【正文】 獻(xiàn)，盡管在那一連串事務(wù)中間你無法找到這些標(biāo)準(zhǔn)。管理者了解外界情況往往是通過組織內(nèi)部的報(bào)告，這些報(bào)告經(jīng)過主觀加工，已將組織內(nèi)部的一些標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給外界的客觀情況，往往變得非常抽象。企業(yè)的人手越少．規(guī)模越小，內(nèi)部活動越有限，那組織就越接近于完美，組織存在的唯一理由就是為周圍環(huán)境提供良好的服務(wù)。最重要的是人需要腦器官以及許多復(fù)雜的神經(jīng)系統(tǒng)。 使用薩立多胺所造成的悲劇就是—個(gè)例子，它造成了許多胎兒的畸形。 危險(xiǎn)在于管理者對那些尚不能被計(jì)算機(jī)邏輯和語言所接受的信息可能采取不屑一顧的態(tài)度?？磥硎窍胍粋€(gè)全才，而全才總是非常難覓。有些人把他們畢生的精力都花在某個(gè)領(lǐng)域亡也不見得就能怎么樣。于是我們不得不去找那些在效率方面有很大潛力的神童，早早對他們加以培養(yǎng)，讓他們充分發(fā)揮自己的才能。有的總是憂心仲仲，有些則悠然自得。 從另外—個(gè)角度講，講究工作效益是一種習(xí)慣，是一套練習(xí)，是可以學(xué)到的。他們一接手工作，不是立刻一頭鉆進(jìn)上作里去，也不是馬上考慮工作的辦法和手段，而是首先白問道：“別人希望我做出什么樣的成果來?” 3．卓有成效的管理者善于利用長處，不光善于利用他們自己的長處，而旦也知道如何利用上司、同事及下屬的長處。他們往往會從時(shí)間安排上著手，而不是從計(jì)劃入手。在一定的范圍內(nèi)，我們可以用一種資源來替代另一種資源，比如，用銅來替代鋁，用資金來替代勞力。三分之一的時(shí)間，根據(jù)他的感覺，是花在公司的高級管理人員身上的；另外三分之一的時(shí)間是花在重要客戶身上的；最后的三分之一時(shí)間是用在地區(qū)社會活動中了。我的這位朋友對這種交際并不抱幻想，他知道這種飯局對公司以及他個(gè)人的發(fā)展并不能帶來什么好處，天天這樣吃飯也不合他的興趣與愛好。分兩個(gè)星期寫完，采用這種辦法根本就不可能寫出報(bào)告來。 要與知識工作者建立關(guān)系特別花時(shí)間。如果沒有這樣的交流，知識工作者就容易喪失工作熱情，成為得過且過的人；或者就是只注重自已的專業(yè)領(lǐng)域，看不到整個(gè)機(jī)構(gòu)的需要和機(jī)會?？墒牵瑳Q策越多，就越可能會出現(xiàn)錯(cuò)誤。有好幾年工作非常杰出，后來突然不行了、再也沒法做好他的工作。我們?nèi)粝胱屍胀üと恕C(jī)器操作人員以及一般工作人員工作起來順當(dāng)些，那么知識工作者就得花更大的工夫。對使用時(shí)間情況的診斷 近一個(gè)世紀(jì)來．我們已經(jīng)懂得一個(gè)人要先做好時(shí)間使用的記錄，接著才能了解自己的時(shí)間是怎么使用的，最后才有可能管理好自己的時(shí)間。為此，需要找出自己的哪些活動是浪費(fèi)時(shí)間、不產(chǎn)生效果的，并盡可能將這些活動從時(shí)間表上排除出去。我不知道這種做法到底有什么好處，鼓吹這種做法沒人要聽是在情理之中的，就是按他們的說法，這種委托論也顯得毫無意義。在研究實(shí)驗(yàn)室里，一位資深物理學(xué)家要花不少時(shí)間用“通俗的語言”寫他的研究工作通報(bào)。 然而，現(xiàn)在就好了，該管理者升始用—種新的方式來滿足下屬的這種心理需求。 把活動砍得太厲害了就會產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的論調(diào)純系胡說八道?