freepeople性欧美熟妇, 色戒完整版无删减158分钟hd, 无码精品国产vα在线观看DVD, 丰满少妇伦精品无码专区在线观看,艾栗栗与纹身男宾馆3p50分钟,国产AV片在线观看,黑人与美女高潮,18岁女RAPPERDISSSUBS,国产手机在机看影片

正文內(nèi)容

卓有成效的管理者word版-預(yù)覽頁

2025-07-23 00:53 上一頁面

下一頁面
 

【正文】 ,他們兩者之間不應(yīng)該存在什么差別。鑒別腦力勞動的成果主要應(yīng)看其結(jié)果,而不是看機(jī)構(gòu)的規(guī)模有多大或者級別有多高。他也許成天忙于核對數(shù)字.根本沒有時問來考慮“我們的市場”到底怎么樣了。或者,他會花很多時間去搜尋一些細(xì)節(jié), 一些被學(xué)者們誤認(rèn)為是研究成果的細(xì)節(jié),而對市場本身卻采取視而不見、聽而不聞的態(tài)度,至于開動腦筋考慮問題那就更談不上了。他也許是實(shí)驗(yàn)室的主任,他也可能只是一個普普通通的化學(xué)技師.不負(fù)任何管理責(zé)任。 我將這些知識工作者、經(jīng)理以及專業(yè)人員都稱之為“管理者”,由于他們的地位或知識,人們期望他們在工作中能作出對整體效益有深遠(yuǎn)影響的決策。不過到目前為止,對下面這一問題心中有數(shù)的人還不是太多:即使是在最平常的機(jī)構(gòu)里,到底有多少人正在做著一些重大而又不可逆轉(zhuǎn)的決策?其實(shí),知識的權(quán)威與職務(wù)的權(quán)威同樣都是合法的?;鶎咏?jīng)理管轄的范圍也許相當(dāng)有限,但在他的職權(quán)范圍之內(nèi),他確確實(shí)實(shí)就是一位管理者。 本書所引用的許多例子都來自政府、軍隊(duì)、醫(yī)院、企業(yè)等單位的主要負(fù)責(zé)人的工作和經(jīng)驗(yàn)。本書是為那些對促進(jìn)機(jī)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)負(fù)有行動和決策責(zé)任的知識工作者所寫的,是專門為那些被我稱之為“管理者”的人所寫的。從大體上說,一個內(nèi)科醫(yī)生就不會有工作效率的問題。至于事情是否重要,都必須圍繞著病因來加以考慮。 而機(jī)構(gòu)內(nèi)部的管理者面臨著—種完全不同的處境。然而,每種情況都向他施加壓力,將工作推向無效.使機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈。他無法像內(nèi)科醫(yī)生那樣可以伸出頭去對護(hù)士說道:“在接下來的半小時里,請不要讓人來打擾我。他本應(yīng)將時間花在提高企業(yè)的整體效益上。然而,就是在德國、瑞士和荷蘭的一些公司里,也還是可以聽到對高層管理人士只抓具體業(yè)務(wù)不抓總體管理的批評。除非他刻意想改變這一環(huán)境,否則他的面前將會出現(xiàn)一連串要干的事情,會讓他忙得無暇它顧。接連三個星期期都沒有睡好過。對醫(yī)生來說,病人的自述是問題的中心,因?yàn)樗苯雨P(guān)系到病人的痛癢。 如果管理者被迎面而來的一連串事務(wù)所左右,一頭扎進(jìn)事務(wù)堆里,那他就會把自己的時光消磨在這些具體事務(wù)里面。這也就是說只有當(dāng)別人能使用他的貢獻(xiàn)時,他的工作才會有效益。有的人也許對稅務(wù)感興趣,有的人或者迷戀于細(xì)菌學(xué),要不就對培訓(xùn)未來市府里的主要官員有熱情。從組織的角度看,他們只是“其他部門的人員”,或者他們是管理者的上級。如果他還要觀察外界情況的話,那也只能通過厚厚的一組透鏡,得到一些扭曲了的形象。