【正文】 那種混亂的局面下，你是怎么行使職權的?”這位年輕的上尉回答道：“在我們那里，我只是個負責人。他的決定也許會被取消，也可能會對他進行降職或撤職處理。知識工作者的生產(chǎn)率實際上就是他們做好應該去做的事情的能力。 知識工作者是一種特殊的“生產(chǎn)因素”，通過這一因素，一些諸如美國、西歐和日本這樣高度發(fā)展的社會和經(jīng)濟實體才使自己獲得并保持了強大約競爭力。 知識工作者的成果本身并不產(chǎn)生效益。我們可以幫助他們，但是他們必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地作出貢獻，自覺地追求工作效益。那些受過教育的，懂得如何使用知識、理論和概念的人漸漸地取代了需要體力技能的人而成為機構里的主力。在過去．除了幾個護士外，醫(yī)院只雇用清 潔工、廚師及侍女。 這種情況還不僅僅存在于企業(yè)和軍隊內(nèi)。在過去，這樣的知識工作者并不是太多。他們不理解，對問題能進行深入的觀察本身并不算一項了不起的成就。1卓有成效是可以學到的管理者必須要講工作效率。他們也不知道，要將一個人的洞察力變成工作效率必須經(jīng)過艱苦、系統(tǒng)地訓練。 對體力勞動來說，我們需要的只是效率，即只需要有把事情做好的能力就行，并不需要你去選擇該做哪些事情。一百年前美國南北戰(zhàn)爭時期的“政府”只由位數(shù)不多的幾個人所組成，這對今天的人來說簡直是難以理解的。只有醫(yī)生是知識工作者，而護士便是他們的助手。當他們在各自的領域里可以為機構作出貢獻時，他們往往就很講效率。 前些時候，在一本名叫《紐約人》的雜志上，刊登了一幅漫畫，畫的是一間辦公室，門上有—串字：埃賈克斯肥皂公司銷售總經(jīng)理查爾斯他們并不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，比如一雙鞋或某個機器部件。 美國是這方面的典型，教育就是美國在資源方面所擁有的一大競爭優(yōu)勢。這也就是他們的工作效益。但是只要他一天處在管理者的位置上，他必須要堅持自己的目標和標準，必須要作出自己的貢獻。假如他們在叢林里遭遇敵人卻又不知道該怎么辦，而那時我離他們太遠，沒法告訴他們該怎么行動。如果說他們是“經(jīng)理”的話，那是因為他們管理別人的工作。 對腦力勞動，既不能以數(shù)量來衡量，也不能以投入多少來加以判斷。他也許能成為知識和豐富想像力的泉源，于是他的公司便興旺發(fā)達。在今天的大機構里，這種情況可以說是屢見不鮮的。) 我們現(xiàn)在都知道，就是基層經(jīng)理也可以做與公司總裁或政府機關管理者同樣的工作：即計劃，組織，綜合，調(diào)動積極性，測定工作成效。 然而，本書討論的并不是高層人員要做什么或該做什么的問題。病人希望醫(yī)生做什么，是一目了然的。他出于無奈，不得不與這些不可避免酌情況訂交道。 在美國，常?？梢月牭竭@樣的抱怨：公司總裁或者其他高級管理人員仍舊在管銷售或工廠，雖然他現(xiàn)在負責整個企業(yè)。 其根本的原因還是在于管理者所處的現(xiàn)實環(huán)境。 可是管理者所面臨的一連串工作卻很少告訴他任何情況，更不必說向他提示真正的問題出在哪里了。 3．第三種讓管理者喪失工作效率的現(xiàn)實環(huán)境是因為他身處機構之內(nèi)。 一般說來．與管理者的工作效率關系最密切的人往往不是管理者所能直接控制的人，他們往往是在其他領域里工作的人。 但是組織本身就是個抽象的概念。 醫(yī)院所產(chǎn)生的結果主要表現(xiàn)在病人身上，這與上述情況是相仿的。 這一外部環(huán)境就是我們今天所面臨的真實環(huán)境，想從內(nèi)部對這一環(huán)境進行有效控制是很困難的，充其量也只能由內(nèi)外兩方面共同作用才會產(chǎn)生結果。 