【正文】 第一篇：卓有成效的管理者—讀書筆記《卓有成效的管理者》讀書筆記陳悅 旅管2班 20111100113在《卓有成效的管理者》中，德魯克以高明的遠見告訴我們即使是一群平凡人也能做出不平凡的事業(yè)，只要他們都能做到卓有成效。而卓有成效的管理是可以學會的，并非天才的專利，管理的有效性是“知識工作者”的一種特殊技能。明確提出了卓有成效的方法供人們參考和學習，從而做到卓有成效。經(jīng)過一輪對“管理者”簡單介紹后，德魯克就開始操刀了，管理者所面對現(xiàn)實的壓力是使管理工作有效性的主要原因。那么管理所面對現(xiàn)實的壓力是什么？德魯克認為有四點：1．管理者的時間往往屬于別人，而不屬于自己；2．管理者往往被迫忙于“日常運作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切；3．使管理者缺乏有效性的第三項現(xiàn)實因素是管理者本身往往處于一個“組織”之中；4．最后，管理者是身處一個組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限。把這些原因簡單分析后，然后他提出了“卓有成效的管理者必須在思想上養(yǎng)成的五個習慣”，本書也就是根據(jù)這五點分章論述，最后得出結論“管理者必須有效”。在卓有成效的管理者必備的五個習慣當中，我認為“掌握自己的時間”和“要事優(yōu)先”對于我來說是最重要的，也很貼切我如今大學生的身份。這兩點其實是互相呼應的，也實在是管理者有效性的兩大支柱，缺一不可。按照德魯克的說法，有效的管理者有良好的時間觀念，懂得集中精力于少數(shù)重要的領域，在這少數(shù)重要的領域中，如果能有優(yōu)秀的績效，就可以產(chǎn)生卓越的成果。他提出的建議在今天日常生活中依然適用，即“按照工作的輕重緩急設定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序”。那么，如何“掌握自己的時間”呢？1．記錄并分析時間的使用情況；2．管理時間；3．統(tǒng)一安排可以自由支配的時間。實際上，許許多多的事情都需要較長的、連續(xù)性的和不受打擾的時間才能有效完成。可管理者的工作常常會被各類事情打斷，時間不被自己支配，計劃經(jīng)常不靠譜。所以要我們必須認真記錄下自己的時間怎么花出去的，查看記錄你會發(fā)現(xiàn)很多時間花在了不產(chǎn)生任何價值的地方，然后作出更合理的時間安排，看哪些事情是可以不做的，哪些是可以讓別人做的。然后盡可能將可以自由支配的零碎時間集中起來。辦法有很多。在一星期內(nèi)，留有一天在家工作；或是把會議、審核、問題分析等例行工作，都規(guī)定排在一星期內(nèi)的某兩天中辦理，而將其他日子的整個上午保留下來，用于處理真正重大的事物；還有一個常見的辦法，就是每天下午都安排一段時間在家里辦公。但是，集中自己的時間，集中的辦法倒在其次，關鍵在時間如何用。許多人總是放不下那些次要時間，新的時間壓力又產(chǎn)生了，最后堅持不住。有效的管理者，一旦發(fā)現(xiàn)別的事情在“蠶食”他原先保留的時間，便立刻再仔細分析他的時間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。還會持之以恒地做時間記錄，定期對記錄進行分析，給一些重要的活動定下必須完成的期限。不單只是管理者，“認識你的時間”是任何人只要肯做都可以做到的，這是通向貢獻和有效性之路。結論：這一章主要介紹給人們管理時間的辦法，如何衡量各項工作的輕重。只要持之以恒，其結果必能激發(fā)管理者進一步求取有效性的興趣，更將改變管理者的工作水平和質量。接下來，“要事優(yōu)先”又是如何做的呢？1．集中精力；2．把重要的事情放在前面做；（First thing first.）3．一次只做一件事；（Do one thing at a time.）我們要做的貢獻實在太多，而時間總是有限。而且絕大部分的時間非我們本人能控制。因此，管理者越是想做重大的貢獻，越是需要有更長的“整塊時間”。要盡量安排出整塊的時間后，期間所有瑣事都盡量不管，事后再統(tǒng)一處理它們。當管理者面對的事務太多太雜，就更需要一次只做一件事情，許多事實證明這樣才是加快工作速度的最佳方法。了解當前真正重要的事情是什么，并且做好，能同時處理好多件事情的人是非常少的。“擺脫昨天”也算是“要事優(yōu)先”中的一環(huán)。管理者要懂得正確看待過去的成功和失敗，不能總被過去束縛，革故才能鼎新，不然絕不能在如今飛速發(fā)展的現(xiàn)代性社會中生存。然而最讓人們苦惱的是事務先后次序的考慮。許多管理者明白，當他們把一件事務列為“暫行緩辦”，實際就意味著這件事務被取消，并存在一定的風險，所以他們都不敢輕易延緩任何工作。德魯克提出一下幾條可幫助確定優(yōu)先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關：1．重將來而不重過去；2．重視機會，不能只看到困難；3．選擇自己的方向，不盲從；4．目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。