從數(shù)學(xué)角度來看,它只代表一個點(diǎn),既沒有大小,也沒有延伸。客戶是從消費(fèi)者的立場出發(fā),根據(jù)市場的供求關(guān)系來作出決策的。不過病人并不是醫(yī)療機(jī)溝的一個成員。為了實(shí)現(xiàn)既定的效果,如果組織不得不做的事情越少,那末它的工作效率就越高。比如,戰(zhàn)爭就是這樣,其結(jié)局往往是敵對雙方采取行動和決策約結(jié)果。內(nèi)部的事是他首先需要考慮的,諸如內(nèi)部的關(guān)系、交往、問題和挑戰(zhàn),他還隨時可以聽到內(nèi)部的不同意見及閑言碎語。然而它同樣也要受到支配動、植物的生長的那條規(guī)律的制約:面積與半徑的平方成比例,而體積則與半徑的立方成比例??墒且粋€大而復(fù)雜的動物,比如一個人,就需要有一副完整的骨架子才能將身體支撐起來。 組織與生物不同,存在并不是其根本的目的,僅僅使同類繁衍不絕也不算成功。計(jì)算機(jī)是機(jī)械白癡,只能處理可被量化的資料,而且處理起來快速、精確、很少發(fā)生錯誤。 這倒并不是由于我們對外界信息搜集的能力落后于計(jì)算機(jī)的技術(shù)能力。作為“事實(shí)”,那畢竟是由某人定義并分類過的.特別是已被賦予了某種關(guān)聯(lián)性。到這時才意識到問題的嚴(yán)重性,往往太晚了,因?yàn)閾p害已經(jīng)造成。這些數(shù)據(jù)充分說明當(dāng)時正是將此車推向市場的最佳時機(jī)。因?yàn)檫@些變化最終決定了機(jī)構(gòu)及其工作的成敗。外界的重要情況無法以計(jì)算機(jī)可以接受的形式輸入進(jìn)去。這樣一來,大量的計(jì)算機(jī)信息反而會使他與外界的實(shí)際隔離開來。因此,除非管理者能主動地去了解外界的情況,否則內(nèi)部的事務(wù)會使他忙得無暇顧及外部的現(xiàn)實(shí)。卓有成效的前景 不斷提高效率也許是大幅度改善管理者工作績效、取得更大成績、使工作達(dá)到令人滿意程度的唯一可行的辦法。 不少關(guān)于經(jīng)理培訓(xùn)的書籍都把“未來的經(jīng)理”描繪成真正的“全能者”。于是,我們就只好用一些在某個方面能力較強(qiáng)者來管理我們的機(jī)構(gòu)。如果把希望寄托在全才上,那更是不會有任何結(jié)果。他們提出的要求是:他必須是一位通曉一切的、在各個知識領(lǐng)域都能完成高級和獨(dú)創(chuàng)性的工作的廣見博識者。我們當(dāng)然也希望他們還能懂得當(dāng)代的技術(shù)發(fā)展動態(tài),了解現(xiàn)代世界經(jīng)濟(jì)和政府的復(fù)雜性。 當(dāng)然,我的意思并不是說我們連各個領(lǐng)域里的一些基本知識都不必再去掌握了。一個稱職的泌尿科醫(yī)生并不—定要精通精神病的治療,但他還是應(yīng)該了解精神病學(xué)是一門什么樣的學(xué)科。既然不能增加資源的供應(yīng)量,那就只得設(shè)法增加資源的產(chǎn)出量。卓有成效可以學(xué)會嗎? 假如卓有成效能像音樂或繪畫天賦一樣是生來就有的話,那么事情就糟了。另外,如果卓有成效只是一種天賦的話,那么我們今天的文明社會如果還不至于一觸即潰的話,那也一定會是非常脆弱的。首先,當(dāng)顧問顧名思義只是做智囊,而沒有任何權(quán)力。 我很快便了解到,世界上根本沒有什么“高效率者的共同個性”。有些是侵入,有些則是循規(guī)蹈矩者。有的充滿激情和魅力,有的待人十分冷淡。有些人雖算不上自私、但考慮問題時總以自己為中心,而有些人卻慷慨豁達(dá)。 這就是說,卓有成效的管理者相互之間也各有不同,這就如同醫(yī)生、中學(xué)教師或小提琴手之間完全不同是一樣的道理。