【正文】 驗(yàn)，我認(rèn)為，決策的本質(zhì)，是尋找實(shí)現(xiàn)利益最大化的途徑。四作為一個(gè)管理者，不管是善用時(shí)間資源，還是善用人力資源，其落腳點(diǎn)都在于有效地決策。前者重在知人，后者則首先要知事、知職，然后知人善任。德魯克先生認(rèn)為，管理者的貢獻(xiàn)的有效性，應(yīng)該包括三個(gè)方面：即自己的工作，自己與他人的關(guān)系，各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用。彼得中庸之道所謂“執(zhí)兩用中”，即知道事務(wù)的各種極端，而取其中庸溫和。其次是明確什么事是必須自己做，哪些事可以由他人代勞，這樣就可以更有效利用自己的時(shí)間來做必須親力親為的事情。在一定的時(shí)間內(nèi)，只做一件事，集中精力，這樣才能最大限度發(fā)揮每塊時(shí)間的作用。知道所有的項(xiàng)目，預(yù)計(jì)所有項(xiàng)目將要占用的時(shí)間。彼得一每個(gè)人都是管理者，管理一個(gè)組織，管理一項(xiàng)事務(wù)，管理自己的生活。決策的要素有如下五項(xiàng)：一是要了解問題的性質(zhì)，二是要確實(shí)找出解決問題時(shí)必須滿足的界限，即邊界條件，三是仔細(xì)思考解決問題的正確方案以及這些方案必須滿足的條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步事項(xiàng)，以期決策能被接受，四是決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動，五是在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性?？梢园雅c任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為確實(shí)的成果?！弊鳛橐幻髽I(yè)管理者，首先要做到兩重視：一是目標(biāo)、二是績效。最后，形成時(shí)間概念和時(shí)間感覺，有效提高時(shí)間利用率。并指出，要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須有個(gè)著重點(diǎn)：時(shí)間、要事、貢獻(xiàn)、優(yōu)勢、決策。所以，有效的管理者會運(yùn)用反面意見。決策是一種判斷，是若干項(xiàng)方案中的選擇。一位有效的決策者碰到問題，總是先假定該問題為“經(jīng)常性質(zhì)”。仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。所以，他們給人的印象，是決策往往需要寬松的時(shí)間。尚未39。運(yùn)動場上每出現(xiàn)一個(gè)新紀(jì)錄，這個(gè)新紀(jì)錄必成為全世界運(yùn)動員努力的新標(biāo)準(zhǔn)?？墒翘煜履睦镎疫@樣的人？通常我們說：“我少不了某人”，其原因不外三點(diǎn)：一是某人其實(shí)并不行,不過是管理者沒有苛求他而已。組織中的職位都是相互聯(lián)系、相互依存的，牽一發(fā)而動全身。所以，通常是先有了某個(gè)職位，再物色人選出任該職位。劇團(tuán)經(jīng)理知道，如果女明星常發(fā)脾氣而有助于票房，也許他之所以受聘為經(jīng)理，就是為了承受她的脾氣。因此，多年以來，這家醫(yī)院人人都知道了所謂 白莉安原則，那就是，凡事都必須先自問： 為貫徹本院的宗旨，我們真是做出了最大的貢獻(xiàn)嗎？雖然白莉安小姐早已在十年前退休了，但她所制定的標(biāo)準(zhǔn)，卻一直流傳至今，為院中上下同仁所信守。他說： 我們的出版品是否成功，不在于 我們 愛不愛看，而在于有多少年輕而素質(zhì)良好的科學(xué)家，因讀過我們的書刊而愿意前來應(yīng)征工作。當(dāng)然，從此該所出版的書刊面貌為之一新，具有高度學(xué)術(shù)水準(zhǔn)了。一個(gè)人如果只知道埋頭苦干，如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的 下屬。過了大約一年，我終于忍不住問他： 總裁先生，為什么我們談話時(shí)，每次你都以一個(gè)半小時(shí)為限？ 他回答說： 原因很簡單，我的注意力只能維持一個(gè)半小時(shí)。原來美國法律一向規(guī)定，對于必須的預(yù)算而尚未用完的部分，可以轉(zhuǎn)入一個(gè)臨時(shí)賬戶。然而這項(xiàng)危機(jī)，其實(shí)只要動一動筆便能解決：預(yù)估數(shù)字不必過于確定，只要列出一個(gè)上下范圍來就行了。對人事的問題決定得太快，很容易鑄成錯誤。在大型組織中，如果知識工作者的績效表現(xiàn)不錯，往往是因?yàn)樵摻M織的高級主管能夠定期抽出時(shí)間來與他們進(jìn)行交流，甚至與一些資歷較淺的知識工作者進(jìn)行交流。他們會按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序。