一位有效的管理者從不缺乏勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時間和任務的“主宰”，而不會成為它們的奴隸。結論：這一章主要討論管理者的終極產(chǎn)品——管理者和組織的績效，其記錄和分析的對象是“管理者應該努力促成的事情”，更討論了管理者的“性格特征”。換句話說，這一章的主題是“領導力”，即人人皆可達成的專心、決心和目標。在大學生活中，我們每個人都可能成為管理者。譬如：團學部長、社團團長、級委、班委??如何在忙碌的大學生活中兼顧組織工作與學習是當代大學生的一大課題。其中，掌握時間和分輕重尤為重要。《卓有成效的管理者》提供我一連串實際可行的辦法，讓我受益匪淺，使我懂得無論處于何種位置，卓有成效確實．．．．．．是必須學會的。．．．．．．第二篇：《卓有成效的管理者》讀書筆記《卓有成效的管理者》讀書筆記作者：彼得德魯克 出版社：機械工業(yè)出版社 譯者：許是祥版本：2008年9月第1版第28次印刷《卓有成效的管理者》是 彼得德魯克 的經(jīng)典之作，阮一峰在《如何變得有思想》中推薦此書，于是下定決心拿來精讀，彼得德魯克 作為現(xiàn)代管理學之父，自1971年起，一直任教于克萊蒙特大學的彼德德魯克管理研究生院。德魯克至今已出版超過30本書籍。其中最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括：“將管理學開創(chuàng)成為一門學科、目標管理與自我控制是管理哲學、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、分權化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎的社會。《高效能人士的七個習慣》”的英文名是：The 7 Habits of Highly Effective People，《卓有成效的管理者》的英文名是：The Effective Executive，一個的目標群體是 People，一個目標群體是 Executive，其實全書和 Manager 沒有任何的關系，而是圍繞一個卓有成效的 Executive 需要在思想上養(yǎng)成的五個核心要素展開：有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限有時間。（時間管理）有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段，他們會首先自問“別人期望我做出什么成果？”（關注貢獻）有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。（發(fā)揮長處）有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領域，在這少數(shù)重要的領域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。（要事第一）最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎上做出的判斷，它絕不會是“一致意見”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策，他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花瞭亂的戰(zhàn)術。（正確決策）《卓有成效的管理者》的一個特點是，全書充滿了豐富而詳實的案例，不僅僅來源于企業(yè)，還有政府、學校、軍事機構、大眾社會方面的案例，而且這些案例中很多都是來自于作者本人的第一手資料，因而閱讀起來非常的順暢和有啟發(fā)，并不會像學術論文那么枯燥當我們在遇到事情需要判斷輕重緩急的時候，書中給了幾點建議：重將來而不重過去（在符合一個長遠的目標，發(fā)生的問題要重在建立規(guī)避機制）；重視機會，不能只看到困難（有適當?shù)奶魬?zhàn)）；選擇自己的方向，而不盲從（注重自我，不可勉強）；目標要高，要有新意，不能只求安全和方便（離開自己的舒適區(qū)域，才能銳意進?。?。書的第六章《決策的要素》和第七章《有效的決策》是我很喜歡的章節(jié)，對于我實際工作中遇到的問題，決策過程都非常有啟發(fā)，值得以后反復研習這幾個觀點：“一個好的決策，往往不是所有人都喜歡的決策”，“要尋找好的決策，而不是被人接受的決策”，“要學會利用反對意見來尋找好的決策”，“沒有辦法推進執(zhí)行的決策是糟糕的決策”，“決策要注重反饋，必要是親自過問”摘錄：記得第一次讀德魯克的書時，給我沖擊最大的一句話就是“管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生”對這句話當時很費解，因為那時好工廠的標志就是要轟轟烈烈，要激動人心。