，F(xiàn)在用上了電腦，于是我們就可以比過去更加容易地去對付這一危機(jī)了，但是費(fèi)用也比以往任何時(shí)候都高了，這么看來我們還很難說已經(jīng)取得了很大改進(jìn)。大大小小的管理者，不管是軍人還是非軍人．在5—6月期間，拼命突擊花錢，生伯國會撥給五角大樓當(dāng)年的經(jīng)費(fèi)用不完還要上繳。他們總要花越來越多的時(shí)間來協(xié)調(diào)人員之間的相互關(guān)系，而這些時(shí)間本來是應(yīng)該花在工作上的。在設(shè)計(jì)理想的結(jié)構(gòu)中(在今天這變幻無常的情況下，這種理想結(jié)構(gòu)只是一個(gè)夢想)，是不需要開會的。出現(xiàn)這種情況意味著職責(zé)不清，說明有關(guān)的信息并未向需要者傳達(dá)。就近升遷制度也各不相同。這兩家公司都早已明確：董事會的成員不可參與公司其他方面的工作。他只能起傷害機(jī)構(gòu)的作用。 也可能是因?yàn)槿蝿?wù)繁重，力量不夠。這—改進(jìn)使董事、股東以及金融界人士十分高興。 1．首先必須找出那些因缺乏制度或遠(yuǎn)見卓識而產(chǎn)生的種浪費(fèi)時(shí)間現(xiàn)象?！庇谑撬蜁M(jìn)行必要的調(diào)整，他會在被人剝奪工作效率與利用公開場合開展工作之間尋求一種較為合適的折中辦法。不管會議的內(nèi)容是什么，他每次都把全部直系下屬叫來開會，結(jié)果每次會議都拖得很長。對他們來說出差很新奇，在旅館里過夜體力也恢復(fù)得較快。因?yàn)橹鬓k單位只是希望把公司的名字列在客人的名單上。每次親自做過記錄之后，管理者就有必要重新考慮并修訂他們的時(shí)間安排。為使他們的愿望得以實(shí)現(xiàn)，唯一可行的辦法便是讓工業(yè)和企業(yè)按老軌道進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。要開展工作，你總得用人，人是任何其他資源無法替代的，所以在做這方面的決策時(shí)，必須要用很多的時(shí)間來進(jìn)行考慮并作出判斷。 做如此重要決策的人并不是太多。大機(jī)構(gòu)只有在大量地消耗掉其管理者的時(shí)間之后才會變得強(qiáng)大而有力量。這也就是說他必須省出時(shí)間來做這些事情，必須將目光從自己的工作轉(zhuǎn)向出成效，從自己的專業(yè)轉(zhuǎn)向外部世界，因?yàn)橹挥型獠渴澜绮庞锌冃Э烧?。如果你想叫別人接受你的看法，那你必須要花上足夠的時(shí)間。 為了保證最低的效益，管理者的絕大部分任務(wù)部需要有相當(dāng)多的整塊時(shí)間。 一家大公的負(fù)責(zé)入有次對我說，他當(dāng)了兩年總經(jīng)理，在此期間，他每天晚上的時(shí)間幾乎都泡在飯局上、只 有圣誕節(jié)和元旦是例外。 我有時(shí)請一些自認(rèn)為記憶力很強(qiáng)的管理考將自己怎么使用時(shí)間的情況寫下來，然后我將這些寫成條條的估計(jì)暫時(shí)保存起來。它沒法用價(jià)格來進(jìn)行調(diào)節(jié)，也沒法為它來繪制邊際效用曲線。2掌握自己的時(shí)間討論管理者的工作任務(wù)，絕大多數(shù)都是從工作計(jì)劃開始的，這聽起來似乎很有道理。 這主要是指以下五種練習(xí)——作為—個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成如下五種習(xí)慣： 1．卓有成效的管理者必須懂得如何有效地利用他們的時(shí)間。 