至于實(shí)際上該怎么做，應(yīng)由他們根據(jù)情況加以判斷。20世紀(jì)初西奧多書的第六章《決策的要素》和第七章《有效的決策》是我很喜歡的章節(jié)，對于我實(shí)際工作中遇到的問題，決策過程都非常有啟發(fā)，值得以后反復(fù)研習(xí)這幾個(gè)觀點(diǎn)：“一個(gè)好的決策，往往不是所有人都喜歡的決策”，“要尋找好的決策，而不是被人接受的決策”，“要學(xué)會利用反對意見來尋找好的決策”，“沒有辦法推進(jìn)執(zhí)行的決策是糟糕的決策”，“決策要注重反饋，必要是親自過問”摘錄：記得第一次讀德魯克的書時(shí)，給我沖擊最大的一句話就是“管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生”對這句話當(dāng)時(shí)很費(fèi)解，因?yàn)槟菚r(shí)好工廠的標(biāo)志就是要轟轟烈烈，要激動人心。他們會按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序?！陡咝苋耸康钠邆€(gè)習(xí)慣》”的英文名是：The 7 Habits of Highly Effective People，《卓有成效的管理者》的英文名是：The Effective Executive，一個(gè)的目標(biāo)群體是 People，一個(gè)目標(biāo)群體是 Executive，其實(shí)全書和 Manager 沒有任何的關(guān)系，而是圍繞一個(gè)卓有成效的 Executive 需要在思想上養(yǎng)成的五個(gè)核心要素展開：有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。在用人時(shí)，會先考慮某人能做什么，而不是先考慮職位的要求是什么。他們不會一接到任務(wù)就一頭鉆進(jìn)去，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會首先問自己：“別人期望我做出什么成果？”提出“我能做什么貢獻(xiàn)”的問題是為了挖掘工作中尚未發(fā)揮的潛力。很多管理者的時(shí)間都有很大一部分是被浪費(fèi)掉的，表面上看起來每件事都非辦不可，但實(shí)際上卻毫無意義。他的主要著作包括《管理的實(shí)踐》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命，責(zé)任，實(shí)務(wù)》、《旁觀者》等，其中《管理的實(shí)踐》一書奠定了他作為管理學(xué)科開創(chuàng)者的地位。把自由時(shí)間集中起來，處理真正重大的任務(wù)。他知道只抓住缺點(diǎn)和短處是干不成任何事情的。并且一次只做好一件事（first things first，do one thing at a time）。其實(shí)，做一名管理者要明白，自己并沒有什么值得驕傲的，因?yàn)楣芾碚吲c其他人一樣，都是做他自己應(yīng)該做的工作，即使已成為一位有效地管理者，我們?nèi)匀贿€有更高的人生境界。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。（要事第一）最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。如果解除這些主管的權(quán)力，就會喪失公司的活力；如果保全這些諸侯的權(quán)力，就不像一個(gè)大公司而是一群“個(gè)體小老板群被福特公司打敗的小老板。從前的醫(yī)院，并沒有所謂X光及化驗(yàn)技術(shù)員、營養(yǎng)師、治療專家，以及社會工作者等等而今天美國的醫(yī)院，平均每100位病人，就需要各類醫(yī)務(wù)人員250人。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時(shí)間。有效的管理者必須善于做有效的決策。所謂管理幅度，是指一個(gè)管理者能有效地管理多少個(gè)工作上互有關(guān)聯(lián)的人。但是，不管他們決策的速度快慢，只要是遇到人事問題，他們總是決定得很慢，而且常常需要經(jīng)過多次考慮，才能最后定案。而且因?yàn)楣芾碚卟槐卦倮速M(fèi)時(shí)間來配合預(yù)估成果，每年第四季的業(yè)務(wù)績效反而比過去好了。兩年間，我每月與他會談一次，每次他都只給我一個(gè)半小時(shí)。管理顧問會問： 你在貴公司服務(wù)，自認(rèn)為你應(yīng)該做些什么呢？ 通常對方的回答總不外是： 我主持本公司的會計(jì)業(yè)務(wù)。該研究所的出版部主任退休了。這位教授說： 你們的前任出版部主任，出版的書刊都是 為 我們而寫的，而現(xiàn)在的新主任，卻把我們當(dāng)成了寫的對象。直到另一個(gè)更為積極的解決辦法研究出來為止。自以為過去做得成功了，因此滿足于自己老一套的工作方法，結(jié)果必然遭到失敗。但真正能在多方面都有杰出造詣的人，至今還沒有出現(xiàn)。要避免出現(xiàn)這一錯誤，最常見的解決辦法是“因人設(shè)事”。那樣的職位卻很常見?？