【正文】 國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期的“政府”只由極少數(shù)的人組成，這對(duì)今天的人來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是難以理解的。醫(yī)院也是一樣。記者問(wèn)：“在戰(zhàn)場(chǎng)混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說(shuō)：“在那里，我是惟一的負(fù)責(zé)人當(dāng)我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動(dòng)時(shí)，我也因?yàn)榫嚯x太遠(yuǎn)無(wú)法告訴他們?！毕铝形屙?xiàng)是要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想，上養(yǎng)成的習(xí)慣：。他們還善于抓住有利，形勢(shì)，做他們想做的事。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒(méi)有其他辦法，否則反倒會(huì)一事無(wú)成。他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。管理理論中早就有所謂“管理幅度”之說(shuō)。所以一位副總經(jīng)理即使同時(shí)管理數(shù)十位分店經(jīng)理，也并不違背管理幅度的原則。在我認(rèn)識(shí)的許多卓有成效的管理者中，有人做決策很快，也有人比較慢。三個(gè)月后第四季開(kāi)始時(shí)，整個(gè)公司各部門(mén)都立刻緊張起來(lái)，為達(dá)成管理當(dāng)局預(yù)估的目標(biāo)而忙碌。過(guò)去每年12月份的危機(jī)，現(xiàn)在已不復(fù)存在，幾乎沒(méi)有人知道了。如果國(guó)會(huì)核定的預(yù)算不能消化，就得將剩余部分繳還國(guó)庫(kù)。這家銀行的總裁，應(yīng)該是我認(rèn)識(shí)的主管中最善于管理時(shí)間的了。在我們談到1小時(shí)20分時(shí)，這位總裁開(kāi)始催我了： 德魯克先生，我看我們?cè)撟鰝€(gè)結(jié)論了，也該決定下一次談什么主題了。而且，我還知道，如果時(shí)間太短，不夠一個(gè)半小時(shí)，我恐怕會(huì)掌握不住問(wèn)題的重心。我負(fù)責(zé)研究本公司的顧客將來(lái)需要些什么產(chǎn)品。美國(guó)某一頗具規(guī)模的公立科學(xué)研究所，幾年前發(fā)生了這樣一件事。因此，他主持出版的各種書(shū)刊常受到批評(píng)，說(shuō)是缺乏學(xué)術(shù)水準(zhǔn)。一位與該研究所關(guān)系甚為密切的大學(xué)教授發(fā)現(xiàn)了原因。他這樣的做法，曾經(jīng)屢次引起所長(zhǎng)的不滿(mǎn)，而且造成了正面沖突。但這時(shí)忽然有人提出： 這辦法能使白莉安護(hù)士滿(mǎn)意嗎？ 這個(gè)問(wèn)題一經(jīng)提出，會(huì)議中馬上又掀起了熱烈的辯論，正反兩方都各不相讓。她本人并沒(méi)有什么特殊才能，她連護(hù)士長(zhǎng)都沒(méi)當(dāng)過(guò)。常見(jiàn)的原因，應(yīng)該是他本人在出任一項(xiàng)新職位時(shí)，不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變。而凡是失敗的人，雖然一個(gè)個(gè)都工作得很辛苦，卻終因?yàn)樗麄儾豢舷蜃约禾岢鲂碌奶魬?zhàn)，不能看到改變努力方向的需要而失敗了。當(dāng)然，世上確有多才多藝的人，這就是通常所謂的“全才”。真正“苛求的上司”（實(shí)際上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），總是先發(fā)掘一個(gè)人最擅長(zhǎng)做些什么，再來(lái)“苛求”他做些什么。其結(jié)果，自然難免都是平平庸庸的人選了。為什么”因人設(shè)事“不能解決問(wèn)題。因人設(shè)事的結(jié)果，是為了安插某一個(gè)人，一大群人都受到連累。為什么會(huì)有這樣的職位呢？通常是因?yàn)橄惹耙延辛艘晃环浅Ｈ宋?，所以才按照這一人物的特殊天分和氣質(zhì)定下了職位條件。三是本來(lái)就潛伏著某項(xiàng)嚴(yán)重問(wèn)題，因?yàn)檎`用某人的才干而將該項(xiàng)問(wèn)題掩蓋住了。要知道這并不僅僅是因?yàn)橐粋€(gè)職位需要最適當(dāng)?shù)娜诉x，也是因?yàn)橛萌藨?yīng)著眼于機(jī)會(huì)，而非著眼于問(wèn)題。