卓有成效的管理者有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是他們在實(shí)踐中都經(jīng)歷過一段訓(xùn)練。在他們中間，只有一點(diǎn)是共同的，那就是他們有把該干的事情干好的能力。 考慮到機(jī)構(gòu)的需要，管理者的卓有成效應(yīng)該受到高度重視。要真能找到這樣一個(gè)人，并讓他來做庫存水平或生產(chǎn)規(guī)劃方面的研究，我倒真覺得那實(shí)在是天大的浪費(fèi)。不過我得承認(rèn)、在這兩方面已沒有太多的潛力可以挖掘，過不多久我們就會發(fā)現(xiàn)，我們正在試圖做一件不可能辦到的事，或者是想做一件原本就是無利可圖的事。就是做出來，結(jié)果還是那些數(shù)據(jù)，就像福特公司為埃澤爾型車所做的那樣，但這樣的數(shù)據(jù)與實(shí)際情況已不相一致。真正的問題是：那些重要而又有關(guān)聯(lián)的外界情況往往有質(zhì)的方面，但卻難以被量化。 阿米巴蟲的每個(gè)部分隨時(shí)都與周閣環(huán)境保持著直接的接觸。 在組織內(nèi)部發(fā)生的只是人工和成本。 4．最后，管理者身處組織之內(nèi)，受到組織之局限。哪些事情是重要的，是管理者必須去做的，哪些事情只會分散他的注意力，它們并不是一目了然的。就是在一些晉升渠道完全不同的國家里，我們也能聽到類似的抱怨。醫(yī)生的目標(biāo)十分明確：恢復(fù)病人的健康，或者至少必須減輕他的痛苦。盡管他的名字和管轄范圍沒有出現(xiàn)在機(jī)構(gòu)圖表上，機(jī)構(gòu)內(nèi)部的電話本上也沒有他的名字，但他確實(shí)也是一位管理者。我們很難找到另一個(gè)類似越南叢林這樣的例子，在那種情況下，部隊(duì)中的任何一員隨時(shí)都需要作出某些對整體來說是生死他關(guān)的決定。 與此相反，一個(gè)知識工作者是否是管理者并不取決于他是否管理別人。如我們已經(jīng)知道的。就是培養(yǎng)一名沒有什么特殊職業(yè)技能的大專生，也需耗費(fèi)5萬美元以上的資金。坐在辦公室里的那個(gè)人把兩只腳高高地?cái)R在辦公桌上，正對著天花板在吐煙圈。他們工作效率的高低往往只涉及和影響到他們本人。 在過去，干體力活的人——不管是操作機(jī)器的工人還是在前線打仗的士兵——在一切機(jī)構(gòu)里都占統(tǒng)治地位。 然而，一些管理者往往缺乏工作上的高效率。就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而言．資源本身還是有一定的局限性的。只要將現(xiàn)在位于國會人廈前草坪上那眾多的美國政府辦公大樓中拿出任何一幢樓來 給他們辦公便綽綽有余了。要做該做的事，這是腦力勞動顯得有效的關(guān)鍵。即便是最了不起的智慧，如果不將其應(yīng)用到實(shí)踐中去，那也只是毫無意義的一堆資料而已。他(或者她)還必須負(fù)責(zé)決策；他不能只是貫徹上司的指令。 也有許多管理人員并不是管理者。然而，也可能會發(fā)生另一種情況：由于200人在一塊工作，就會產(chǎn)生各種問題，如果他們都將問題帶到工作中來，那么經(jīng)理就會被這些問題弄得焦頭爛領(lǐng)，成天忙于“處理”這些問題，而無暇顧及市場調(diào)研，因此也就沒法作出任何根本性的決策。 人們已開始認(rèn)識到這一點(diǎn)、這也可以從不少經(jīng)理和專業(yè)人員作出貢獻(xiàn)后立即受到重視并得到獎(jiǎng)勵(lì)這一點(diǎn)上充分反映出來。 為了更好地理解這個(gè)問題，讓我們先來看下機(jī)構(gòu)之外的知識工作者所處的實(shí)際環(huán)境。每個(gè)人都可以跑來占用他的時(shí)間．而管理者本身對此卻顯得毫無辦法。