組織是存在于社會之中的一種人工制品，與生物有機體完全不同。阿米巴蟲的機體大多與生存和繁殖直接有關，而高等動物的絕大部分機體，包括其能量儲備、食物供應、能量供應以及體內(nèi)組織，都是為克服結構的復雜以及彌補與外界的隔絕而服務的。而關于外部的有關情況還缺少可用的量化形式，因此未能在計算機上加以處理，而到發(fā)現(xiàn)時卻往往已為時太晚了。等到歐洲大陸的醫(yī)生們面對充分的統(tǒng)汁數(shù)字開始意識到畸形胎兒的數(shù)量已大大超過正常數(shù)字時，他們才覺得其中一定有什么特殊的新原因。 關于外界情況，真正重要的并不是其發(fā)展趨向，而是這一趨向中的一些變化。管理者也許會只重視事實，而對那些可以察覺出來的變化卻視而不見。然而管理者必須明確：除非他能努力地去學習如何提高效率，要不他的工作將會是徒勞無益的。人類的經(jīng)驗可以雄辯地證明：你隨時可以找到的人肯定不會是全才。 15年前，當“運籌學”剛剛開始出現(xiàn)時，有些年輕有為的業(yè)內(nèi)人士為未來的運籌學者開出了一張必須達到的條件清單。一些學者只敢就其中的某一個領域里的某些細小方面從事專門研究，就是他們都不敢自吹自己已經(jīng)獲得了多少這方面的知識。全才專家是沒有的，而我們需要學會的恰恰就是如何充分發(fā)揮在某個方面有專長的人員的積極性，這就等于提高了工作效益。不過以這種方式根本無法找到足夠的人才來滿足現(xiàn)代社會對管理者的需要。因此，顧問工作效益的高低就決定了他最終是否能有所貢獻，是否能對別人有所幫助，還是只當一名光花錢而不起作用的宮廷小丑而已。有的視酒如命，有的滴酒不沾。有些人做決策輕而易舉，有些人在每次采取行動之前總要經(jīng)歷一番猶豫不決。這—套東西看上去很復雜，其實十分簡單。 這也就是說，沒有任何道理不讓普通人通過練習來獲得勝任某項工作的能力。他們還善于抓住形勢提供的機會做他們想做的事。機構真正需要的只是數(shù)量不多的決策，但它們卻是些根本性的決策。他們首先要了解自己的時間到底是怎么使用的，然后再試圖來重新安排自己的時間，削減那些花時間而又不產(chǎn)生價值的工作。然而，我們的確無法通過租用、雇用、購買或者其他手段來獲得更多的時間。我們可以使用更多的智力，也可以使用更多的體力。如果將“個人關在房間里，不讓他看到外界的光線或黑暗，那么他很快就會失去對時間的感覺。我們后來用六個多星期的時間，對他的實際活動作了詳細的記錄，結果十分清楚：在上述三個領域里，他幾乎沒有花什么時間。任何一個管理者，不管他是否是經(jīng)理，往往不得不在那些對組織不產(chǎn)生任何好處的事上花費很多時間。即使如此，他還得要去參加這樣的飯局，還得要殷勤待客。他們也同樣會面臨許多要占用他們時間的事情，這些事情即使對他們提高工作效率有些幫助，但這種幫助也不會太大。可是，如果你把自己關起來，不讓電話來打擾，也沒有其他的干擾，全身心地投入進去，也許6個小時后你就能寫出一篇被我稱之為“草稿”——初稿形成前的形式——的報告來。 若要做人的工作，情況更是如此。不管出于什么理由，不管在知識工作者中有沒有等級與權力隔閡，不管他們會不會將自己看得過分重要，他們往往會要求上級以及同事在他們身上花費比體力勞動者更多的時間。為此，他就需要有大量的信息，需要與別人進行探討，也需要別人向他提供指導，所有這一切都需要時間。然而，要進行這樣的交流是很費時間的，特別是因為這種交流必須在不慌不忙、輕松自在的氣氛下進行。)然而，位于不同城市的連鎖店經(jīng)理之間卻不需要請如此類的協(xié)調(diào)下作。要做一個正確的人事決策往往需要有大量的時間，因為決策所涉及到的一些問題只有在經(jīng)歷了幾個過程之后才能看得更加清楚。