【正文】 了大約一年，我終于忍不住問他： 總裁先生，為什么我們談話時，每次你都以一個半小時為限？ 他回答說： 原因很簡單，我的注意力只能維持一個半小時。而且每次會談，他都先有充分的準備，因此我也不能不事先準備。原來美國法律一向規(guī)定，對于必須的預算而尚未用完的部分，可以轉入一個臨時賬戶。另一個例子，是麥克納馬拉出任美國國防部長之前，國防部內也是每年一度發(fā)生定期性的危機。然而這項危機，其實只要動一動筆便能解決：預估數(shù)字不必過于確定，只要列出一個上下范圍來就行了。某一大型企業(yè)，多年來每到12月初，就會發(fā)生這樣一個危機：該公司業(yè)務的季節(jié)性很強，每年第四季為淡季，銷售和利潤均不易預測。對人事的問題決定得太快，很容易鑄成錯誤。(例如會計、業(yè)務和生產三個人，彼此必須互相關聯(lián)，才能產生成果。在大型組織中，如果知識工作者的績效表現(xiàn)不錯，往往是因為該組織的高級主管能夠定期抽出時間來與他們進行交流，甚至與一些資歷較淺的知識工作者進行交流。他們知道有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們會按照工作的輕重緩急設定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。至于實際上該怎么做，應由他們根據(jù)情況加以判斷。從前的醫(yī)院，除了幾位護士之外，只需雇用幾名清潔工、廚師和雜工即可。20世紀初西奧多因此，決策的目標及邊界條件就是，“在集中政策的條件下，充分發(fā)揮各業(yè)務主管的能動性和才干”。書的第六章《決策的要素》和第七章《有效的決策》是我很喜歡的章節(jié)，對于我實際工作中遇到的問題，決策過程都非常有啟發(fā)，值得以后反復研習這幾個觀點：“一個好的決策，往往不是所有人都喜歡的決策”，“要尋找好的決策，而不是被人接受的決策”，“要學會利用反對意見來尋找好的決策”，“沒有辦法推進執(zhí)行的決策是糟糕的決策”，“決策要注重反饋，必要是親自過問”摘錄：記得第一次讀德魯克的書時，給我沖擊最大的一句話就是“管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生”對這句話當時很費解，因為那時好工廠的標志就是要轟轟烈烈，要激動人心。他們知道有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們會按照工作的輕重緩急設定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段，他們會首先自問“別人期望我做出什么成果？”（關注貢獻）有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處?！陡咝苋耸康钠邆€習慣》”的英文名是：The 7 Habits of Highly Effective People，《卓有成效的管理者》的英文名是：The Effective Executive，一個的目標群體是 People，一個目標群體是 Executive，其實全書和 Manager 沒有任何的關系，而是圍繞一個卓有成效的 Executive 需要在思想上養(yǎng)成的五個核心要素展開：有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。．．．．．．第二篇：《卓有成效的管理者》讀書筆記《卓有成效的管理者》讀書筆記作者：彼得德魯克 出版社：機械工業(yè)出版社 譯者：許是祥版本：2008年9月第1版第28次印刷《卓有成效的管理者》是 彼得德魯克 的經典之作，阮一峰在《如何變得有思想》中推薦此書，于是下定決心拿來精讀，彼得德魯克 作為現(xiàn)代管理學之父，自1971年起，一直任教于克萊蒙特大學的彼德在大學生活中，我們每個人都可能成為管理者。一位有效的管理者從不缺乏勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。管理者要懂得正確看待過去的成功和失敗，不能總被過去束縛，革故才能鼎新，不然絕不能在如今飛速發(fā)展的現(xiàn)代性社會中生存。要盡量安排出整塊的時間后，期間所有瑣事都盡量不管，事后再統(tǒng)一處理它們。只要持之以恒，其結果必能激發(fā)管理者進一步求取有效性的興趣，更將改變管理者的工作水平和質量。有效的管理者，一旦發(fā)現(xiàn)別的事情在“蠶食”他原先保留的時間，便立刻再仔細分析他的時間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。辦法有很多。實際上，許許多多的事情都需要較長的、連續(xù)性的和不受打擾的時間才能有效完成。這兩點其實是互相呼應的，也實在是管理者有效性的兩大支柱，缺一不可。經過一輪對“管理者”簡單介紹后，德魯克就開始操刀了，管理者所面對現(xiàn)實的壓力是使管理工作有效性的主要原因。第一篇：卓有成效的管理者—讀書筆記《卓有成效的管理者》讀書筆記陳悅 旅管2班 20111100113在《卓有成效的管理者》中，德魯克以高明的遠見告訴我們即使是一群平凡人也能做出不平凡的事業(yè)，只要他們都能做到卓有成效。那么管理所面對現(xiàn)實的壓力是什么？