當(dāng)病人說道：“醫(yī)生，我睡不著覺。他們各人都有自己的專長，關(guān)心自己的事情。比如，只有當(dāng)客戶愿意以他的購買力來交換企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，客戶便將你的成本以及企業(yè)的努力轉(zhuǎn)化為收入和利潤，因此，企業(yè)的唯一結(jié)果是因客戶的需要而產(chǎn)生的?？墒牵瑢芾碚邅碚f，看得最清楚的是機(jī)構(gòu)的內(nèi)部。 由于電腦和信息技術(shù)的出現(xiàn)，上述這一局面正在變得越發(fā)不可收拾。在推出埃澤爾車前他們搜集了一切能夠得到的數(shù)量方面的資料。 計(jì)算機(jī)只能反映已存在在眼前的情況，而管理者出于無奈不得不在機(jī)構(gòu)內(nèi)部生話和工作。然而，如果我們一味拔高管理者的能力標(biāo)準(zhǔn)，那是沒法提高管理者的工作績效的。但他至少有責(zé)任要了解那些是什么樣的領(lǐng)域，為什么要設(shè)立那些領(lǐng)域，那些領(lǐng)域想要完成什么任務(wù)。我為許多機(jī)構(gòu)的管理者當(dāng)顧問，為他們提供咨詢，因此，卓有成效對我來說起碼有兩方面的意義。有些興趣十分廣泛．有些除了自己的專業(yè)領(lǐng)域，對外界的—切既一無所知又從不過問。 小時(shí)候，我的鋼琴教師對我說過的一番話也許可以被應(yīng)用到這種訓(xùn)練上來。 5．最后，卓有成效的管理者善于做出有效的決策。 時(shí)間也是一種非同一般的資源?？墒牵^大多數(shù)人都將這獨(dú)一無二的、失去之后無法補(bǔ)償?shù)摹⒏扇魏问虑槎疾豢扇鄙俚馁Y源并不太當(dāng)一回事。然而，當(dāng)他的秘書拿著這份記錄來到他的辦公室時(shí)，他根本就不相信秘書所做的記錄。醫(yī)院的行政負(fù)責(zé)人必須參加各個(gè)部門委員會的會議，要不醫(yī)生、護(hù)士、技術(shù)人員等就會感到自己沒有受到應(yīng)有的重視。如果中間被打斷的話，恐伯一切還得從頭做起。我們只能坐下來與他一塊先來回顧該做哪些工作以及為什么非要那樣做不可，然后才能看清楚他的工作做得如何。這種協(xié)調(diào)工作在機(jī)構(gòu)里是不可缺少的。 通用汽車公司是世界上最大的制造商，其前負(fù)責(zé)人艾爾弗留德，P．斯隆據(jù)說有—個(gè)習(xí)慣：任何人事任命第一次報(bào)上來時(shí)，他都不做裁決。然而，有天晚上當(dāng)他們排除一切干擾．用三四個(gè)小時(shí)坐在一塊，潛心地研究這一問題時(shí)，一個(gè)“再明顯不過”的答案終于冒了出來。并不是說當(dāng)今工業(yè)化國家里的那些管理者不懂得如何安逸悠閑地過日子．而實(shí)際情況恰恰是不管什么地方的管理者都在超時(shí)工作，而且時(shí)間還是顯得不夠。在這一領(lǐng)域里，用好時(shí)間與浪費(fèi)時(shí)間的差別主要表現(xiàn)在工作的有效性和有結(jié)果上。其實(shí)，只要學(xué)會說個(gè)“不”字，問題就解決了。他馬上就會學(xué)會將那些不—定要他過問的事推給別人去做。 3．通常來說，浪費(fèi)時(shí)間往往發(fā)生在管理者可以控制的范圍之內(nèi)，他自己完全能夠消除這種浪費(fèi)現(xiàn)象。 許多管理者已意識到這種無成效和不必要的時(shí)間消耗，但都不大敢輕易地刪除這些活動。哈里幾乎是個(gè)垂死的人，連走路都覺得十分艱難，陰天才能工作幾個(gè)小時(shí)，這使他不得不將活動減少到最低限度，只做那些最最關(guān)鍵的事情。 好多年來．