傊挥薪?jīng)得起績效考驗(yàn)的人，才是可以提升的人。班尼斯特打破了紀(jì)錄。但是大部分公司往往抱著另一種觀點(diǎn)。也就是說，有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡單。有效的決策人首先需要辨明問題的性質(zhì):是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外?按問題的發(fā)生情況來說，細(xì)究起來，不只有“經(jīng)?！焙汀袄狻眱深?，一般可以分成四類: 第一類問題，是真正經(jīng)常性的問題。即使問題確實(shí)是偶發(fā)性的，有經(jīng)驗(yàn)的決策者也會先懷疑這是不是另一項(xiàng)新的經(jīng)常問題的首次出現(xiàn)。有效的管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開始，而是先有自己的見解。反面意見能把“言之有理”者轉(zhuǎn)化為“正確”，再把“正確”轉(zhuǎn)化為“良好的決策”。彼得?德魯克先生指出有效利用時(shí)間的三個(gè)步驟：記錄時(shí)間，管理時(shí)間，統(tǒng)一安排時(shí)間。區(qū)分事務(wù)的“大小多少，輕重緩急”，這是非常重要的。再次要做到自我提問反思，達(dá)到自我提高。只有把職位設(shè)計(jì)得涵蓋較廣且要求較嚴(yán)，才能使人在情況有所變化時(shí)能適應(yīng)新的需要3先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。決策的前提，是搜集事實(shí)信息，事實(shí)是決策的依據(jù)，決策就是要主觀利益和客觀事實(shí)想符合，以最大限度的使客觀事實(shí)來實(shí)現(xiàn)主觀利益，因而，對于個(gè)人見解和反面意見，都要進(jìn)行慎重的分析，以最大限度的找到符合利益需求的途徑。德魯克先生開宗明義地告訴我們：卓有成效是可以學(xué)會的。的確，當(dāng)一個(gè)人能夠有效的掌握和安排自己的時(shí)間的時(shí)候，他就能從容的應(yīng)付各種事情。第三，要盡力根據(jù)自己的時(shí)間安排來進(jìn)行實(shí)踐，這樣才能是合理的安排得到有效的踐行，才能真正實(shí)現(xiàn)時(shí)間的合理利用。這時(shí)候就必須著眼與整個(gè)多人的組織的成果和績效，必須注重人際關(guān)系和工作關(guān)系的協(xié)調(diào)，使組織中的個(gè)體，能夠相互配合，有效利用整體時(shí)間。要妥善安排和利用時(shí)間，發(fā)揮時(shí)間的價(jià)值，就必須做到要事優(yōu)先。其實(shí)第三章可以并入第四章，只不過前者立足于自我，而后者立足于他人，事實(shí)上都是如何發(fā)揮人的作用，這個(gè)“人”包括“我”。對不同的人，自然應(yīng)該根據(jù)關(guān)系的不同，來加以利用，即使他們的長處相同，也要用不同的方式來使用。我能貢獻(xiàn)什么，是一個(gè)工作目標(biāo)，也是管理者對組織和他人的承諾。因人設(shè)事也罷，因事設(shè)人也罷。彼得此外，決策又不止是一種方向的選擇，更是一種具體途徑、具體步驟的規(guī)劃，還需要在具體實(shí)踐中根據(jù)反饋的調(diào)整規(guī)劃。如期所言，本書討論的兩個(gè)前提是：管理者的工作必須卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會的。海爾：創(chuàng)造了日清工作法，即日事日畢，日清日高，將每項(xiàng)工作的目標(biāo)落實(shí)到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛圍，大到一臺設(shè)備，小到一塊玻璃，都有人負(fù)責(zé)。：作為一個(gè)有效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成如下的習(xí)慣：（1）知道如何利用自己的時(shí)間；（2）注意使自己的努力產(chǎn)生必要的成果，而不是工作本身，重視對外界的貢獻(xiàn)；（3）把工作建立在優(yōu)勢上他們自己的優(yōu)勢，善于利用自己的長處，上級、同事和下級的`長處；（4）精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域；（5）善于做出有效的決策?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺纷x書筆記2彼得德魯克是繼“科學(xué)管理之父”泰勒之后二十世紀(jì)管理學(xué)的又一位偉大的思想大師，作為現(xiàn)代組織管理理論的創(chuàng)始人，他的諸多作品流傳至今，仍被許多大企業(yè)和組織的管理者用作指導(dǎo)組織管理和企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的指導(dǎo)原則。簡言之，德魯克將“知識分子”的組織效率問題提升到的企業(yè)生存發(fā)展的核心高度。