【正文】 工資是因為我們做了自己的那份工作。按他們的說法，最懶惰的管理者豈不成了最佳管理者了?這種論調不僅是荒唐的，而且是違反道德的。 然而，我還從未見到過一個管理者看到自己的時間記錄而不改變自己的習慣的。他馬上就會學會將那些不—定要他過問的事推給別人去做。只要一看時間記錄，他便會恍然大悟：因為他認為重要的事、他所想做的事以及在他自己的責任范圍之內的事，他都沒有足夠的時間去做。解決這一問題的唯一辦法是把那些可以由別人來做的事情統(tǒng)統(tǒng)交給別人去做。 管理者的公務旅行便是一個極好的例子。諾思科特*帕金森教授在他的諷刺作品中指出，擺脫一位令人頭痛的上司的最佳辦法就是讓他到處去出差。把現(xiàn)代飛機當作管理工具來用，這的確是過高地估計了它機的作用。出差當然是必要的，不過這項任務大部分應該由年輕入來承擔。對他們來說出差很新奇，在旅館里過夜體力也恢復得較快。他們還不怕旅途的疲勞，因此可以將工作做得比那些更有經驗、受過更好訓練、但卻容易疲勞的上司更好。 參加會議也是一例，雖然不會發(fā)生別人主持不了會議的情況，但是管理者總是要親自前去參加會議。在文件的初稿出來之前，管理者往往還要花上好幾個小時參與討論。在研究實驗室里，一位資深物理學家要花不少時間用“通俗的語言”寫他的研究工作通報。而在他的周圍，有很多人具有足夠的科學知識，知道那位物理學家到底想說些什么，他們可以輕而易舉地寫出通俗易懂的工作通報來，而物理學家則只知道如何表達高等數(shù)學的復雜概念?？傊?，許多現(xiàn)在由管理者來做的工作實際上由別人來做反而顯得十分方便，所以這些工作就應該由別人來做為好。 “授權委托”一詞其實令人誤解，還會產生誤導。把那些別人可以做的事情交付出去，這樣管理者也就不用再去“委托”他人，自己又可集中精力做好該做的工作，于是便可大大地提高自己的工作效率。 3．通常來說，浪費時間往往發(fā)生在管理者可以控制的范圍之內，他自己完全能夠消除這種浪費現(xiàn)象。他所浪費的時間往往是別人的時間。 這種毛病的癥狀并不明顯，但是我們有個簡單的辦法可以診斷出這個毛病。那就是問問你的下屬。卓有成效的管理者早已學會用策略的、但卻毫不掩飾的語氣來詢問：“我常做哪些浪費你們時間而又不產生效果的事情?”敢于問這樣的問題，不怕了解事情的真相，這便是卓有成效的管理者的—個標志。 即使管理者做一件頗有成效的工作，但這種做法本身仍舊會浪費別人的時間。 一個大機構的高級財務主管心中清楚，他在召集辦公室會議時，浪費了很多時間。不管會議的內容是什么，他每次都把全部直系下屬叫來開會，結果每次會議都拖得很長。前來參加會議的人，為了表示對會議很關心．每人從要提出一二個問題，其實這種問題往往與會議議程風馬牛不相及．因此會議開起來便沒有個邊。這位高級管理者開始并未意識到問題所在，直到有一天他問了其下屬后才恍然大悟，下屬們也都認為這種會議浪費了大家的時間。他一直覺得大家都特別重視自己在機構里的地位，往往把自己是否了解情況看得很重，因此，他總擔心如果有些人沒有收到會議邀請，他們可能會產生被冷落的感覺。 然而，現(xiàn)在就好了，該管理者升始用—種新的方式來滿足下屬的這種心理需求。他會先在下屬中傳閱一份打印通知，上面寫道：“我已邀請史密斯、瓊斯和魯濱遜三位先生十星期三下午3時前來四樓會議室參加會議，討論有關明年的預算撥款事項。如哪位覺得在這方面有興趣，或想參加討論，那也歡迎你前來參加會議。不過，不管是否參加會議，你不久就會收到一份詳細的討論紀要，向你介紹會議所作出的決定，同時還會向你征求對這些決定有什么意見?！? 原來由十多個人花半天時間研究的問題，現(xiàn)在三個人再加上一個做會議記錄的秘書．