但后來(lái)羅杰以美國(guó)來(lái)說(shuō)，當(dāng)前最迫切需要的，莫過(guò)于一項(xiàng)強(qiáng)有力的新原則：政府的每一項(xiàng)法案、每一個(gè)機(jī)構(gòu)、每一個(gè)計(jì)劃，都要視為是臨時(shí)性質(zhì)的，經(jīng)過(guò)一定年限后便該自動(dòng)失效，否則的話(huà)，也必須客觀地研究其存在的價(jià)值、成果和貢獻(xiàn)，再重新立法來(lái)延長(zhǎng)其有效期。杜邦公司從來(lái)不將其有限的人力和資金，用來(lái)保衛(wèi)昨天。他們重視的，是分辨什么問(wèn)題為例行性的，什么問(wèn)題為策略性的。一項(xiàng)決策如果不能付諸行動(dòng)，就稱(chēng)不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。決策的五個(gè)要素：要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策解決。在執(zhí)行過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。第三類(lèi)問(wèn)題，才是真正偶然的特殊事件。他要找出真正的問(wèn)題，不會(huì)只滿(mǎn)足于解決表面現(xiàn)象這類(lèi)的問(wèn)題。為什么美國(guó)總統(tǒng)發(fā)布的命令不能貫徹，這不是因?yàn)檐娛聦㈩I(lǐng)比總統(tǒng)的權(quán)力更大，其實(shí)是因?yàn)檐娛陆M織早就知道僅僅發(fā)布命令是沒(méi)有用的，必須同時(shí)建立反饋制度，可以檢討命令的執(zhí)行。而絕大多數(shù)的選擇，都是任何一項(xiàng)方案均不一定優(yōu)于其他方案時(shí)的選擇。假如說(shuō)一個(gè)人在某一方面經(jīng)驗(yàn)豐富，而竟然沒(méi)有見(jiàn)解，那就說(shuō)明此人沒(méi)有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。同時(shí)，鼓勵(lì)反面意見(jiàn)，可以啟發(fā)他本人的想象力，啟發(fā)與他共事者的想象力。從個(gè)人角度我們應(yīng)該學(xué)會(huì)管理自己、管理生活，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者我們應(yīng)該學(xué)會(huì)管理他人、管理團(tuán)隊(duì)，所以無(wú)論生活還是工作都應(yīng)該成為一個(gè)卓有成效的管理者。任何人，任何事，要取的成功，必須很好的利用有限的時(shí)間資源。首先，要明確自己在往后一段時(shí)間內(nèi)的工作任務(wù)，有哪些事情需要做，也就是說(shuō)，時(shí)間將要被哪些事情所分配。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面去做”要妥善安排和利用時(shí)間，發(fā)揮時(shí)間的價(jià)值，就必須做到要事優(yōu)先。三 著眼貢獻(xiàn)“有效的管理者一定注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。其次要適應(yīng)與自己所處的環(huán)境，讓自己的只是發(fā)揮效果。四 聚焦優(yōu)勢(shì)人無(wú)完人，金無(wú)足赤，但長(zhǎng)袖善舞，多錢(qián)善賈，適才適所就能發(fā)揮個(gè)人最大的價(jià)值“要用人所長(zhǎng)：擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。于是，一位本來(lái)“絕對(duì)適合”的人選，可能忽然之間完全不適合這一職位了。作為一個(gè)管理者，不管是善用時(shí)間資源，還是善用人力資源，其落腳點(diǎn)都在于有效地決策。所以，決策不是一個(gè)時(shí)刻性一次性的活動(dòng)，而是一個(gè)時(shí)段性過(guò)程性的選擇。，總是單調(diào)乏味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生。，在組織而言，需要個(gè)人提供其貢獻(xiàn)，在個(gè)人而言，需要組織作為達(dá)到個(gè)人目的的工具。德魯克將那些促進(jìn)機(jī)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)，負(fù)有行動(dòng)和決策責(zé)任的知識(shí)工作者都稱(chēng)為管理者。：物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣。這里的關(guān)鍵是，要學(xué)會(huì)區(qū)分例常事件和例外事件，學(xué)會(huì)制定原則、政策、制度或規(guī)程，通過(guò)授權(quán)，讓工作者或當(dāng)事人去處理重復(fù)發(fā)生的例常事件。