shù)字、培訓(xùn)報(bào)告等等。然而，機(jī)構(gòu)如果越變?cè)酱螅砻嫔峡丛絹碓匠晒Φ脑?，那么機(jī)構(gòu)內(nèi)部事務(wù)也會(huì)變得更多，這些事務(wù)就有可能會(huì)占據(jù)管理者更多的精力、興趣和才能，最終會(huì)使他無法顧及自己真正的任務(wù)，無法為外界提供有效的服務(wù)。最重要的是人需要腦器官以及許多復(fù)雜的神經(jīng)系統(tǒng)。 阿米巴蟲的每個(gè)部分隨時(shí)都與周閣環(huán)境保持著直接的接觸。他在機(jī)構(gòu)內(nèi)的職位越高，就越容易被內(nèi)部的一些問題和挑戰(zhàn)所吸引，就越不容易看到外界的發(fā)展情況。除了出現(xiàn)像戰(zhàn)時(shí)經(jīng)濟(jì)這樣商品極端貧乏的局面外，顧客仍然擁有最后的決定權(quán)以及最有效的否決權(quán)。企業(yè)的人手越少．規(guī)模越小，內(nèi)部活動(dòng)越有限，那組織就越接近于完美，組織存在的唯一理由就是為周圍環(huán)境提供良好的服務(wù)。 在組織內(nèi)部發(fā)生的只是人工和成本。不管哪一種情況，決策者都是企業(yè)外部的，而不是企業(yè)內(nèi)部的人。 具體地說，在組織之內(nèi)不產(chǎn)生結(jié)果，結(jié)果部存在于組織之外。管理者了解外界情況往往是通過組織內(nèi)部的報(bào)告，這些報(bào)告經(jīng)過主觀加工，已將組織內(nèi)部的一些標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給外界的客觀情況，往往變得非常抽象。 4．最后，管理者身處組織之內(nèi)，受到組織之局限。他們各人都需要使用別人的成果。知識(shí)工作者通常不可能步調(diào)一致地在一起工作，因?yàn)樗麄兏愕氖侵R(shí)工作。管理者需要的是一些標(biāo)準(zhǔn)，以幫助他識(shí)別哪些工作對(duì)他真正重要，哪些工作可以幫他提高效益，哪些工作有利于他多作貢獻(xiàn)，盡管在那一連串事務(wù)中間你無法找到這些標(biāo)準(zhǔn)。哪些事情是重要的，是管理者必須去做的，哪些事情只會(huì)分散他的注意力，它們并不是一目了然的。即使通過進(jìn)一步的檢查，醫(yī)生發(fā)現(xiàn)失眠只是病人更為嚴(yán)重疾病的一種次要癥狀的話，那他也會(huì)采取某種措施，以便讓病人能安睡幾個(gè)晚上。病人一進(jìn)來，醫(yī)生就會(huì)抬起頭來問道：“你今天怎么啦?”于是病人就會(huì)將有關(guān)的情況向醫(yī)生敘述。產(chǎn)生這種現(xiàn)象除了管理人員的提升渠道和人的習(xí)慣勢(shì)力之外，一定還有其他原因。就是在一些晉升渠道完全不同的國(guó)家里，我們也能聽到類似的抱怨。 2．管理者往往被迫按照“老一套辦法”開展工作，除非他們敢于采取行動(dòng)來改變他們周圍的一切。如果想從業(yè)務(wù)的角度給“管理者”下個(gè)定義，那不得不將管理者定義成“機(jī)構(gòu)的囚徒”。這些情況是機(jī)構(gòu)內(nèi)在因素所造成的，與他的日常工作是分不開的。醫(yī)生的目標(biāo)十分明確：恢復(fù)病人的健康，或者至少必須減輕他的痛