德魯克認為有四點：1．管理者的時間往往屬于別人，而不屬于自己；2．管理者往往被迫忙于“日常運作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切；3．使管理者缺乏有效性的第三項現(xiàn)實因素是管理者本身往往處于一個“組織”之中；4．最后，管理者是身處一個組織的“內部”，受到組織的局限。按照德魯克的說法，有效的管理者有良好的時間觀念，懂得集中精力于少數(shù)重要的領域，在這少數(shù)重要的領域中，如果能有優(yōu)秀的績效，就可以產生卓越的成果?？晒芾碚叩墓ぷ鞒３桓黝愂虑榇驍?，時間不被自己支配，計劃經常不靠譜。在一星期內，留有一天在家工作；或是把會議、審核、問題分析等例行工作，都規(guī)定排在一星期內的某兩天中辦理，而將其他日子的整個上午保留下來，用于處理真正重大的事物；還有一個常見的辦法，就是每天下午都安排一段時間在家里辦公。還會持之以恒地做時間記錄，定期對記錄進行分析，給一些重要的活動定下必須完成的期限。接下來，“要事優(yōu)先”又是如何做的呢？1．集中精力；2．把重要的事情放在前面做；（First thing first.）3．一次只做一件事；（Do one thing at a time.）我們要做的貢獻實在太多，而時間總是有限。當管理者面對的事務太多太雜，就更需要一次只做一件事情，許多事實證明這樣才是加快工作速度的最佳方法。然而最讓人們苦惱的是事務先后次序的考慮。只有這樣，管理者才能成為時間和任務的“主宰”，而不會成為它們的奴隸。譬如：團學部長、社團團長、級委、班委??如何在忙碌的大學生活中兼顧組織工作與學習是當代大學生的一大課題。德魯克管理研究生院。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限有時間。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們知道：要事第一。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎上做出的判斷，它絕不會是“一致意見”的產物。但細細琢磨才體會出道理所在：那些“心中無數(shù)決心大”的誓師大會表面上是轟轟烈烈，但從本質上看對提高管理的有效性卻沒有任何幫助；那些在突發(fā)事件中表現(xiàn)英勇的人和事的確激動人心，但我們需要的不是停留在對這些英雄人物大張旗鼓地表彰上，而是要扎扎實實建立避免發(fā)生這類突發(fā)事件的機制（張瑞敏序）有一條不成文的法則二即幫助上司晉升是下屬成功的捷徑對于組織而言，可以設定一個新的原則，明確規(guī)定任何制度性規(guī)范或現(xiàn)行的舉措，都是有時效限制的或臨時性的；一旦過了時限，就必須重新檢討，重新決策；否則，視同自動失效。解決問題的對策方案，就是著名的“事業(yè)部制”組織結構。羅斯?？偨y(tǒng)時期的美國聯(lián)邦政府，其全部機構人員，可以寬敞地容納在今天國會大廈前任何一座辦公樓之內。那個時候，只有醫(yī)生才是醫(yī)院中的知識工作者，而護士便是他們的助手。責任雖然在我，但行動的決策卻由戰(zhàn)場上的每個人自己決定。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們知道：要事第一。他們知道一項有效的決策總是在“不同意見討論”的基礎上做出的判斷，它絕不會是“一致意見”的產物。如果沒有這樣的交流，知識工作者就很容易喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關注自己的專業(yè)領域，看不到整個組織的需要和機會。)但從另一方面來說，同一公司分設各地的連鎖商店，各分店經理的工作不一定必須互相關聯(lián)。人事決策往往需要大量的時間，因為決策所涉及的一些問題，只有在反復考慮多次之后才能看清楚。按照公司規(guī)定，管理當局要在第二季結束時提出的中期報告中，預估全年的盈余。這項措施，事實上完全符合公司董事會、股東和金融界的要求。那是在6月30日會計結束前，國防部上上下下都為了要消化當?shù)念A算而忙碌。我曾在某銀行擔任顧問工作兩年，研究該行高層管理的結構。我們談話的內容，每次僅以一個主題為限。不管研究什么問題，超過了這個限度，我的談話就沒有任何新意了。或是： 呵！我要管800多人的工作！但是很少有人這樣回答： 我的任務，是向我們的經理提供他所需的資料，使他能做正確的決策。反過來說，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是 高層管理人員，因為他能對整個機構的經營績效負責。但他本身既不是科學家，也不擅長筆墨。然而，出人意料的是，一向閱讀該所書刊的科學團體卻從此停止訂閱了。因此，他特別強調研究所內的重大事件、重大決策，甚至于內部的爭執(zhí)。某醫(yī)院新任院長在召開第一次院務會議時，以為一件棘手的事情經過討論，已經獲得可以使大家都滿意的解決辦法了。后來他才知道，白莉安過去曾是該院一位資深護士。管理者的失敗，因素很多。他們之所以成功，是因為他們能適應新職位而變，能適應不同的價值觀承諾而變。以學校來說，第一流的優(yōu)秀教師會不會奉承校長，肯不肯在教務會議上安靜而不咆哮，那有什么關系呢？