不管他們是干什么的,這些訓(xùn)練的內(nèi)容卻是一樣的。就是對7歲的小孩也不會有理解上的因難。他說道:“你不可能像阿瑟若要將什么東西掌握到爐火純青的地步是不容易的,那也許需要有特殊的天賦。 2.卓有成效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn)。他們不會把工作建立在自己的短處相弱點(diǎn)上面,也決不會去做自己做不了的事情。他們知道,要這樣做首先要解決條理和秩序問題,這就是如何按正確的次序采取正確的步驟。組織真正需要的是正確的戰(zhàn)略,而不是大轟大嗡那—套。計(jì)劃是紙上談兵,只是美好的向往而已,很少能夠真正實(shí)現(xiàn)。最后,他們將自己可以支配的斷斷續(xù)續(xù)的時間匯合成大塊的可以持續(xù)的時間單元。在其他一些主要資源中,資金實(shí)際上還是很充裕的。 時間的供應(yīng)是沒有伸縮性的。所以,時間才是最最短缺的東西。但是沒有任何東兩可以替代已經(jīng)失去的時間。要說卓有成效的管理者與其他人有所不同的話,其最大的區(qū)別就在于他們對自己的時間十分愛惜。即使在黑暗中,絕大部分人尚能保持對空間的感覺;可是就算開著燈,在一間與外界定全隔絕的房間里呆上幾個小時之后,絕大多數(shù)人都估計(jì)不了自己已在房內(nèi)呆了多久。過了幾周或數(shù)月后,我發(fā)現(xiàn),這些反映時間的實(shí)際使用情況的記錄與他們當(dāng)初的估計(jì)相去甚遠(yuǎn)。他自己也知道,應(yīng)該把時間花到這些領(lǐng)域上去——記憶總是很幫忙的,它會告訴他已把時間花在上述這些事情上了。在幾次三番看到了類似的記錄之后,他才開始相信:關(guān)于時間的使用問題,記錄要比記憶可靠得多。很多時間不可避免地被浪費(fèi)掉了。不管這些宴會是為服務(wù)了50年而行將退休的者職工舉行的,還是為公司有業(yè)務(wù)關(guān)系的一些州的州長所舉行的.總經(jīng)理總是非到場小可。 在管理者的工作經(jīng)歷中,諸如此類的浪費(fèi)時間現(xiàn)象可以說比比皆是。當(dāng)一位國會議員來訪,并想打聽某方向的情況時,政府機(jī)關(guān)的管理者當(dāng)然不會對此掉以輕心,盡管這位議員所要的情況其實(shí)只要自已隨手翻翻電話本或《世界年鑒》便可得到。然而,他們又沒有辦法對這些事情置之不理。 與一篇報告也許需要6到 8個小時,寫第一稿至少要這么多時間。只有在草稿出來之后,你才能利用小塊的時間對它進(jìn)行修改,對它逐段逐句地進(jìn)行編輯。 為了提高工作效益,每個知識工作者,特別是管理者需要學(xué)會如何才能省出大塊時間來。管理者的中心任務(wù)就是做人的工作,人是最耗時間的,其中大部分時間都是浪費(fèi)掉的。你真想影響別人,那你起碼得花上—個小時以上的時間。除此之外,由于腦力活不像體力活那樣有明確的測定標(biāo)準(zhǔn),于是很難用幾句話來概括某人的工作好壞。這樣做當(dāng)然是很費(fèi)時間的。與一般的認(rèn)識正相反,他在這樣做的時候不但要占用他上級的時間,而且也要占用他周圍同事的時間。這一交流的面很廣,有時甚至包括一些年資較淺的知識工作者。只有這樣,大家才會覺得“我們有足夠的時間,可以從從容容地交流看法”。機(jī)構(gòu)里的人越多,協(xié)調(diào)相互關(guān)系所需要的時間也就越長,而可用于工作、完成任務(wù)以及產(chǎn)生結(jié)果的時間就會越少。于是一個地區(qū)副總裁就可以管理無數(shù)個連鎖店經(jīng)理,而且不用但心會違反“管理幅度”的原則。