但細細琢磨才體會出道理所在：那些“心中無數(shù)決心大”的誓師大會表面上是轟轟烈烈，但從本質上看對提高管理的有效性卻沒有任何幫助；那些在突發(fā)事件中表現(xiàn)英勇的人和事的確激動人心，但我們需要的不是停留在對這些英雄人物大張旗鼓地表彰上，而是要扎扎實實建立避免發(fā)生這類突發(fā)事件的機制（張瑞敏序）有一條不成文的法則二即幫助上司晉升是下屬成功的捷徑對于組織而言，可以設定一個新的原則，明確規(guī)定任何制度性規(guī)范或現(xiàn)行的舉措，都是有時效限制的或臨時性的；一旦過了時限，就必須重新檢討，重新決策；否則，視同自動失效。當年，斯隆下屬的各業(yè)務主管，都非常千練，但不聽指揮，類似一群“諸侯”。如果解除這些主管的權力，就會喪失公司的活力；如果保全這些諸侯的權力，就不像一個大公司而是一群“個體小老板群被福特公司打敗的小老板。因此，決策的目標及邊界條件就是，“在集中政策的條件下，充分發(fā)揮各業(yè)務主管的能動性和才干”。解決問題的對策方案，就是著名的“事業(yè)部制”組織結構。100年前美國南北戰(zhàn)爭時期的“政府”只由極少數(shù)的人組成，這對今天的人來說簡直是難以理解的。林肯時代的戰(zhàn)爭部只有不到50個文職官員，其中絕大多數(shù)人既不是管理者”，也不是決策者，僅是通信報務人員而已。20世紀初西奧多羅斯?？偨y(tǒng)時期的美國聯(lián)邦政府，其全部機構人員，可以寬敞地容納在今天國會大廈前任何一座辦公樓之內(nèi)。醫(yī)院也是一樣。從前的醫(yī)院，并沒有所謂X光及化驗技術員、營養(yǎng)師、治療專家，以及社會工作者等等而今天美國的醫(yī)院，平均每100位病人，就需要各類醫(yī)務人員250人。從前的醫(yī)院，除了幾位護士之外，只需雇用幾名清潔工、廚師和雜工即可。那個時候，只有醫(yī)生才是醫(yī)院中的知識工作者，而護士便是他們的助手。記者問：“在戰(zhàn)場混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說：“在那里，我是惟一的負責人當我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動時，我也因為距離太遠無法告訴他們。我的任務，只是訓練他們知道在這種情形下應該如何行動。至于實際上該怎么做，應由他們根據(jù)情況加以判斷。責任雖然在我，但行動的決策卻由戰(zhàn)場上的每個人自己決定?！毕铝形屙検且蔀橐粋€卓有成效的管理者，必須在思想，上養(yǎng)成的習慣：。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時間。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利，形勢，做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事，在這少數(shù)重要的領域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項有效的決策總是在“不同意見討論”的基礎上做出的判斷，它絕不會是“一致意見”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術。在大型組織中，如果知識工作者的績效表現(xiàn)不錯，往往是因為該組織的高級主管能夠定期抽出時間來與他們進行交流，甚至與一些資歷較淺的知識工作者進行交流。如果沒有這樣的交流，知識工作者就很容易喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關注自己的專業(yè)領域，看不到整個組織的需要和機會。管理理論中早就有所謂“管理幅度”之說。所謂管理幅度，是指一個管理者能有效地管理多少個工作上互有關聯(lián)的人。(例如會計、業(yè)務和生產(chǎn)三個人，彼此必須互相關聯(lián)，才能產(chǎn)生成果。)但從另一方面來說，同一公司分設各地的連鎖商店，各分店經(jīng)理的工作不一定必須互相關聯(lián)。所以一位副總經(jīng)理即使同時管理數(shù)十位分店經(jīng)理，也并不違背管理幅度的原則。組織的人數(shù)越多，有關人事的決策也肯定越多。對人事的問題決定得太快，很容易鑄成錯誤。人事決策往往需要大量的時間，因為決策所涉及的一些問題，只有在反復考慮多次之后才能看清楚。在我認識的許多卓有成效的管理者中，有人做決策很快，也有人比較慢。但是，不管他們決策的速度快慢，只要是遇到人事問題，他們總是決定得很慢，而且常常需要經(jīng)過多次考慮，才能最后定案。某一大型企業(yè)，多年來每到12月初，就會發(fā)生這樣一個危機：該公司業(yè)務的季節(jié)性很強，每年第四季為淡季，銷售和利潤均不易預測。按照公司規(guī)定，管理當局要在第二季結束時提出的中期報告中，預估全年的盈余。三個月后第四季開始時，整個公司各部門都立刻緊張起來，為達成管理當局預估的目標而忙碌。在年底前的三五個星期之內(nèi)，管理層沒法做任何其他事情。然而這項危機，其實只要動一動筆便能解決：預估數(shù)字不必過于確定，只要列出一個上下范圍來就行了。這項措施，事實上完全符合公司董事會、股東和金融界的要求。過去每年12月份的