書(shū)中主要從卓有成效是可以學(xué)會(huì)的、掌握自己的時(shí)間、“我能貢獻(xiàn)什么”、如何發(fā)揮別人的長(zhǎng)處、要事優(yōu)先、決策的要素和有效的決策共7個(gè)方面闡述，最終得出管理者必須卓有成效的結(jié)論。經(jīng)過(guò)認(rèn)真研讀結(jié)合我的實(shí)際工作和個(gè)人認(rèn)知，本文將從讀書(shū)心得和實(shí)際工作體會(huì)結(jié)合的角度，從以下幾個(gè)方面加以闡述。然而知識(shí)工作者的產(chǎn)出是需要經(jīng)過(guò)思考、設(shè)計(jì)、決策等無(wú)形的東西，很難被量化。善于利用有限的時(shí)間相較于人力、物力、財(cái)力等各類(lèi)資源，時(shí)間資源是最稀有的，它絲毫沒(méi)有彈性，無(wú)法調(diào)節(jié)、無(wú)法貯存、無(wú)法替代。這里德魯克提到了一個(gè)比較好的方法值得借鑒：作為管理者應(yīng)該多問(wèn)問(wèn)下屬，讓大家一起想想：“到底我做了什么，浪費(fèi)了你們的時(shí)間？”如果能夠得到真話(huà)反饋，那管理則會(huì)更加有效。最后，還要給自己留出整塊的時(shí)間做重要思考，留有余地，去做可能艱難但卻比較重要的事。提升績(jī)效的關(guān)鍵之一是重視貢獻(xiàn)。聚焦有效的管理，永遠(yuǎn)集中在少數(shù)領(lǐng)域中，建立有效的工作秩序，并不是什么都做，德魯克認(rèn)為有效性的秘訣在于“專(zhuān)心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專(zhuān)一不二”。如果做事胡子眉毛一把抓，其有效性勢(shì)必會(huì)大打折扣?！耙聝?yōu)先”的兩個(gè)原則是：第一、擺脫不再具有價(jià)值的過(guò)去。重要的工作瞄準(zhǔn)了未來(lái)，緊迫的工作是應(yīng)付過(guò)去。部門(mén)的組織任務(wù)還在于使其成員的缺點(diǎn)最好能相抵消，這其中包括了發(fā)揮自己的長(zhǎng)處、用領(lǐng)導(dǎo)的長(zhǎng)處、用同事的長(zhǎng)處以及使用下屬的長(zhǎng)處。管理的任務(wù)是讓人們能夠合作，將每一個(gè)人的長(zhǎng)處都發(fā)揮到極致，使他們的短處無(wú)關(guān)緊要，使其相互信任組織里的每一個(gè)人，最終實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效的最大化，而不是僅僅依靠個(gè)人。專(zhuān)注于發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，把自己放到那些能發(fā)揮長(zhǎng)處的地方；同時(shí)也要盡可能少把精力浪費(fèi)在那些自己不擅長(zhǎng)或不能勝任的領(lǐng)域上，畢竟從“0”開(kāi)始要比從一流到卓越需要付出更多的努力。在未來(lái)的職業(yè)生涯中我保持著高度的警覺(jué)和投入，得明白自己應(yīng)該擅長(zhǎng)什么樣兒的工作，目前，某些情況下我只知道自己不擅長(zhǎng)從事某項(xiàng)工作，然而，要提升工作的績(jī)效，成為高效的管理者，只能靠發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，如果從事自己不太擅長(zhǎng)的工作很難達(dá)到目的或取得成果，且更不用說(shuō)那些自己根本干不了的事情，因此我還需要知己所長(zhǎng)，才能知己所屬努力培養(yǎng)個(gè)人興趣和職業(yè)發(fā)展的結(jié)合點(diǎn)。培養(yǎng)有效決策的能力德魯克在書(shū)中闡述，管理者的角色復(fù)雜、任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。老好人不會(huì)是好的管理者，有效的決策往往是力排眾議，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。比如，以往要求基層單位報(bào)方案、擬計(jì)劃，不少單位總是拖拖拉拉，慢慢騰騰。（二）注重執(zhí)行力建設(shè)的活動(dòng)實(shí)踐通過(guò)組織開(kāi)展技術(shù)競(jìng)賽活動(dòng)，把執(zhí)行力建設(shè)的目標(biāo)融入日常的工作和生產(chǎn)中，使執(zhí)行力建設(shè)與日常工作緊密結(jié)合；把任務(wù)層層分解，明確到責(zé)任人，真正實(shí)現(xiàn)人人肩上有擔(dān)子，人人身上有指標(biāo)。（三）加大執(zhí)行力建設(shè)的責(zé)任追究力度廣泛樹(shù)立“馬上就辦，辦就辦好”的執(zhí)行理念，使企業(yè)每一項(xiàng)制度、決策、部署都能深入貫徹、落到實(shí)處。