花上不到一個小時的時間，就把事情辦完了，而且沒有人會覺得自己受到了冷落。 許多管理者已意識到這種無成效和不必要的時間消耗，但都不大敢輕易地刪除這些活動。他們擔心如果刪得不好會把重要的事情也給刪掉了。其實就是發(fā)生這種錯誤，他馬上就會發(fā)現(xiàn)的．要糾正也不難。 每位美國總統(tǒng)剛上臺時，他總會接受很多的邀請。但不久他就會發(fā)現(xiàn)，他還有很多其他事情要做，而像雪片似地飛來的眾多邀請絕大多數(shù)并不能幫他提高工作效率。于是他就開始謝絕邀請，以至于最后使外界覺得他不太容易接近。少則幾個星期多則幾個月，報紙和電臺便開始報道說：“總統(tǒng)與外界正在失去聯(lián)系。”于是他就會進行必要的調整，他會在被人剝奪工作效率與利用公開場合開展工作之間尋求一種較為合適的折中辦法。 其實管理者若將他們的活動砍得太多了也并不會有什么風險。我們通?？偸侨菀走^高地估計(而不是低估)自己的重要性，總認為許多事請只有由自己來干才行。就是非常有成效的管理者也會做許多不必要的、不產生任何效果的事情。 把活動砍得太厲害了就會產生風險的論調純系胡說八道。一個最有說服力的例子便是有些患嚴重疾病的人或殘疾者往往可以取得極高的工作效率。 哈里霍普金斯是個極好的例子。二戰(zhàn)期間，哈里是羅斯福總統(tǒng)最心腹的顧問。哈里幾乎是個垂死的人，連走路都覺得十分艱難，陰天才能工作幾個小時，這使他不得不將活動減少到最低限度，只做那些最最關鍵的事情。因此，他不但沒有喪失工作效率，而且還被丘吉爾稱之為 ‘核心人物”，其戰(zhàn)時的貢獻是美國政府里其他人所沒法比擬的。 這當然算是個極端的例子，但它可以充分說明：如果認真地去努力，我們的確可以管理好自己的時間；如果我們大膽地砍掉那些浪費時間的活動，工作效率絕對不會受損失。砍掉浪費時間的活動以上三個診斷性的問題旨在說明管理者自己能控制那些耗費時間又不產生效果的活動。每位知識工作者、每位管理者都該用以上子個問題來檢查一下自己。但是，經理也要關心因管理不善或機構有缺陷而產生的時間流失現(xiàn)象。管理不善不但會浪費大家的時間，特別會浪費經理自己的時間。 1．首先必須找出那些因缺乏制度或遠見卓識而產生的種浪費時間現(xiàn)象。這些現(xiàn)象有一個共同的癥狀，那就是會反復出現(xiàn)“危急現(xiàn)象”，比如每年都會發(fā)生的危機。這種危急現(xiàn)象如果發(fā)生了第二次，那就決不能讓它再發(fā)生第三次。 每年出現(xiàn)的庫存危急現(xiàn)象就是個例子?，F(xiàn)在用上了電腦，于是我們就可以比過去更加容易地去對付這一危機了，但是費用也比以往任何時候都高了，這么看來我們還很難說已經取得了很大改進。 這種反復出現(xiàn)的危急現(xiàn)象是應該可以預測出來的，因此，是可以被預防的，或者可以用一套普通員工都能掌握的常規(guī)辦法來加以處理。所謂“常規(guī)辦法”就是指一些缺乏判斷能力的新手也能做好的那些本來要很聰明的人才能做成的工作。這套辦法實際上就是一些精明強干的人在處理以往出現(xiàn)的危機時積累下來的經驗，并將它以常規(guī)處理辦法的形式表達出來。 這種會反復出現(xiàn)的危急現(xiàn)象并不只局限于—個單位的下層，它還會影響到一個單位里的每一個人。 好多年來．一家頗有規(guī)模的公司每年12月初都要陷入一場忙亂之中。由于公司業(yè)務的季節(jié)性很強．每年的最后—季度業(yè)務總是不多，因此，第四季度的銷售額和盈利常常難以測定。但是公司的管理層在每年第一季度末發(fā)表的中期報行中必須對全年的收入進行預測。