【正文】 既然知識工作者的工作計劃是由他自己安排的，他就必須了解別人希望他做出什么貢獻以及他為什么要做出這樣的貢獻。我們可以對體力勞動者說：“標準是每小時做50個，你只做了42個。假如你想與別人建立起良好的人際關(guān)系，那么肯定需要花更多的時間。 如果只準備花幾分鐘的時間來做人的工作是不會有什么結(jié)果的。只有點點滴滴的時間是不夠的。 在實驗室里做實驗也是這樣。假如你準備用7小時寫這份報告，但是你每次只寫15分鐘時間，每天寫兩次。 在每一位管理著的工作中，都有很大的一部分時間是被浪費掉的，這些事情看上去雖然非做不可，但實際上卻毫無作用。在整整一天的時間里，就會有很多這樣的事情。公司的一位最佳客戶若打電話來，銷售經(jīng)理自然不能說“我現(xiàn)在很忙”。這種禮節(jié)件的會見是他的一項任務(wù)。在組織中的位置越高，他在這方面所感到的壓力也就越大。 因此，卓有成效的管理者懂得：要使用好他的時間，他首先必須要知道自己的時間實際上是怎么花掉的。然而，實際記錄卻顯示：他把絕大部分時間都花在做調(diào)度工作上了，隨時了解他所認識的一些客戶的訂貨情況，還為他們的訂貨不斷地打電話給工廠。 一位公司的董事長十分肯定地對我說，他的時間大體上可以分為三個部分。 所以，如果我們僅僅依靠自己的記憶，恐怕就說不清楚時間是怎么花掉的。 人在如何使用自己的時間問題上往往有許多不足之處。 做任何工作都要耗費時間，時間是必須具備的一個條件。 時間失掉以后是完全無法補償?shù)?。不管需求有多么強烈，時間的供應(yīng)就是這么多。不過我們原先并不知道，對經(jīng)濟增長以及經(jīng)濟活動產(chǎn)生制約的并不是資金供應(yīng)不足，而是對資金的需求量不大。以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基礎(chǔ)： *記錄時間 *管理時間 *統(tǒng)一安排時間 卓有成效的管理者懂得，時間是個限制因素。 依我看來，卓有成效的管理者并不一開始就著手工作。 以上這些便是管理者卓有成效的要素，也是本書的主要內(nèi)容。他們也知道，有效的決策總是在不同意見討論的基礎(chǔ)上作出的—種判斷，它決不會是“大家意見一致”的產(chǎn)物。 4．卓有成效的管理考知道如何將自己的精力集中在一些重要的領(lǐng)域里．這樣一來，上佳的表現(xiàn)便能結(jié)出豐碩的成果。他們不滿足于埋頭工作，比較注意如何使自己的努力產(chǎn)生必要的成果。但卓有成效所要求的只是能夠勝任，它只需要做鋼琴手們通常所做的那種音階練習(xí)。施納貝爾那樣將莫扎持的樂曲演奏得那么生動、但這并不等于說你就不能按他的練習(xí)辦法來練鋼琴。不過這些練習(xí)要做得好也并不太容易，那需要你慢慢地養(yǎng)成習(xí)慣．就好像我們背乘法口訣一樣，你反復(fù)背誦，直到66＝36脫口而出，成為—種條件反射，成為你自己的一個根深蒂固的習(xí)慣。 我的發(fā)現(xiàn)是：無論一個人的才智有多高，知識有多廣，是多么勤奮以及富于想像力，只要他沒有做過這些訓(xùn)練，那么他在工作效益上總是有缺陷的。卓有成效的管理者與不稱職的管理者部有各種不同的類型，如果光從類型、個性和才智上去鑒別，那是很難把兩者區(qū)分開來的。有些人將自己的工作放到高于—切的位置，有些人的興趣卻在工作之外——諸如對公益工作、教區(qū)工作、學(xué)中國詩歌或?qū)ΜF(xiàn)代音樂感興趣。其中也有些人根符合“受歡迎的領(lǐng)袖”的標準、有些人卻顯得毫無吸引力。有些是胖的，有些則很瘦。就我所知，稱職的管理者的脾氣、能力、業(yè)務(wù)范圍、工作方法、個性、知識以及興趣都是各不相同的。所以做起事來必須要講效益，要不就會一事無成。大機構(gòu)的文明取決于是否有大批能講點效益、并有可能成為管理者的人。誰都知道，每個領(lǐng)域里有天賦的人總是極少數(shù)。提高工作效益就是讓能力和知識資源產(chǎn)生出更多更好結(jié)果的一種方法。農(nóng)業(yè)部的官員不一定要熟悉國際法．