一家頗有規(guī)模的公司每年12月初都要陷入一場忙亂之中。 好多年前，當(dāng)我剛開始做咨詢時(shí)，由于不懂生產(chǎn)知識，我不得不學(xué)習(xí)如何區(qū)分哪個(gè)是經(jīng)營得好的工廠，哪個(gè)是經(jīng)營得不好的工廠，可是不久我就學(xué)會了如何進(jìn)行鑒別：經(jīng)營得很好的工廠往往是個(gè)靜悄悄的地方；一家?guī)в小皯騽∩省钡墓S、一家可向來訪者講述其“生產(chǎn)壯舉”的工廠必然是經(jīng)營得較差的工廠。 機(jī)構(gòu)臃腫、人浮了事也總有借口。 每次會議必然會產(chǎn)生一大堆小型的后續(xù)會議——包括正式的和非正式的，不管是哪類會議，開起來總要好幾個(gè)小時(shí)。在一定的條件廠．各自都能生產(chǎn)出最經(jīng)濟(jì)、最優(yōu)越的發(fā)電設(shè)備。如果能將其中的兩項(xiàng)業(yè)務(wù)結(jié)合起來，那肯定可以取得任何一種產(chǎn)品所無法達(dá)到的效果。沒有目的的會議，開起來令人討厭，而且害處也很大。”這類專家平時(shí)根本就不太派得上用場，其至完全派不上用場，然而人們還是覺得，“我們得要有這么一個(gè)人，一旦需要就可派上用場。同樣的道理，一個(gè)管理得很好的機(jī)構(gòu)介紹起來也是“很乏味的”。但是公司的管理層在每年第一季度末發(fā)表的中期報(bào)行中必須對全年的收入進(jìn)行預(yù)測。 這當(dāng)然算是個(gè)極端的例子，但它可以充分說明：如果認(rèn)真地去努力，我們的確可以管理好自己的時(shí)間；如果我們大膽地砍掉那些浪費(fèi)時(shí)間的活動，工作效率絕對不會受損失。其實(shí)就是發(fā)生這種錯(cuò)誤，他馬上就會發(fā)現(xiàn)的．要糾正也不難。 這種毛病的癥狀并不明顯，但是我們有個(gè)簡單的辦法可以診斷出這個(gè)毛病。解決這一問題的唯一辦法是把那些可以由別人來做的事情統(tǒng)統(tǒng)交給別人去做。 那位每天晚上都有宴會的管理者曾告訴我們，在將這些飯局作些分析之后，他發(fā)覺至少有三分之一的宴請根本不需要公司的高級管理人員前去參加。 關(guān)于記錄時(shí)間的具體辦法，我們不在此討論了。 出現(xiàn)這一情況的一條重要理由是：高生活水準(zhǔn)總是以經(jīng)濟(jì)的革新與變化為前提的。這個(gè)辦法便是：將此人調(diào)離不太適合他的這一崗位，重新委任他去做另一項(xiàng)沒有行政管理績效要求的、但卻同樣重要的工作任務(wù)。在幾天或幾個(gè)星期后，他會再一次來重新年慮這一問題，而且不受第一次判斷的影響。 在有關(guān)管理的文獻(xiàn)資料中，早就聽說過一種叫“管理幅度”的理論，它指一個(gè)管理者只能有效地管理幾個(gè)在工作上互相有關(guān)聯(lián)的下屬。 既然知識工作者的工作計(jì)劃是由他自己安排的，他就必須了解別人希望他做出什么貢獻(xiàn)以及他為什么要做出這樣的貢獻(xiàn)。只有點(diǎn)點(diǎn)滴滴的時(shí)間是不夠的。在整整一天的時(shí)間里，就會有很多這樣的事情。 因此，卓有成效的管理者懂得：要使用好他的時(shí)間，他首先必須要知道自己的時(shí)間實(shí)際上是怎么花掉的。 人在如何使用自己的時(shí)間問題上往往有許多不足之處。不過我們原先并不知道，對經(jīng)濟(jì)增長以及經(jīng)濟(jì)活動產(chǎn)生制約的并不是資金供應(yīng)不足，而是對資金的需求量不大。他們也知道，有效的決策總是在不同意見討論的基礎(chǔ)上作出的—種判斷，它決不會是“大家意見一致”的產(chǎn)物。施納貝爾那樣將莫扎持的樂