三個月后，當進入第四季度時、公司往往忙得要命，往往不得不采取緊急行動，否則就難以達到管理層所提出的預測目標。在三到五個星期里，管理層沒法做任何其他事情。其實只要大筆一揮，便可解決這一危機。而現(xiàn)在最高管理部門只預測某個階段的結果，而不再生硬地預測全年的數(shù)字了。這—改進使董事、股東以及金融界人士十分高興。幾年前通常要發(fā)生的危機，現(xiàn)在已不再成為問題了。第四季度的銷售額比過去也有所提高．這是因為管理者的時間已不再被浪費在搞全公司的突擊達標上了。 在麥克納馬拉接任美國防部長前，每當6月30日財政年度即將結束時．五角大樓上下都會產生最后一分鐘的危機感。大大小小的管理者，不管是軍人還是非軍人．在5—6月期間，拼命突擊花錢，生伯國會撥給五角大樓當年的經費用不完還要上繳。(這種最后時刻突擊花錢的毛病也同樣表現(xiàn)在俄羅斯的計劃經濟中。)然而，這種危機感完全是不必要的，麥克納馬拉一上臺就發(fā)現(xiàn)了這一問題。法律一直允許把那些必要但卻尚未用完的撥款子以保留。這種反復出現(xiàn)的危機感往往就是人們馬虎和懶散的一種癥狀。 好多年前，當我剛開始做咨詢時，由于不懂生產知識，我不得不學習如何區(qū)分哪個是經營得好的工廠，哪個是經營得不好的工廠，可是不久我就學會了如何進行鑒別：經營得很好的工廠往往是個靜悄悄的地方；一家?guī)в小皯騽∩省钡墓S、一家可向來訪者講述其“生產壯舉”的工廠必然是經營得較差的工廠。經營得很好的工廠介紹起來是很乏味的，沒有任何令人激動的事倩，因為各種危機早巳在他們的預料之中，而且早已都被轉化成一套套固定的處理程式了。同樣的道理，一個管理得很好的機構介紹起來也是“很乏味的”。在這樣的機構里，所渭“引人注目”的事情大概就是為未來做決策，而不是重塑過去的英雄行為。 2．機構臃腫、人浮于書是產生浪費時間的原因。 我讀一年級時，算術入門節(jié)上問道：“兩個挖溝工人2天挖成一條水溝，如果此溝由四個人來挖，需要多久才能挖完?”對—年級的學生來說．正確答案當然是“一天”。如果聯(lián)系列管邢者的上作上，那么正確答案也許就是“4天”，甚至可能是“沒完沒了”。 也可能是因為任務繁重，力量不夠。在這種情況下、任務也許可以完成，但工作會有所損失。不過，這并非是一條規(guī)律。在通常情況下，總是人多了一點，因此缺乏工作效率。他們總要花越來越多的時間來協(xié)調人員之間的相互關系，而這些時間本來是應該花在工作上的。 有一個鑒別人浮于事的可靠標準。如果高級管理人員(持別是經理)不得不將他工作時間的十分之一花在處理“人際關系“上，花在處理內部的不和與磨擦上，花在處理內部的權限之爭以及相互合作等問題上時，那么這支隊伍肯定是人浮于事了。人多了反而會互相妨礙工作，反而會成為實現(xiàn)績效的障礙。在精干的機構里，人們都有充分的活動余地，不大會發(fā)生碰撞與沖突，也不需要到處去做解釋才能把工作進行下去。 機構臃腫、人浮了事也總有借口。經?？梢月牭竭@樣的說法：“我們的班子必須要有—個熱力學家(或者個專利律師，或者一個經濟學家)。”這類專家平時根本就不太派得上用場，其至完全派不上用場，然而人們還是覺得，“我們得要有這么一個人，一旦需要就可派上用場。再說他也需要熟悉和了解我們的情況，需要從—開始就成為我們中的一員。”其實．做好平時的工作，只要有關的知識相技能就可以了。偶爾我們也會需要專家，需要就某個 問題向他們進行咨詢，但他們不應該是單位內部的人。付費向他們咨詢要比把他們請到單位內部來便宜得多，更不要說把一個大材小用的人留在單位里會對工作效率產生什么樣的影響。他只能起傷害機構的作用。 3．另一個常見的浪費時間的原因是機構功能不健全，其主要癥狀就是會議過多。 