斯隆先生有“知人善任”的盛名，可是當被問到他在挑選人才上有什么秘訣時，據(jù)說他這樣回答‘“根本沒有什么秘訣，我只是有這樣的感覺：最先見到的那個名字，往往是不太適合的人選。按照內(nèi)務部的有關規(guī)定，可以將他辭退，但是研究所沒有這樣做。 做人事決策是很費時間的，其理由很簡單：上帝創(chuàng)造人的時候并沒有想到他們將來要管理機構。我們的工作是脫離不開腦力勞動的，必須將腦力勞動放回到工作中去，而且必須讓腦力勞動占更大的份量。如果時間短促，那就只能考慮—些自己熟悉的事情，或者只能做一些曾經(jīng)做過的事情。那就是說，對于體力勞動，不管是熟練工作還是非熟練工作，我們已認識到必須要這樣做，因為1900年前后出現(xiàn)的“科學管理”告訴我們：必須對做每件體力活需要多少時間作詳細的記錄。最關鍵的是要把時間記錄下來，而且必須真實．必須要把事情發(fā)生的確切時間記錄下來，干萬不可事后憑記憶再來追記。要做到這一點，這里有些診斷性的問題，可以問一問自己。他們發(fā)來邀請，那純粹是出于禮貌，其實他們很盼望他會謝絕邀請，如果他真的接受了邀請，反而會使他們感到手足無措。假如這種委托的意思是別人應該“幫我”做部分工作的話，那就不對頭了。諾思科特*帕金森教授在他的諷刺作品中指出，擺脫一位令人頭痛的上司的最佳辦法就是讓他到處去出差。而在他的周圍，有很多人具有足夠的科學知識，知道那位物理學家到底想說些什么，他們可以輕而易舉地寫出通俗易懂的工作通報來，而物理學家則只知道如何表達高等數(shù)學的復雜概念。卓有成效的管理者早已學會用策略的、但卻毫不掩飾的語氣來詢問：“我常做哪些浪費你們時間而又不產(chǎn)生效果的事情?”敢于問這樣的問題，不怕了解事情的真相，這便是卓有成效的管理者的—個標志。他會先在下屬中傳閱一份打印通知，上面寫道：“我已邀請史密斯、瓊斯和魯濱遜三位先生十星期三下午3時前來四樓會議室參加會議，討論有關明年的預算撥款事項。但不久他就會發(fā)現(xiàn)，他還有很多其他事情要做，而像雪片似地飛來的眾多邀請絕大多數(shù)并不能幫他提高工作效率。一個最有說服力的例子便是有些患嚴重疾病的人或殘疾者往往可以取得極高的工作效率。每位知識工作者、每位管理者都該用以上子個問題來檢查一下自己。 這種反復出現(xiàn)的危急現(xiàn)象是應該可以預測出來的，因此，是可以被預防的，或者可以用一套普通員工都能掌握的常規(guī)辦法來加以處理。在三到五個星期里，管理層沒法做任何其他事情。(這種最后時刻突擊花錢的毛病也同樣表現(xiàn)在俄羅斯的計劃經(jīng)濟中。 2．機構臃腫、人浮于書是產(chǎn)生浪費時間的原因。 有一個鑒別人浮于事的可靠標準?！逼鋵崳龊闷綍r的工作，只要有關的知識相技能就可以了。每人對他做好工作需要知道的東西都一清二楚，每人都能得到做好工作所必須的資源。倘若一個機構里的人一天到晚都在開會，那就沒人干工作了。 有一家大公司成天開會，其根本原因就是因為這家傳統(tǒng)能源企業(yè)的機構已經(jīng)老化。公司需要一個決策：是同時推進這三種發(fā)電設備，讓它們相互競爭?還是將其中的某一種作為主要業(yè)務，而將其他兩項作為輔助性業(yè)務?或者只抓其中的兩項(到底應該是哪兩項)，并將它們作為“能源一攬子計劃”結合起來進行開發(fā)?關于如何在這三個部門之間分配現(xiàn)有資金一事，也需要有一個決策。實際情況恰恰相反，公司設立了三個部門，每個部門都利用機構這堵“圍墻”來保護自己免受其他兩方的損害，而在“圍墻”之內(nèi)各有自己的一套行事方式，各打一套規(guī)矩和習慣。 可是時至今日，公司的這三個部門已木再是各占一片市場、互不相關的了。 不過也有例外，有些特殊的組織就是為開會而成立的，諸如杜邦公司和新澤四美孚石油公司這樣的大公司的董事會，它們是公司重要事務的最高審議和裁決機構，但它們從不開展業(yè)務工作。 