在這種情況下,弄清楚自己的時間是怎么花的,如何才能把自己可以支配的零星時間用好,這就成了機(jī)構(gòu)管理者的一項(xiàng)十分重要的工作。 我有幸對一些卓有成效的管理考進(jìn)行過觀察,其中有些作決策很快,另一些則較慢。他只作一次初步的判斷,就是這樣也往往要花上幾個小時的時間。因此,我在裁決之前總要進(jìn)行再三斟酌、反復(fù)推敲。 一家不大不小的政府研究所所長,在需要解聘—個資歷較深的行政管理人員時,也遇到了同樣的問題。當(dāng)然也可以將他降職使用,但是所長覺得這樣做會毀了他的一生,他畢競在所里勤勤懇懇地工作了好多年,為所里作出過有益的貢獻(xiàn)。這是一個順理成章的辦法,他倆都有點(diǎn)弄不懂為什么以前就沒有想到這一點(diǎn)。因此,要完成管理機(jī)構(gòu)的任務(wù),不管是從數(shù)量上說還是從質(zhì)量上說,人才都顯得很不夠,而我們又不能用機(jī)器或模具來制造人才?!边@也許可以被認(rèn)為是對“能量守恒定律”的一種頗為新奇的解釋,但它卻更像是—條“時間守恒定律”。 對知識工作者的時間要求也不會下降。管理者時間緊迫的問題不但不會緩和,而且還會加劇。 關(guān)于戰(zhàn)后英國的經(jīng)濟(jì)為什么會變得這么糟的問題,近來有不少討論。 不管是出于機(jī)構(gòu)的需要.還是人事考慮的需要,還是變化與革新的需要,管理者學(xué)會如何管理自己的時間已經(jīng)變得越來越重要了。而時至今日,幾乎不會有任何一個國家在工業(yè)管理上會落后到不知道要對體力勞動者的操作做系統(tǒng)的時間記錄。 要使管理工作卓有成效,第一步就是要將他實(shí)際使用時間的情況記錄下來。 許多卓有成效的管理者都保持著做這種記錄的習(xí)慣,并對這些記錄每月定期進(jìn)行檢查。這是一種練習(xí),只有通過反復(fù)練習(xí)才能學(xué)會有效地使用自己的時間,也只有反復(fù)不斷地作出努力來管好自己的時間,才能避免上述這種偏離現(xiàn)象。 1.首先必須發(fā)現(xiàn)并排除那些根本不需要去做的事情和那些純粹浪費(fèi)時間而又不產(chǎn)生效果的事情。參加這種活動對本人所在的機(jī)構(gòu)、對本人以及對舉辦這些活動的組織來說,都不會有什么好處。 我還未曾看到過一個管理者(不管他的職務(wù)和地位如何)愿意主動放棄一部分諸如此類的邀請的。不管是企業(yè),還是政府機(jī)關(guān)、大學(xué)或部隊(duì),這些機(jī)構(gòu)里的每位管理者都被告知要當(dāng)一名合格的“授權(quán)委托人”(dclegator)。我們領(lǐng)工資是因?yàn)槲覀冏隽俗约旱哪欠莨ぷ?。只要一看時間記錄,他便會恍然大悟:因?yàn)樗J(rèn)為重要的事、他所想做的事以及在他自己的責(zé)任范圍之內(nèi)的事,他都沒有足夠的時間去做。把現(xiàn)代飛機(jī)當(dāng)作管理工具來用,這的確是過高地估計(jì)了它機(jī)的作用。 參加會議也是一例,雖然不會發(fā)生別人主持不了會議的情況,但是管理者總是要親自前去參加會議??傊?,許多現(xiàn)在由管理者來做的工作實(shí)際上由別人來做反而顯得十分方便,所以這些工作就應(yīng)該由別人來做為好。他所浪費(fèi)的時間往往是別人的時間。 即使管理者做一件頗有成效的工作,但這種做法本身仍舊會浪費(fèi)別人的時間。這位高級管理者開始并未意識到問題所在,直到有一天他問了其下屬后才恍然大悟,下屬們也都認(rèn)為這種會議浪費(fèi)了大家的時間。如哪位覺得在這方面有興趣,或想?yún)⒓佑懻摚且矚g迎你前來參加會議。他們擔(dān)心如果刪得不好會把重要的事情也給刪掉了。于是他就開始謝絕邀請,以至于最后使外界覺得他不太容易接近。我們通??