【正文】 既然知識(shí)工作者的工作計(jì)劃是由他自己安排的，他就必須了解別人希望他做出什么貢獻(xiàn)以及他為什么要做出這樣的貢獻(xiàn)。我們可以對(duì)體力勞動(dòng)者說：“標(biāo)準(zhǔn)是每小時(shí)做50個(gè)，你只做了42個(gè)。假如你想與別人建立起良好的人際關(guān)系，那么肯定需要花更多的時(shí)間。 如果只準(zhǔn)備花幾分鐘的時(shí)間來做人的工作是不會(huì)有什么結(jié)果的。只有點(diǎn)點(diǎn)滴滴的時(shí)間是不夠的。 在實(shí)驗(yàn)室里做實(shí)驗(yàn)也是這樣。假如你準(zhǔn)備用7小時(shí)寫這份報(bào)告，但是你每次只寫15分鐘時(shí)間，每天寫兩次。 在每一位管理著的工作中，都有很大的一部分時(shí)間是被浪費(fèi)掉的，這些事情看上去雖然非做不可，但實(shí)際上卻毫無作用。在整整一天的時(shí)間里，就會(huì)有很多這樣的事情。公司的一位最佳客戶若打電話來，銷售經(jīng)理自然不能說“我現(xiàn)在很忙”。這種禮節(jié)件的會(huì)見是他的一項(xiàng)任務(wù)。在組織中的位置越高，他在這方面所感到的壓力也就越大。 因此，卓有成效的管理者懂得：要使用好他的時(shí)間，他首先必須要知道自己的時(shí)間實(shí)際上是怎么花掉的。然而，實(shí)際記錄卻顯示：他把絕大部分時(shí)間都花在做調(diào)度工作上了，隨時(shí)了解他所認(rèn)識(shí)的一些客戶的訂貨情況，還為他們的訂貨不斷地打電話給工廠。 一位公司的董事長(zhǎng)十分肯定地對(duì)我說，他的時(shí)間大體上可以分為三個(gè)部分。 所以，如果我們僅僅依靠自己的記憶，恐怕就說不清楚時(shí)間是怎么花掉的。 人在如何使用自己的時(shí)間問題上往往有許多不足之處。 做任何工作都要耗費(fèi)時(shí)間，時(shí)間是必須具備的一個(gè)條件。 時(shí)間失掉以后是完全無法補(bǔ)償?shù)?。不管需求有多么?qiáng)烈，時(shí)間的供應(yīng)就是這么多。不過我們?cè)炔⒉恢?，?duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)以及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)產(chǎn)生制約的并不是資金供應(yīng)不足，而是對(duì)資金的需求量不大。以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基礎(chǔ)： *記錄時(shí)間 *管理時(shí)間 *統(tǒng)一安排時(shí)間 卓有成效的管理者懂得，時(shí)間是個(gè)限制因素。 依我看來，卓有成效的管理者并不一開始就著手工作。 以上這些便是管理者卓有成效的要素，也是本書的主要內(nèi)容。他們也知道，有效的決策總是在不同意見討論的基礎(chǔ)上作出的—種判斷，它決不會(huì)是“大家意見一致”的產(chǎn)物。 4．卓有成效的管理考知道如何將自己的精力集中在一些重要的領(lǐng)域里．這樣一來，上佳的表現(xiàn)便能結(jié)出豐碩的成果。他們不滿足于埋頭工作，比較注意如何使自己的努力產(chǎn)生必要的成果。但卓有成效所要求的只是能夠勝任，它只需要做鋼琴手們通常所做的那種音階練習(xí)。施納貝爾那樣將莫扎持的樂曲演奏得那么生動(dòng)、但這并不等于說你就不能按他的練習(xí)辦法來練鋼琴。不過這些練習(xí)要做得好也并不太容易，那需要你慢慢地養(yǎng)成習(xí)慣．就好像我們背乘法口訣一樣，你反復(fù)背誦，直到66＝36脫口而出，成為—種條件反射，成為你自己的一個(gè)根深蒂固的習(xí)慣。 我的發(fā)現(xiàn)是：無論一個(gè)人的才智有多高，知識(shí)有多廣，是多么勤奮以及富于想像力，只要他沒有做過這些訓(xùn)練，那么他在工作效益上總是有缺陷的。卓有成效的管理者與不稱職的管理者部有各種不同的類型，如果光從類型、個(gè)性和才智上去鑒別，那是很難把兩者區(qū)分開來的。