從定義上說，不斷開會就是承認機構有缺陷。因為不開會的話，人們就可以把時間花在工作上，人們沒法同時干兩件事。在設計理想的結構中(在今天這變幻無常的情況下，這種理想結構只是一個夢想)，是不需要開會的。每人對他做好工作需要知道的東西都一清二楚，每人都能得到做好工作所必須的資源。我們開會是因為有—項特定的任務需要不同崗位打夯的人共同合作才能完成，也就是說，完成這項特定的任務所必須的知識和經驗個人并不具備，因此必須將好幾個人的知識和經驗加在一起才行。 然而，問題總是會議開得過多，機構總要搞那么多的合作，簡直使行為科學家們希望創(chuàng)造“合作”機會的良好愿望顯得多此一舉。不過要是機構的管理者也花相當多的時間來開會，那可就是機構功能不健全的表現(xiàn)了。 每次會議必然會產生一大堆小型的后續(xù)會議——包括正式的和非正式的，不管是哪類會議，開起來總要好幾個小時。因此，會議必須要有明確的目的。沒有目的的會議，開起來令人討厭，而且害處也很大。 更重要的是，我們只能偶爾采用一下開會的辦法，決不能將它當成一條規(guī)則。倘若一個機構里的人一天到晚都在開會，那就沒人干工作了。不管是什么機構，只要時間記錄顯示會議開得過多，它必然是個消費時間的、功能不健全的機構。 不過也有例外，有些特殊的組織就是為開會而成立的，諸如杜邦公司和新澤四美孚石油公司這樣的大公司的董事會，它們是公司重要事務的最高審議和裁決機構，但它們從不開展業(yè)務工作。這兩家公司都早已明確：董事會的成員不可參與公司其他方面的工作。另外，出于同樣的考慮，法官們也不能被允許在業(yè)余時間為別人當辯護律師。 通常說來，開會決不能成為管理者日程上的主要內容。會議太多表明機構的分工欠佳、機構的組成有缺陷，表明本來由一個崗位或一個部門所做的工作現(xiàn)在卻由幾種崗位或者幾個部門分著在做了。出現(xiàn)這種情況意味著職責不清，說明有關的信息并未向需要者傳達。 有一家大公司成天開會，其根本原因就是因為這家傳統(tǒng)能源企業(yè)的機構已經老化。早在1900年前就已開始運轉的巨大汽輪機組成了該公司的一個傳統(tǒng)部門；二戰(zhàn)期間，該公司又開始從事飛機發(fā)動機的制造，結果又形成了專門從事大型軍用噴氣發(fā)動機制造的另一個部門；最后，在研究實驗室的基礎之上．又成立了原子能部，該部從建制上與實驗室或多或少還保持著一定的聯(lián)系。 可是時至今日，公司的這三個部門已木再是各占一片市場、互不相關的了?，F(xiàn)在三者之間可以相互補充、相互替代，關系越來越密切。在一定的條件廠．各自都能生產出最經濟、最優(yōu)越的發(fā)電設備。從這個角度講，他們都是競爭者。如果能將其中的兩項業(yè)務結合起來，那肯定可以取得任何一種產品所無法達到的效果。 十分明顯，公司現(xiàn)在需要一項能源政策。公司需要一個決策：是同時推進這三種發(fā)電設備，讓它們相互競爭?還是將其中的某一種作為主要業(yè)務，而將其他兩項作為輔助性業(yè)務?或者只抓其中的兩項(到底應該是哪兩項)，并將它們作為“能源一攬子計劃”結合起來進行開發(fā)?關于如何在這三個部門之間分配現(xiàn)有資金一事，也需要有一個決策。然而，最關鍵的是能源產業(yè)需要有一個能反映能源市場實際情況的統(tǒng)一機構，為相同的客戶生產相同的成品——電力。實際情況恰恰相反，公司設立了三個部門，每個部門都利用機構這堵“圍墻”來保護自己免受其他兩方的損害，而在“圍墻”之內各有自己的一套行事方式，各打一套規(guī)矩和習慣。就近升遷制度也各不相同。每個部門部很樂觀自信，都認為在今后十年中自己的產品有可能會在整個能源市場上占據75％的份額。