偸侨菀走^高地估計(jì)(而不是低估)自己的重要性,總認(rèn)為許多事請只有由自己來干才行。 哈里因此,他不但沒有喪失工作效率,而且還被丘吉爾稱之為 ‘核心人物”,其戰(zhàn)時的貢獻(xiàn)是美國政府里其他人所沒法比擬的。但是,經(jīng)理也要關(guān)心因管理不善或機(jī)構(gòu)有缺陷而產(chǎn)生的時間流失現(xiàn)象。這種危急現(xiàn)象如果發(fā)生了第二次,那就決不能讓它再發(fā)生第三次。所謂“常規(guī)辦法”就是指一些缺乏判斷能力的新手也能做好的那些本來要很聰明的人才能做成的工作。由于公司業(yè)務(wù)的季節(jié)性很強(qiáng).每年的最后—季度業(yè)務(wù)總是不多,因此,第四季度的銷售額和盈利常常難以測定。其實(shí)只要大筆一揮,便可解決這一危機(jī)。第四季度的銷售額比過去也有所提高.這是因?yàn)楣芾碚叩臅r間已不再被浪費(fèi)在搞全公司的突擊達(dá)標(biāo)上了。)然而,這種危機(jī)感完全是不必要的,麥克納馬拉一上臺就發(fā)現(xiàn)了這一問題。經(jīng)營得很好的工廠介紹起來是很乏味的,沒有任何令人激動的事倩,因?yàn)楦鞣N危機(jī)早巳在他們的預(yù)料之中,而且早已都被轉(zhuǎn)化成一套套固定的處理程式了。 我讀一年級時,算術(shù)入門節(jié)上問道:“兩個挖溝工人2天挖成一條水溝,如果此溝由四個人來挖,需要多久才能挖完?”對—年級的學(xué)生來說.正確答案當(dāng)然是“一天”。不過,這并非是一條規(guī)律。如果高級管理人員(持別是經(jīng)理)不得不將他工作時間的十分之一花在處理“人際關(guān)系“上,花在處理內(nèi)部的不和與磨擦上,花在處理內(nèi)部的權(quán)限之爭以及相互合作等問題上時,那么這支隊(duì)伍肯定是人浮于事了。經(jīng)??梢月牭竭@樣的說法:“我們的班子必須要有—個熱力學(xué)家(或者個專利律師,或者一個經(jīng)濟(jì)學(xué)家)。偶爾我們也會需要專家,需要就某個 問題向他們進(jìn)行咨詢,但他們不應(yīng)該是單位內(nèi)部的人。 從定義上說,不斷開會就是承認(rèn)機(jī)構(gòu)有缺陷。我們開會是因?yàn)橛小?xiàng)特定的任務(wù)需要不同崗位打夯的人共同合作才能完成,也就是說,完成這項(xiàng)特定的任務(wù)所必須的知識和經(jīng)驗(yàn)個人并不具備,因此必須將好幾個人的知識和經(jīng)驗(yàn)加在一起才行。因此,會議必須要有明確的目的。不管是什么機(jī)構(gòu),只要時間記錄顯示會議開得過多,它必然是個消費(fèi)時間的、功能不健全的機(jī)構(gòu)。 通常說來,開會決不能成為管理者日程上的主要內(nèi)容。早在1900年前就已開始運(yùn)轉(zhuǎn)的巨大汽輪機(jī)組成了該公司的一個傳統(tǒng)部門;二戰(zhàn)期間,該公司又開始從事飛機(jī)發(fā)動機(jī)的制造,結(jié)果又形成了專門從事大型軍用噴氣發(fā)動機(jī)制造的另一個部門;最后,在研究實(shí)驗(yàn)室的基礎(chǔ)之上.又成立了原子能部,該部從建制上與實(shí)驗(yàn)室或多或少還保持著一定的聯(lián)系。從這個角度講,他們都是競爭者。然而,最關(guān)鍵的是能源產(chǎn)業(yè)需要有一個能反映能源市場實(shí)際情況的統(tǒng)一機(jī)構(gòu),為相同的客戶生產(chǎn)相同的成品—
點(diǎn)擊復(fù)制文檔內(nèi)容
環(huán)評公示相關(guān)推薦
文庫吧 www.dybbs8.com
備案圖鄂ICP備17016276號-1