有些人將自己的工作放到高于—切的位置，有些人的興趣卻在工作之外——諸如對(duì)公益工作、教區(qū)工作、學(xué)中國(guó)詩(shī)歌或?qū)ΜF(xiàn)代音樂感興趣。其中也有些人根符合“受歡迎的領(lǐng)袖”的標(biāo)準(zhǔn)、有些人卻顯得毫無吸引力。有些是胖的，有些則很瘦。就我所知，稱職的管理者的脾氣、能力、業(yè)務(wù)范圍、工作方法、個(gè)性、知識(shí)以及興趣都是各不相同的。所以做起事來必須要講效益，要不就會(huì)一事無成。大機(jī)構(gòu)的文明取決于是否有大批能講點(diǎn)效益、并有可能成為管理者的人。誰都知道，每個(gè)領(lǐng)域里有天賦的人總是極少數(shù)。提高工作效益就是讓能力和知識(shí)資源產(chǎn)生出更多更好結(jié)果的一種方法。農(nóng)業(yè)部的官員不一定要熟悉國(guó)際法．但他還是需要懂得一點(diǎn)國(guó)際政治，以免他會(huì)制訂出地方保護(hù)主義的農(nóng)業(yè)政策，對(duì)國(guó)際關(guān)系造成損害。 今天一些受過高等教育的年輕人有一個(gè)通病：不管他們是企業(yè)界的，還是醫(yī)務(wù)界的，或者是政府部門的，他們陶醉于精通某項(xiàng)面很窄的專業(yè)，而對(duì)其他領(lǐng)域的知識(shí)卻裝出一副不屑一顧的樣子。 其實(shí)上述的兩個(gè)方面都是一個(gè)大領(lǐng)域。有一份研究報(bào)告認(rèn)為，運(yùn)籌學(xué)者必須具備大約62門先進(jìn)的自然科學(xué)與人文科學(xué)方面的知識(shí)。我們只有通過改進(jìn)他們工作中必須使用的一些工具的辦法來充分發(fā)揮人的能力，而不應(yīng)該把希望寄托在人的能力的重大突破上， 這一情況或多或少也適用于知識(shí)。這些人只有某個(gè)方面的基本專長(zhǎng)，而對(duì)其他方面卻很可能是一無所知。我們被告知，高級(jí)經(jīng)理必須要有非凡的分析和決策能力，他應(yīng)善于與人相處，通曉組織、機(jī)構(gòu)中的權(quán)力關(guān)系，對(duì)數(shù)學(xué)有很深的造詣，對(duì)藝術(shù)有很強(qiáng)的洞察力，既有創(chuàng)造性又有想像力。 我們當(dāng)然可以使用各方面能力更強(qiáng)的入，也可以使用知識(shí)面更寬的人。 這四種現(xiàn)實(shí)環(huán)境是管理者無法改變的。 計(jì)算機(jī)是潛在的最有用的管理工具，最終它將會(huì)使管理者意識(shí)到這種隔離，幫他們從內(nèi)部事務(wù)中解脫出來，將更多的時(shí)間和精力花在外部事態(tài)的發(fā)展上。而人的邏輯性雖然不是持別強(qiáng)，但他有察覺性，這是人的力量所在。對(duì)這樣的變化，必須要有所察覺；但卻無法被計(jì)算、定義或分類。至于美國(guó)消費(fèi)者在購(gòu)買汽車這類消費(fèi)品時(shí)，他們的想法是否已出現(xiàn)了質(zhì)的變化，是否已從考慮收入轉(zhuǎn)變到只考慮到興趣與愛好了，統(tǒng)計(jì)數(shù)字并沒有對(duì)此提供有說服力的證據(jù)。而在美國(guó)，沒有發(fā)生這種損害，那是因?yàn)橐晃还⑨t(yī)院的醫(yī)生察覺到一種質(zhì)的變化——用此藥后會(huì)出現(xiàn)一種輕微的皮膚刺痛感——并將這一現(xiàn)象與早先所發(fā)生的事件聯(lián)系了起來，于是在該藥被廣泛使用之前就向大家敲響了警鐘。在對(duì)其進(jìn)行量化前，還必須先要有一個(gè)概念，必須先要從無數(shù)現(xiàn)象中抽象出某個(gè)具體方面的概念來，并對(duì)其命名，最后才能對(duì)它進(jìn)行計(jì)算。如果事情是這樣的話，那倒簡(jiǎn)單了，那我們只要加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)工作就行了，計(jì)算機(jī)可以幫助我們有效地克服這一局限性。因此，它可以向你提供迄今為止尚未獲得過的大量信息。