但他還是需要懂得一點國際政治，以免他會制訂出地方保護主義的農(nóng)業(yè)政策，對國際關(guān)系造成損害。 今天一些受過高等教育的年輕人有一個通?。翰还芩麄兪瞧髽I(yè)界的，還是醫(yī)務(wù)界的，或者是政府部門的，他們陶醉于精通某項面很窄的專業(yè)，而對其他領(lǐng)域的知識卻裝出一副不屑一顧的樣子。 其實上述的兩個方面都是一個大領(lǐng)域。有一份研究報告認為，運籌學(xué)者必須具備大約62門先進的自然科學(xué)與人文科學(xué)方面的知識。我們只有通過改進他們工作中必須使用的一些工具的辦法來充分發(fā)揮人的能力，而不應(yīng)該把希望寄托在人的能力的重大突破上， 這一情況或多或少也適用于知識。這些人只有某個方面的基本專長，而對其他方面卻很可能是一無所知。我們被告知，高級經(jīng)理必須要有非凡的分析和決策能力，他應(yīng)善于與人相處，通曉組織、機構(gòu)中的權(quán)力關(guān)系，對數(shù)學(xué)有很深的造詣，對藝術(shù)有很強的洞察力，既有創(chuàng)造性又有想像力。 我們當然可以使用各方面能力更強的入，也可以使用知識面更寬的人。 這四種現(xiàn)實環(huán)境是管理者無法改變的。 計算機是潛在的最有用的管理工具，最終它將會使管理者意識到這種隔離，幫他們從內(nèi)部事務(wù)中解脫出來，將更多的時間和精力花在外部事態(tài)的發(fā)展上。而人的邏輯性雖然不是持別強，但他有察覺性，這是人的力量所在。對這樣的變化，必須要有所察覺；但卻無法被計算、定義或分類。至于美國消費者在購買汽車這類消費品時，他們的想法是否已出現(xiàn)了質(zhì)的變化，是否已從考慮收入轉(zhuǎn)變到只考慮到興趣與愛好了，統(tǒng)計數(shù)字并沒有對此提供有說服力的證據(jù)。而在美國，沒有發(fā)生這種損害，那是因為一位公立醫(yī)院的醫(yī)生察覺到一種質(zhì)的變化——用此藥后會出現(xiàn)一種輕微的皮膚刺痛感——并將這一現(xiàn)象與早先所發(fā)生的事件聯(lián)系了起來，于是在該藥被廣泛使用之前就向大家敲響了警鐘。在對其進行量化前，還必須先要有一個概念，必須先要從無數(shù)現(xiàn)象中抽象出某個具體方面的概念來，并對其命名，最后才能對它進行計算。如果事情是這樣的話，那倒簡單了，那我們只要加強統(tǒng)計工作就行了，計算機可以幫助我們有效地克服這一局限性。因此，它可以向你提供迄今為止尚未獲得過的大量信息。機構(gòu)是社會的一個器官，它應(yīng)該完成的是為外界環(huán)境作出自己的貢獻。他還需要各種各樣的特殊器官來進行吸收和消化，完成呼吸和散發(fā)功能，把氧氣供給全身的組織，進行生殖等等。動物的體積越大，它所消耗的資源也就越多。除非他能做出特殊的努力，以使自己與外界保持直接的聯(lián)系，否則他就會在內(nèi)部事務(wù)中越陷越深，考慮問題只從內(nèi)部事務(wù)出發(fā)。在商業(yè)上，人們可能通過促銷以及廣告等手段來影響顧客的價值觀念及對商品的選擇。如果要用10萬人來生產(chǎn)市場需要的汽車或鋼鐵，這從根本上說是策劃上的嚴重失誤。病人在那里治病時，醫(yī)院對他說來是“看得見摸得著”的，而他最大約愿望是盡可能早地離開醫(yī)院，回到原先的大地里去。如果客戶是社會主義的政府，那它就會在基本上不考慮經(jīng)濟價值的前提下來調(diào)節(jié)供求關(guān)系，并從這一立場出發(fā)進行決策。與其所處的現(xiàn)實環(huán)境相比較，就是最大的組織也會顯得難以捉摸。外界正在發(fā)生什么，管理者很難得到第一手的情況。除非管理者能主動地去接觸這些人，使自己所做的貢獻對他們能發(fā)揮某種作用，否則管理者就不會有什么工作效益可談。而就在他隔壁辦公的另一位也許只對成本會計中的一些細節(jié)感興趣，或者只熱衷于醫(yī)院的經(jīng)營情況，要不只對政府所頒布的特許權(quán)的合法性問題情有獨鐘。