通過(guò)與獎(jiǎng)金掛鉤的方式，評(píng)價(jià)部門(mén)相互間合作意識(shí)情況、溝通協(xié)調(diào)情況，工作紀(jì)律情況、工作成效情況等。各單位在執(zhí)行過(guò)程中主要通過(guò)四個(gè)方面落實(shí)崗位職責(zé)，提高執(zhí)行能力。沒(méi)有執(zhí)行力，再好的思想也只是紙上談兵。但是閱讀了大部分內(nèi)容以后，我發(fā)現(xiàn)其實(shí)不必要關(guān)心自己是不是管理者，因?yàn)槲覀兠總€(gè)人其實(shí)都是自己的管理者，管理自己每天的日常工作、時(shí)間、決策等等。智力、想象力以及知識(shí)，都是我們重要的資源。體力工的成果，通常可以用數(shù)量和質(zhì)量來(lái)衡量。誰(shuí)是管理者在這里，將“管理者“泛指知識(shí)工作者、經(jīng)理人員和專(zhuān)業(yè)人員。我們需要學(xué)會(huì)建立這么一種組織的方式：若某人在某一重要領(lǐng)域具有一技之長(zhǎng)，就要讓他充分發(fā)揮這一特長(zhǎng)。卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎？有效性并不是一種天賦，它是可以培養(yǎng)和學(xué)習(xí)的。下面的五項(xiàng)是要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣：有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方；時(shí)間管理，時(shí)間的有效性；有效的管理者重視外界的貢獻(xiàn)；作為一個(gè)管理者或者一個(gè)普通工作者，主要的任務(wù)就是貢獻(xiàn)；有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處；有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有有效的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的結(jié)果；有效的管理者必須善于做有效的決策；管理者經(jīng)常受到種種壓力，迫使他們不得不花費(fèi)一些時(shí)間在非生產(chǎn)性的和浪費(fèi)時(shí)間的事物上。組織人數(shù)越多，有關(guān)人事的決策也肯定越多。創(chuàng)新和變革，形成了對(duì)管理者時(shí)間的過(guò)度需求。組織和管理者的工作績(jī)效是兩大目標(biāo)。著眼于貢獻(xiàn)的管理者所重視的不僅是方法，更會(huì)關(guān)注目標(biāo)和結(jié)果。按照緩急設(shè)定優(yōu)先級(jí)，并嚴(yán)格遵守約定的優(yōu)先級(jí)。記錄時(shí)間管理時(shí)間統(tǒng)一安排時(shí)間時(shí)間對(duì)管理者的壓力在時(shí)間管理之前，管理者一定要認(rèn)識(shí)到，時(shí)間對(duì)于他是有壓力，他并不是隨時(shí)可以控制時(shí)間，甚至沒(méi)有太多自己的時(shí)間。事情：從今天開(kāi)始，準(zhǔn)備一個(gè)小本本跟進(jìn)每天的時(shí)間花費(fèi)狀態(tài)(其實(shí)這方面應(yīng)該是有很好的工具的，但是既然現(xiàn)在沒(méi)找到，那就先從手記開(kāi)始)】第二步：做有系統(tǒng)的時(shí)間管理，這些事做了也完全是浪費(fèi)時(shí)間，無(wú)助于成果【太多，太多了，感覺(jué)自己每天都在救火，但是其實(shí)都是一些非生產(chǎn)性的機(jī)械內(nèi)容，稍加培養(yǎng)，完全可以交接給小伙伴去做】?【很多，可以列出很多出來(lái)，都是淚】，是管理者自己可以控制并且消除的，這項(xiàng)因素就是：管理者在浪費(fèi)別人的時(shí)間【這點(diǎn)讓我耳目一新：的確有時(shí)候太關(guān)注自己的時(shí)間，卻忘記了下屬的時(shí)間是否被自己占有，這點(diǎn)要好好注意和找小伙伴反饋下】消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)一項(xiàng)重復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)應(yīng)該是可以預(yù)見(jiàn)的同一個(gè)危機(jī)如果反復(fù)出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的【嗯，的確現(xiàn)階段很多問(wèn)題都是因?yàn)槲疫@邊的疏忽懶散造成，有時(shí)候居然回去依賴(lài)個(gè)別成員去落實(shí)，其實(shí)他們都不怎么知道做的事情】，也常造成時(shí)間浪費(fèi)判斷人員是否過(guò)多，有一個(gè)考的住的標(biāo)準(zhǔn)如果一個(gè)高級(jí)管理人員，不得不將工作時(shí)間的1/10花在處理所謂“人際關(guān)系問(wèn)題”上，花在處理糾紛和摩擦上，處理爭(zhēng)執(zhí)和合作等等問(wèn)題上，那么這個(gè)單位就嫌人數(shù)過(guò)多了?！