機(jī)構(gòu)是社會(huì)的一個(gè)器官，它應(yīng)該完成的是為外界環(huán)境作出自己的貢獻(xiàn)。他還需要各種各樣的特殊器官來進(jìn)行吸收和消化，完成呼吸和散發(fā)功能，把氧氣供給全身的組織，進(jìn)行生殖等等。動(dòng)物的體積越大，它所消耗的資源也就越多。除非他能做出特殊的努力，以使自己與外界保持直接的聯(lián)系，否則他就會(huì)在內(nèi)部事務(wù)中越陷越深，考慮問題只從內(nèi)部事務(wù)出發(fā)。在商業(yè)上，人們可能通過促銷以及廣告等手段來影響顧客的價(jià)值觀念及對(duì)商品的選擇。如果要用10萬人來生產(chǎn)市場(chǎng)需要的汽車或鋼鐵，這從根本上說是策劃上的嚴(yán)重失誤。病人在那里治病時(shí)，醫(yī)院對(duì)他說來是“看得見摸得著”的，而他最大約愿望是盡可能早地離開醫(yī)院，回到原先的大地里去。如果客戶是社會(huì)主義的政府，那它就會(huì)在基本上不考慮經(jīng)濟(jì)價(jià)值的前提下來調(diào)節(jié)供求關(guān)系，并從這一立場(chǎng)出發(fā)進(jìn)行決策。與其所處的現(xiàn)實(shí)環(huán)境相比較，就是最大的組織也會(huì)顯得難以捉摸。外界正在發(fā)生什么，管理者很難得到第一手的情況。除非管理者能主動(dòng)地去接觸這些人，使自己所做的貢獻(xiàn)對(duì)他們能發(fā)揮某種作用，否則管理者就不會(huì)有什么工作效益可談。而就在他隔壁辦公的另一位也許只對(duì)成本會(huì)計(jì)中的一些細(xì)節(jié)感興趣，或者只熱衷于醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)情況，要不只對(duì)政府所頒布的特許權(quán)的合法性問題情有獨(dú)鐘。組織是使個(gè)人力量增值的—種手段，個(gè)人的知識(shí)—旦被組織所吸收，它就可以成為其他知識(shí)工作者做好工作的動(dòng)力和資源，甚至可以幫助他們開發(fā)出新的設(shè)想來。他也許是個(gè)杰出的人才．但那樣一來他的知識(shí)和才能肯定不能發(fā)揮作用，他原本可以取得的一些效率也會(huì)喪失殆盡。而管理者所面對(duì)的情況要比醫(yī)生復(fù)雜得多。”病人是要讓醫(yī)生了解問題主要在哪里。 對(duì)內(nèi)科醫(yī)生來說，要干好擺在面前的一連串事情是很正常的。而且這種傾向還不僅僅只局限在高層中；在各級(jí)管理人員中普遍存在著這種現(xiàn)象。有時(shí)候，人們將這一不足之處歸咎于如下這一情況：美國(guó)的管理人員通常都是從職能部門的專業(yè)人員中提升而來的，他們?cè)趽?dān)負(fù)起綜合管理責(zé)任后并不能馬上丟棄那些長(zhǎng)期養(yǎng)成的習(xí)慣?！惫芾碚咿k公桌上的電話鈴一響，他就得拿起電話與公司的重要客戶通話，要不就與市里的高級(jí)官員或自己的上司說話——于是，接下來的半個(gè)小時(shí)就泡湯了。 這四種情況是； 1．管理者的工作時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。他通常會(huì)遇到四種情況，而自己基本上都無法控制。醫(yī)生根據(jù)病人的自述來決定什么必須先做，什么可以緩一緩。病人來找醫(yī)生看病時(shí)，就已具備了使醫(yī)生充分發(fā)揮知識(shí)的效用的一切因素。管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí) 管理者所面臨的實(shí)際情況是：既要求他稱職有效，又讓他覺得很難做到這一點(diǎn)。這樣做的好處是這些資料常常在公開的記錄中有記載，因此比較容易獲得。 同樣道理，每一位決策者所做的事與公司總裁或行政機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)人所做的事是相同的，所不同的只是前者的決策范圍也許相當(dāng)有限。專業(yè)人員做出的決策與最高管理層所做出的決策性質(zhì)應(yīng)該是一樣的。