對此德魯克提出了三個(gè)步驟：首先是要記錄自己的時(shí)間，找到“時(shí)間都去哪兒”了，處理完某一個(gè)工作后就立刻記錄，不能事后憑記憶補(bǔ)記；其次分析并進(jìn)行系統(tǒng)的時(shí)間管理，找出哪些時(shí)間是不必這么花費(fèi)的，那些不產(chǎn)生效益、浪費(fèi)時(shí)間的事情，可以從日程表里刪除。管理的目的是為了提升效率。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。第二、掌握正確的優(yōu)先順序。管理上司并不是要挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，而是形成對領(lǐng)導(dǎo)的影響力，以便尋求更多的配合與資源協(xié)調(diào)，此時(shí)需要充分考慮自己的領(lǐng)導(dǎo)取得的成就，需要什么幫助，又如何發(fā)揮他的長處？管理上司要做到三點(diǎn)：不勉強(qiáng)、不抱怨、不改變。學(xué)會自我發(fā)展，對自己有深刻的認(rèn)識，不僅清楚自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，也知道自己是怎樣學(xué)習(xí)新知識和與別人共事的，并且還明白自己的價(jià)值觀是什么、自己又能在哪些方面做出最大貢獻(xiàn)。做的必須是是有效的決策。為了徹底改變這種陋習(xí)，公司各級管理人員結(jié)合企業(yè)自身狀況查原因、開處方、打補(bǔ)丁，用苦口婆心的說教，用潛移默化的幫扶，用有的放矢的整治，努力“喚醒”那些在殘酷的市場競爭中依然不在狀態(tài)的人。對存在的管理失職和執(zhí)行不力等事件給予相應(yīng)處罰。（六）選樹執(zhí)行力建設(shè)學(xué)習(xí)典型注重以正面的宣傳和先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、事跡做典型引導(dǎo)，對在執(zhí)行力建設(shè)年活動中開展優(yōu)秀的項(xiàng)目部和先進(jìn)個(gè)人及時(shí)選樹，認(rèn)真組織學(xué)習(xí)其在執(zhí)行力建設(shè)活動中的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和做法。我們也可以從另一個(gè)角度去觀察作為領(lǐng)導(dǎo)者，是不是作出了一個(gè)合理的決定以及我們怎么面對這些情況。他們需要把自己的想法應(yīng)用到實(shí)際行動上。考慮到組織的需要，有效性應(yīng)該受到優(yōu)先的重視。每一位知識工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時(shí)間做整塊的運(yùn)用。《卓有成效的管理者》讀書筆記4孫玉麟教授課上推薦的書，讀完一遍后理解更多存在于表面，日后還需反復(fù)閱讀。善于利用自己、同事、上司、下屬的長處，善于借勢做事，揚(yáng)長避短，不做做不了的事。【這點(diǎn)我深有感觸：因?yàn)槲伊?xí)慣早起，并且下班時(shí)間較長留在辦公室去處理一些東西，很多時(shí)間看起來都花在自己身上，但是其實(shí)最終產(chǎn)出是怎么樣，哪些時(shí)間是否真的用到了應(yīng)該用到的事情上面，這個(gè)是不得而知的。雖然書中的有些觀點(diǎn)我們可能在很多經(jīng)管類書籍上都能看到，但想想在六十年代就提出這些現(xiàn)代化管理的觀點(diǎn)，實(shí)屬不易。所以在從員工到一線管理者，再到高級管理者，正確認(rèn)識角色的變化，把握不同位置不同工作的重心和核心應(yīng)該說是很關(guān)鍵的。管理的層次越高，任務(wù)越多越重，越顯出這種能力的重要性。雖然他的書我已經(jīng)讀了很多，有的已經(jīng)讀了數(shù)遍，甚至開了專門的培訓(xùn)講題，比如眼前這本《卓有成效的管理者》。這和我們通常意義上說的企業(yè)家自己著書立說又有不同，企業(yè)家成功地經(jīng)營了企業(yè)，便總結(jié)經(jīng)驗(yàn)著書立說固然很有借鑒意義，但由于身在其中，往往容易流于個(gè)體的經(jīng)驗(yàn)主義，或禁不住地夸大些東西，掩蓋些東西，讓讀者看到的總是被粉飾后的案例和觀點(diǎn)。人員管理：如果企業(yè)管理人員10%以上的時(shí)間花在處理人際關(guān)系問題上，花在解決糾紛問題上，花在權(quán)力之爭和對合作的質(zhì)疑上，那就說明這個(gè)工作組里的人肯定是太多了，人們彼此侵犯，造成績效阻礙，而不是實(shí)現(xiàn)績效的手段。以上當(dāng)然不是本書的全部觀點(diǎn)，若想完整學(xué)習(xí)，不妨親自捧卷在手，與大師零距離對話。對于管理者，真正的制約不是金錢或是其他資源，而是時(shí)間。與此相比，在學(xué)生會我就不盡責(zé)了，很少主動策劃事情，更多的是事來受命，雖能解決問題，但畢竟未能作到自己的最好（做到自己的最好也未必就是最好，人際關(guān)系等方面的考慮