距培?要好好加強(qiáng)自己的溝通能力】統(tǒng)一安排可以只有支配的時(shí)間。廣義上講，其實(shí)管理的概念覆蓋到我們生活和工作中的方方面面，不管是否組織正式任命的管理崗位，在實(shí)際工作中，總會(huì)有一部分工作需要科學(xué)的管理方式的指導(dǎo)。個(gè)人認(rèn)為，一線(xiàn)管理者的難處和重點(diǎn)應(yīng)該在于角色的把握和轉(zhuǎn)變上，其實(shí)在不同的組織文化中，對(duì)于一線(xiàn)管理者的期望和定位有很大差異。所以從某種意義上說(shuō)，一線(xiàn)管理者對(duì)于職業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，是一種機(jī)會(huì)，也是一種風(fēng)險(xiǎn)，能正確把握角色轉(zhuǎn)換，處理好工作與個(gè)人發(fā)展的關(guān)系，就可以很順利的過(guò)渡到高級(jí)管理者，但如果不能正確把握機(jī)會(huì)，卻有可能造成高不成，低不就的惡果。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選，通過(guò)授權(quán)或其他方式排出該親歷而為的39。我能貢獻(xiàn)什么，應(yīng)該是每一個(gè)職場(chǎng)人士需要時(shí)常思考的問(wèn)題，自己是不是真的想在組織中有所發(fā)展，還是只是為了生存而工作?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺纷x書(shū)筆記7彼得德魯克去世一周年紀(jì)念論壇，與巨匠的作品對(duì)視，從此愛(ài)上，一發(fā)不可收拾。彼得德魯克是一位真正的以第三方身份深入企業(yè)，以“影子”觀察者的視角透視企業(yè)或成功、或失敗的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，尤其關(guān)注管理者的行為規(guī)律，進(jìn)而提出切實(shí)可行的解決方案。我最?lèi)?ài)讀、也是受其影響最深的有三部，《卓有成效的管理者》、《成果管理》、《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》等。他們并不是先做計(jì)劃，而是先去了解自己的時(shí)間都花在了哪里，然后盡可能地管理好自己的時(shí)間，把時(shí)間用在最能產(chǎn)生效率的重要的事情上。下屬會(huì)選擇自己愿意聽(tīng)的39。自我管理：管理者集中金幣得首要原則是擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過(guò)去。全書(shū)以提牽引與實(shí)際的管理實(shí)踐聯(lián)系甚為緊密，此書(shū)還非常確定的回答了一個(gè)問(wèn)題“卓有成效是否可以學(xué)會(huì)？”答案是肯定的。這是一個(gè)泛概念。但由于他的免費(fèi)，很多人都忽視了。管理者自身還應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確定位自己在組織中的位置，想清楚自己能貢獻(xiàn)什么。組織中的人不可能勸全是“通才”，往往是各種人才都有，這樣的組織也才平衡。我在組織中的工作其實(shí)大部分就是做決策，那么決策的有效性就直接決定組織工作和我自身貢獻(xiàn)的有效性。否則，是對(duì)社會(huì)資源的一種浪費(fèi)。剛拿到這本書(shū)時(shí)，光看書(shū)名，給我一種“這本書(shū)好像跟我的工作無(wú)關(guān)”的感覺(jué)，他講的是管理者，在我或者大多數(shù)人的理解里，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的部門(mén)經(jīng)理或者企業(yè)經(jīng)營(yíng)者才是管理者，而我只能算企業(yè)里一顆螺絲釘，大不了也就是負(fù)責(zé)公司推廣的螺絲釘。對(duì)于知識(shí)工作者，尤其應(yīng)該重視貢獻(xiàn)。練習(xí)和運(yùn)用。后來(lái)我又陸續(xù)看了《佐藤可士和的超整理術(shù)》、《用戶(hù)體驗(yàn)的要素》等一些專(zhuān)業(yè)書(shū)籍，零散地了解了一些對(duì)時(shí)間的把控、對(duì)溝通的把控。如果看過(guò)了這本書(shū)后我們又聯(lián)想到是“優(yōu)秀，很棒，效率”之類(lèi)的詞，那只能說(shuō)真