他們?cè)谥R(shí)工作者中并不占大多數(shù)，因?yàn)槟X力勞動(dòng)與其他一些領(lǐng)域一樣，總還有一部分日常事務(wù)性的、不需要什么技能的工作。同樣的道理，如何從財(cái)務(wù)的角度來對(duì)某種產(chǎn)品進(jìn)行決策，這可以是公司高級(jí)副總裁的職責(zé)。 在從事腦力勞動(dòng)的機(jī)構(gòu)里，都有一些雖不管理別人但卻是管理者的人。在這種情況下，他也許會(huì)忽略市場(chǎng)上一些重大變化．而恰恰就是這些變化最終導(dǎo)致了他公司的垮臺(tái)。 讓很多人在市場(chǎng)調(diào)研部工作也許會(huì)產(chǎn)生效益，諸如使洞察力更為深刻，使想像力更加豐富，使工作質(zhì)量進(jìn)一步提高，這無疑會(huì)讓公司增強(qiáng)快速發(fā)展和取得成功的潛力。人多人少只是行政工作上的一些細(xì)節(jié)。我們?nèi)耘f可以按效率和質(zhì)量的要求來對(duì)他們的工作進(jìn)行檢測(cè)和評(píng)估，我們已制訂出來的那些用以檢測(cè)和評(píng)估體力勞動(dòng)者的尺度對(duì)他們?nèi)匀贿m用。制造廠里的工頭就屬于這一類人。責(zé)任雖然在我，但決定怎么做卻取決于在場(chǎng)的個(gè)人。采訪的對(duì)象是一位參加過越戰(zhàn)的美國(guó)年輕的步兵上尉。在當(dāng)今社會(huì)中，許多非經(jīng)理的人員也正在成為管理者。由于學(xué)識(shí)淵博，他被認(rèn)為是最適合做決策工作的。這里所說的運(yùn)作能力也許是指企業(yè)推出一種新產(chǎn)品的能力，或者是指占領(lǐng)更大市場(chǎng)份額的能力。當(dāng)然這一優(yōu)勢(shì)能否得到充分發(fā)揮， 還取決于知識(shí)工作者的工作是否富于成效。教育是一項(xiàng)最為昂貴的投資，培養(yǎng)一名自然科學(xué)方面的博士需 耗費(fèi)10一20萬美元的社會(huì)投資。他們無法使自己的輸出產(chǎn)品能像一雙制得很好的鞋一樣馬上就可以被使用。就這些“產(chǎn)品”本身而言，它們并沒有用處。 如果一個(gè)人的工作缺乏效益，那么他對(duì)做好工作和作出貢獻(xiàn)的熱情很快就會(huì)消退，他就會(huì)變成每天從9點(diǎn)到下午5點(diǎn)打發(fā)時(shí)間的人。室內(nèi)的墻上只掛著一塊大牌子，牌子上寫著個(gè)“思”字。 我們無法對(duì)知識(shí)工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的監(jiān)督。 我們?yōu)轶w力勞動(dòng)所設(shè)立的一套強(qiáng)制性的檢測(cè)系統(tǒng)——從工程設(shè)計(jì)到質(zhì)量控制——對(duì)腦力勞動(dòng)來說，就顯得不大適用了。在每個(gè)大機(jī)構(gòu)內(nèi)，包括軍隊(duì)內(nèi)部，重心巳轉(zhuǎn)向知識(shí)工作者，她們?cè)诠ぷ髦行枰褂酶嗟闹腔?，而不是發(fā)達(dá)的肌肉或靈巧的雙手。 實(shí)際上，早期的知識(shí)工作者者只有極小—部分人在機(jī)構(gòu)里工作，絕大部分都是作為專業(yè)人員自己開業(yè)營(yíng)生，好一點(diǎn)的還可以雇一名辦事員幫忙。現(xiàn)在的醫(yī)院需要為每100個(gè)病人雇用多到250個(gè)諸如此類的人員。公1900午前后，西奧多這可以說是“上帝”的恩賜，因?yàn)樵诟鱾€(gè)領(lǐng)域里總有少數(shù)人已經(jīng)掌握了其他人要經(jīng)過千辛萬苦才能學(xué)到的東西。在過去的一百年中，我們已經(jīng)學(xué)會(huì)了如何來測(cè)量體力勞動(dòng)的效率，如何來規(guī)定對(duì)體力活的質(zhì)量要求．這使我們有可能讓每個(gè)工人的產(chǎn)量大幅度地增加。在我們這個(gè)時(shí)代里，有關(guān)管理的書籍和文章可謂是汗?？簵?，但很少有人重視管理者的效率問題，這到底是為什么? 