校長之所以應聘為校長，就是為了使第一流的教師或學者能夠教學有效。歌德的詩如果沒有流傳下來，那我們今天認識的歌德，雖然知道他對光學和哲學有研究，但是恐怕不見得能在百科全書上找得到他的赫赫大名。這樣的步驟，往往引人走入歧途，物色的對象，往往只是一位“最不至于出差錯”的人選，也就是“僅符合最低要求”的人選。要知道職位應該是根據(jù)客觀需要而設定的，應由任務而定，而不應因人而定。我們不能為了替某人安插某一個職位，而使組織中的每一個人都受到牽連。一個又一個頗有才能的人都嘗試了這個職位，但是沒有人成功，一年半載之后，所有的嘗試者都失敗了。二是管理者本人能到能力太差，實際上是誤用了某人的才干來勉強支持一個自己很難站得住腳的上司。不管`別人以什么理由反對，說“少不了他”，說“調到別處不能接受”，說“他年紀太輕了”，或者說：“他在第一線的經驗不夠，所以不宜調任”，都不必理會。多年來，誰也沒打破4分鐘1英里的紀錄。他一定要找出有條件做出突出貢獻，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領導人的地位，把他們安排到能“制訂標準”并能創(chuàng)造成績的位置上。開始走下坡路之前，他們就毅然放棄?！币韵率菐讞l可幫助確定優(yōu)先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關： 重將來而不重過去； 重視機會，不能只看到困難； 選擇自己的方向，而不盲從；目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。他們知道在整個決策過程中，最費時的不是決策本身，而是決策的推行。自從1935年以來，通用公司要求每一位高級主管，都必須是保守的共和黨黨員，從這一點就不難看出問題所在了。決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。第二類問題，雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實質上仍然是一項經常性問題。他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在。人總有采取折中辦法的傾向，如果我們不知道符合規(guī)范及邊界條件的“正確”決策是什么，就無法辨別正確的折中和錯誤的折中之間的區(qū)別，最終不免走到錯誤的折中的方向去。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。因為凡在某一領域具有經驗者，都應該有他的見解。只有這樣，他才能避免為“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他選擇和決定；他才能在萬一決策行不通時不至于迷惘。作為一名企業(yè)管理者，合卷沉思，受益匪淺。一 善用時間誠然，時間是最寶貴的資源，也是一項特殊的資源，它沒有任何替代品，它的供給也不具備絲毫彈性。通過閱讀彼得?德魯克的作品，結合自己的生活經驗，我認為，要真正掌握自己的時間并合理安排利用：記錄時間支出，掌握時間動向；砍掉低效率時間，對浪費時間說不。二 要事優(yōu)先“卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。事務輕重先后的選擇，事實上是一種利益衡量，一言以蔽之，“兩害相權取其輕，兩利相權取其重”。做到了兩重視，才能做出正確的事。著眼于貢獻，有助于收獲良師益友，更加有效的做出切實的成果，完成遠大的目標。職位的要求往往會隨著情況而變動，甚至變動非常劇烈。五 有效決策決策的過程往往不是從搜集事實開始的，而是先從本人的見解開始的，事件本身并非事實。決策又不止是一種方向的選擇，更是一種具體途徑、具體步驟的規(guī)劃，還需要在具體實踐中根據(jù)反饋的調整規(guī)劃。第四篇：卓有成效的管理者讀書筆記讀《卓有成效的管理者》后記《卓有成效的管理者》，是有“啟蒙中國現(xiàn)代管理第一人”之稱的彼得因此，一個正常人，都應該成為一個卓有成效的管理者。二本書第二章的標題就是“掌握自己的時間”。德魯克先生指出有效利用時間的三個步驟：記錄時間，管理時間，統(tǒng)一安排時間。德魯克的作品，結合自己的生活經驗，我認為，要真正掌握自己的時間并合理安排利用，應該要做好如下幾個步驟。其次，要善于分配時間。彼得此外，整塊運用時間，更重要的是運用與和他人合作的過程中。德魯克先生還提出“診斷自己的時間”，所謂診斷自己的時間，就是要減少不必要的時間支出。最后，要消除浪費時間的活動，要找出浪費時間的因素，要安排最能有效利用時間的人數(shù)，人太少和太多都會浪費時間，而組織不健全，會議過多，也是浪費時間的原因，此外，信息功能不健全，也是時間浪費的重要原因?！按笮《嗌佟本褪歉鞣N事務的價值和必要性的大小，什么事必須做，什么事可做可不做，什么事根本不必做，這樣有助于明確在價值上對事務進行孰輕孰重的取舍；“輕重緩急”則是各種事務在時間緊迫性上的排序，什么事必須馬上做，什么事可以稍后做，什么事可以最后做，把任意兩件事對比一下，就知道應該先做什么，這有助于對事務進行孰先孰后的選擇。而我所謂時間和事項的安排也類似中庸之道，可以稱之為“知兩用重”，所謂“知兩”，就是知道所有可以分配的時間資源和所有需要時間的項目，而“用重”，則是在比較“大小