組織是使個人力量增值的—種手段，個人的知識—旦被組織所吸收，它就可以成為其他知識工作者做好工作的動力和資源，甚至可以幫助他們開發(fā)出新的設(shè)想來。他也許是個杰出的人才．但那樣一來他的知識和才能肯定不能發(fā)揮作用，他原本可以取得的一些效率也會喪失殆盡。而管理者所面對的情況要比醫(yī)生復(fù)雜得多。”病人是要讓醫(yī)生了解問題主要在哪里。 對內(nèi)科醫(yī)生來說，要干好擺在面前的一連串事情是很正常的。而且這種傾向還不僅僅只局限在高層中；在各級管理人員中普遍存在著這種現(xiàn)象。有時候，人們將這一不足之處歸咎于如下這一情況：美國的管理人員通常都是從職能部門的專業(yè)人員中提升而來的，他們在擔(dān)負起綜合管理責(zé)任后并不能馬上丟棄那些長期養(yǎng)成的習(xí)慣?！惫芾碚咿k公桌上的電話鈴一響，他就得拿起電話與公司的重要客戶通話，要不就與市里的高級官員或自己的上司說話——于是，接下來的半個小時就泡湯了。 這四種情況是； 1．管理者的工作時間往往只屬于別人，而不屬于自己。他通常會遇到四種情況，而自己基本上都無法控制。醫(yī)生根據(jù)病人的自述來決定什么必須先做，什么可以緩一緩。病人來找醫(yī)生看病時，就已具備了使醫(yī)生充分發(fā)揮知識的效用的一切因素。管理者必須面對的現(xiàn)實 管理者所面臨的實際情況是：既要求他稱職有效，又讓他覺得很難做到這一點。這樣做的好處是這些資料常常在公開的記錄中有記載，因此比較容易獲得。 同樣道理，每一位決策者所做的事與公司總裁或行政機關(guān)負責(zé)人所做的事是相同的，所不同的只是前者的決策范圍也許相當有限。專業(yè)人員做出的決策與最高管理層所做出的決策性質(zhì)應(yīng)該是一樣的。他們在知識工作者中并不占大多數(shù)，因為腦力勞動與其他一些領(lǐng)域一樣，總還有一部分日常事務(wù)性的、不需要什么技能的工作。同樣的道理，如何從財務(wù)的角度來對某種產(chǎn)品進行決策，這可以是公司高級副總裁的職責(zé)。 在從事腦力勞動的機構(gòu)里，都有一些雖不管理別人但卻是管理者的人。在這種情況下，他也許會忽略市場上一些重大變化．而恰恰就是這些變化最終導(dǎo)致了他公司的垮臺。 讓很多人在市場調(diào)研部工作也許會產(chǎn)生效益，諸如使洞察力更為深刻，使想像力更加豐富，使工作質(zhì)量進一步提高，這無疑會讓公司增強快速發(fā)展和取得成功的潛力。人多人少只是行政工作上的一些細節(jié)。我們?nèi)耘f可以按效率和質(zhì)量的要求來對他們的工作進行檢測和評估，我們已制訂出來的那些用以檢測和評估體力勞動者的尺度對他們?nèi)匀贿m用。制造廠里的工頭就屬于這一類人。責(zé)任雖然在我，但決定怎么做卻取決于在場的個人。采訪的對象是一位參加過越戰(zhàn)的美國年輕的步兵上尉。在當今社會中，許多非經(jīng)理的人員也正在成為管理者。由于學(xué)識淵博，他被認為是最適合做決策工作的。這里所說的運作能力也許是指企業(yè)推出一種新產(chǎn)品的能力，或者是指占領(lǐng)更大市場份額的能力。當然這一優(yōu)勢能否得到充分發(fā)揮， 還取決于知識工作者的工作是否富于成效。教育是一項最為昂貴的投資，培養(yǎng)一名自然科學(xué)方面的博士需 耗費10一20萬美元的社會投資。他們無法使自己的輸出產(chǎn)品能像一雙制得很好的鞋一樣馬上就可以被使用。就這些“產(chǎn)品”本身而言，它們并沒有用處。 如果一個人的工作缺乏效益，那么他對做好工作和作出貢獻的熱情很快就會消退，他就會變成每天從9點到下午5點打發(fā)時間的人。室內(nèi)的墻上只掛著一塊大牌子，牌子上寫著個“思”字。 我們無法對知識工作者進行嚴密和細致的監(jiān)督。 我們?yōu)轶w力勞動所設(shè)立的一套強制性的檢測系統(tǒng)——從工程設(shè)計到質(zhì)量控制——對腦力勞動來說，就顯得不大適用了。在每個大機構(gòu)內(nèi)，包括軍隊內(nèi)部，重心巳轉(zhuǎn)向知識工作者，她們在工作中需要使用更多的智慧，而不是發(fā)達的肌肉或靈巧的雙手。 