忽視效率的一條理由是：效率只是機(jī)構(gòu)內(nèi)部一些知識(shí)工作者的—項(xiàng)特殊技能。就在其他人來來去去忙得不亦樂乎的時(shí)候，(許多有才華的人常常將這種無謂的忙碌與“發(fā)揮創(chuàng)造性”混淆在一起，)這些埋頭苦干者卻一步一個(gè)腳印，最終還是他們先把事情干完，這使我們想起了龜兔賽跑的寓言。有些人才華橫溢，但他們的工作效率卻往往低得令人咋舌。不管他在什么樣的機(jī)構(gòu)里工作，不管他是在企業(yè)里或是在醫(yī)院里，在政府機(jī)構(gòu)里或是在工會(huì)里，在大學(xué)里或是在軍隊(duì)里，作為管理者他首先必須要按時(shí)做完該做的事情，那就是說他必須要有工作效率?！笆鼓稠?xiàng)工作產(chǎn)生效益”與“完成某項(xiàng)工作”畢競(jìng)是近義詞?？墒沁@些才智、知識(shí)和想像力似乎與一個(gè)人的工作效率并沒有必然的聯(lián)系。而從另一方面來看，不管在什么機(jī)構(gòu)里，人們總能見到一些工作效率頗高的埋頭苦干者。為什么需要卓有成效的管理者 這個(gè)問題可以說是不言而喻的。衡量體力勞動(dòng)的效率有界線分明的數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。他們?cè)跈C(jī)構(gòu)人員比例中只占很小的一部分，不管是否站得住腳，我們暫且可以把他們都當(dāng)成是高效率的。林肯總統(tǒng)的作戰(zhàn)鄰里只有下列50個(gè)文職人員，其中絕大多數(shù)既不是“管 理者”，也不是決策者，他們只是報(bào)務(wù)員而巴。 過去的醫(yī)院里從來沒有任何“健康服務(wù)專業(yè)人員”、x光及化驗(yàn)技術(shù)員、營(yíng)養(yǎng)師、治療專家以及社會(huì)工作者等等。換句話說，過去機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵便是如何讓這些體力勞動(dòng)者按照要求把活干好，而知識(shí)工作者在當(dāng)時(shí)的機(jī)構(gòu)吧只是極少數(shù)?，F(xiàn)代社會(huì)是個(gè)有組織的大機(jī)構(gòu)社會(huì)。 現(xiàn)在，對(duì)工作效率問題再也不能采取想當(dāng)然的態(tài)度了，再也不能繼續(xù)對(duì)其采取視而不見的態(tài)度了。要想用體力勞動(dòng)的尺碼來衡量腦力勞動(dòng)是絕對(duì)行不通的。史密斯。 知識(shí)工作者的工作動(dòng)力取決于他的工作效益，取決于他在工作中是否能有所成就。他們生產(chǎn)的是知識(shí)、想法和信息。因此，知識(shí)工作者不得不做一些體力勞動(dòng)者從來不需要做的事情，知識(shí)工作者必須講工作效率。盡管美國(guó)的教育還有很多有待改 進(jìn)的地方，但它的投入是其他國(guó)家所望塵莫及的。 因此，教育便是美國(guó)這一世界上最富裕的國(guó)家所擁有的一項(xiàng)真正的優(yōu)勢(shì)。什么樣的人才算是管理者在現(xiàn)代企業(yè)組織里，每個(gè)知識(shí)工作者依靠地位和知識(shí)都可能成為“管理者”，他可能會(huì)被推上負(fù)責(zé)的崗位，并能為改善機(jī)構(gòu)的運(yùn)作能力和獲得成果作出自己的貢獻(xiàn)。他必須承擔(dān)起作出貢獻(xiàn)的責(zé)任來。 絕大多數(shù)的經(jīng)理都是管理者，盡管有些不一定是。 這—情況也許可從最近報(bào)紙上的一篇采訪報(bào)道中得到充分的說明。我的職責(zé)是要讓他們知道該怎么行動(dòng)，他們?cè)趺葱袆?dòng)將取決于當(dāng)時(shí)的情況，只能由他們自己來判斷。換種說法，許多人雖是別人的上司——在他的名義下的人數(shù)往往還真不少——可是他對(duì)機(jī)構(gòu)的運(yùn)作能力并不產(chǎn)生很大的影響。但是，他們對(duì)工作的方向、內(nèi)容、質(zhì)量以及方法既沒有責(zé)任，也沒有管轄權(quán)。在為企業(yè)作貢獻(xiàn)這一點(diǎn)上