然而，問題總是會議開得過多，機構總要搞那么多的合作，簡直使行為科學家們希望創(chuàng)造“合作”機會的良好愿望顯得多此一舉。付費向他們咨詢要比把他們請到單位內(nèi)部來便宜得多，更不要說把一個大材小用的人留在單位里會對工作效率產(chǎn)生什么樣的影響。人多了反而會互相妨礙工作，反而會成為實現(xiàn)績效的障礙。如果聯(lián)系列管邢者的上作上，那么正確答案也許就是“4天”，甚至可能是“沒完沒了”。法律一直允許把那些必要但卻尚未用完的撥款子以保留。而現(xiàn)在最高管理部門只預測某個階段的結果，而不再生硬地預測全年的數(shù)字了。這套辦法實際上就是一些精明強干的人在處理以往出現(xiàn)的危機時積累下來的經(jīng)驗，并將它以常規(guī)處理辦法的形式表達出來。管理不善不但會浪費大家的時間，特別會浪費經(jīng)理自己的時間?；羝战鹚故莻€極好的例子。少則幾個星期多則幾個月，報紙和電臺便開始報道說：“總統(tǒng)與外界正在失去聯(lián)系。不過，不管是否參加會議，你不久就會收到一份詳細的討論紀要，向你介紹會議所作出的決定，同時還會向你征求對這些決定有什么意見。 一個大機構的高級財務主管心中清楚，他在召集辦公室會議時，浪費了很多時間。 “授權委托”一詞其實令人誤解，還會產(chǎn)生誤導。出差當然是必要的，不過這項任務大部分應該由年輕入來承擔。按他們的說法，最懶惰的管理者豈不成了最佳管理者了?這種論調(diào)不僅是荒唐的，而且是違反道德的。 2．下一個問題便是：“記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果的?” 那邊常常需要出席宴會的董事長還發(fā)現(xiàn)，另外約有三分之一的正式宴會只要有公司的高級管理人員到場即可，并非每次都要他親自去參加不可。為此，需要對記錄上的所有活動進行仔細地審察：“如果根本不做這件事，將會怎么樣?”假如審察下來的結果是“沒有關系”的話，那么結論很明白：以后就不要再做這件事了， 令人難以理解的是竟有這么多大忙人成天不停地忙著那些他們覺得難以割舍的事，比如沒完沒了的演說和宴會，請他們當各種委員會及董事會的成員，所有這一切都會讓這些大忙人花去很大一部分時間。卓有成效的管理者至少每年兩次、每次3—4個星期要親自來做自己的工作記錄。 然而，迄今為止我們只知道將這種知識應用于那些時間因素術太重要的工作中；換句話說，我們只是在用好時間與浪費時間的差別主要反映在效率與成本上的那些領域里應用這一知識。大家覺得其中一條原因就是：英國老一非企業(yè)家們希望自己能像工人們一樣過悠閑安逸的生活，和工人們—樣縮短工作時問。機器操作工現(xiàn)在每周只工作40小時，不久的將來也許每周只工作35個小時、他們的日子過得比以往什么人都更好(不管那些人當時如何拼命地工作以及如何地富有)。人才總是這樣，最好也只是“大體上符合要求”而已。當然他不能再留在行政管理工作崗位上了；他的不足之處實在大明顯了，留著他對整個所里的工作十分不利?！比欢孤〔⒉皇莻€很有耐心的人。但是當他們要做有關人事方面的決策時，他們都毫無例外地相當慎重。不管這一理論是行站得住腳．有—點是毫無疑間的：在一塊工作的人越多，花在協(xié)調(diào)關系上的時間也就越多，花在工作和完成任務上的時間就會越少。這實際上意味著要以較高的速度干許多事情，但這同時也意味著必須騰出足夠的整塊時間來，而且中間盡可能不要有太多的間斷。 如果知識工作者想取得任何績效，那他必須將精力集中到整個機構的工作成果和績效目標上來。我們可以對體力勞動者說：“標準是每小時做50個，你只做了42個。 如果只準備花幾分鐘的時間來做人的工作是不會有什么結果的。 在實驗室里做實驗也是這樣。