實際上，早期的知識工作者者只有極小—部分人在機構(gòu)里工作，絕大部分都是作為專業(yè)人員自己開業(yè)營生，好一點的還可以雇一名辦事員幫忙?，F(xiàn)在的醫(yī)院需要為每100個病人雇用多到250個諸如此類的人員。公1900午前后，西奧多這可以說是“上帝”的恩賜，因為在各個領(lǐng)域里總有少數(shù)人已經(jīng)掌握了其他人要經(jīng)過千辛萬苦才能學(xué)到的東西。在過去的一百年中，我們已經(jīng)學(xué)會了如何來測量體力勞動的效率，如何來規(guī)定對體力活的質(zhì)量要求．這使我們有可能讓每個工人的產(chǎn)量大幅度地增加。在我們這個時代里，有關(guān)管理的書籍和文章可謂是汗牛亢棟，但很少有人重視管理者的效率問題，這到底是為什么? 忽視效率的一條理由是：效率只是機構(gòu)內(nèi)部一些知識工作者的—項特殊技能。就在其他人來來去去忙得不亦樂乎的時候，(許多有才華的人常常將這種無謂的忙碌與“發(fā)揮創(chuàng)造性”混淆在一起，)這些埋頭苦干者卻一步一個腳印，最終還是他們先把事情干完，這使我們想起了龜兔賽跑的寓言。有些人才華橫溢，但他們的工作效率卻往往低得令人咋舌。不管他在什么樣的機構(gòu)里工作，不管他是在企業(yè)里或是在醫(yī)院里，在政府機構(gòu)里或是在工會里，在大學(xué)里或是在軍隊里，作為管理者他首先必須要按時做完該做的事情，那就是說他必須要有工作效率?！笆鼓稠椆ぷ鳟a(chǎn)生效益”與“完成某項工作”畢競是近義詞?？墒沁@些才智、知識和想像力似乎與一個人的工作效率并沒有必然的聯(lián)系。而從另一方面來看，不管在什么機構(gòu)里，人們總能見到一些工作效率頗高的埋頭苦干者。為什么需要卓有成效的管理者 這個問題可以說是不言而喻的。衡量體力勞動的效率有界線分明的數(shù)量和質(zhì)量標準。他們在機構(gòu)人員比例中只占很小的一部分，不管是否站得住腳，我們暫且可以把他們都當成是高效率的。林肯總統(tǒng)的作戰(zhàn)鄰里只有下列50個文職人員，其中絕大多數(shù)既不是“管 理者”，也不是決策者，他們只是報務(wù)員而巴。 過去的醫(yī)院里從來沒有任何“健康服務(wù)專業(yè)人員”、x光及化驗技術(shù)員、營養(yǎng)師、治療專家以及社會工作者等等。換句話說，過去機構(gòu)的關(guān)鍵便是如何讓這些體力勞動者按照要求把活干好，而知識工作者在當時的機構(gòu)吧只是極少數(shù)?，F(xiàn)代社會是個有組織的大機構(gòu)社會。 現(xiàn)在，對工作效率問題再也不能采取想當然的態(tài)度了，再也不能繼續(xù)對其采取視而不見的態(tài)度了。要想用體力勞動的尺碼來衡量腦力勞動是絕對行不通的。史密斯。 知識工作者的工作動力取決于他的工作效益，取決于他在工作中是否能有所成就。他們生產(chǎn)的是知識、想法和信息。因此，知識工作者不得不做一些體力勞動者從來不需要做的事情，知識工作者必須講工作效率。盡管美國的教育還有很多有待改 進的地方，但它的投入是其他國家所望塵莫及的。 因此，教育便是美國這一世界上最富裕的國家所擁有的一項真正的優(yōu)勢。什么樣的人才算是管理者在現(xiàn)代企業(yè)組織里，每個知識工作者依靠地位和知識都可能成為“管理者”，他可能會被推上負責(zé)的崗位，并能為改善機構(gòu)的運作能力和獲得成果作出自己的貢獻。他必須承擔(dān)起作出貢獻的責(zé)任來。 絕大多數(shù)的經(jīng)理都是管理者，盡管有些不一定是。 這—情況也許可從最近報紙上的一篇采訪報道中得到充分的說明。我的職責(zé)是要讓他們知道該怎么行動，他們怎么行動將取決于當時的情況，只能由他們自己來判斷。換種說法，許多人雖是別人的上司——在他的名義下的人數(shù)往往還真不少——可是他對機構(gòu)的運作能力并不產(chǎn)生很大的影響。但是，他們對工作的方向、內(nèi)容、質(zhì)量以及方法既沒有責(zé)任，也沒有管轄權(quán)。在為企業(yè)作貢獻這一點上