【正文】 每個部門部很樂觀自信，都認為在今后十年中自己的產(chǎn)品有可能會在整個能源市場上占據(jù)75％的份額。實際情況恰恰相反，公司設(shè)立了三個部門，每個部門都利用機構(gòu)這堵“圍墻”來保護自己免受其他兩方的損害，而在“圍墻”之內(nèi)各有自己的一套行事方式，各打一套規(guī)矩和習(xí)慣。公司需要一個決策：是同時推進這三種發(fā)電設(shè)備，讓它們相互競爭?還是將其中的某一種作為主要業(yè)務(wù)，而將其他兩項作為輔助性業(yè)務(wù)?或者只抓其中的兩項(到底應(yīng)該是哪兩項)，并將它們作為“能源一攬子計劃”結(jié)合起來進行開發(fā)?關(guān)于如何在這三個部門之間分配現(xiàn)有資金一事，也需要有一個決策。如果能將其中的兩項業(yè)務(wù)結(jié)合起來，那肯定可以取得任何一種產(chǎn)品所無法達到的效果。在一定的條件廠．各自都能生產(chǎn)出最經(jīng)濟、最優(yōu)越的發(fā)電設(shè)備。 可是時至今日，公司的這三個部門已木再是各占一片市場、互不相關(guān)的了。 有一家大公司成天開會，其根本原因就是因為這家傳統(tǒng)能源企業(yè)的機構(gòu)已經(jīng)老化。會議太多表明機構(gòu)的分工欠佳、機構(gòu)的組成有缺陷，表明本來由一個崗位或一個部門所做的工作現(xiàn)在卻由幾種崗位或者幾個部門分著在做了。另外，出于同樣的考慮，法官們也不能被允許在業(yè)余時間為別人當辯護律師。 不過也有例外，有些特殊的組織就是為開會而成立的，諸如杜邦公司和新澤四美孚石油公司這樣的大公司的董事會，它們是公司重要事務(wù)的最高審議和裁決機構(gòu)，但它們從不開展業(yè)務(wù)工作。倘若一個機構(gòu)里的人一天到晚都在開會，那就沒人干工作了。沒有目的的會議，開起來令人討厭，而且害處也很大。 每次會議必然會產(chǎn)生一大堆小型的后續(xù)會議——包括正式的和非正式的，不管是哪類會議，開起來總要好幾個小時。 然而，問題總是會議開得過多，機構(gòu)總要搞那么多的合作，簡直使行為科學(xué)家們希望創(chuàng)造“合作”機會的良好愿望顯得多此一舉。每人對他做好工作需要知道的東西都一清二楚，每人都能得到做好工作所必須的資源。因為不開會的話，人們就可以把時間花在工作上，人們沒法同時干兩件事。 3．另一個常見的浪費時間的原因是機構(gòu)功能不健全，其主要癥狀就是會議過多。付費向他們咨詢要比把他們請到單位內(nèi)部來便宜得多，更不要說把一個大材小用的人留在單位里會對工作效率產(chǎn)生什么樣的影響?！逼鋵崳龊闷綍r的工作，只要有關(guān)的知識相技能就可以了?！边@類專家平時根本就不太派得上用場，其至完全派不上用場，然而人們還是覺得，“我們得要有這么一個人，一旦需要就可派上用場。 機構(gòu)臃腫、人浮了事也總有借口。人多了反而會互相妨礙工作，反而會成為實現(xiàn)績效的障礙。 有一個鑒別人浮于事的可靠標準。在通常情況下，總是人多了一點，因此缺乏工作效率。在這種情況下、任務(wù)也許可以完成，但工作會有所損失。如果聯(lián)系列管邢者的上作上，那么正確答案也許就是“4天”，甚至可能是“沒完沒了”。 2．機構(gòu)臃腫、人浮于書是產(chǎn)生浪費時間的原因。同樣的道理，一個管理得很好的機構(gòu)介紹起來也是“很乏味的”。 好多年前，當我剛開始做咨詢時，由于不懂生產(chǎn)知識，我不得不學(xué)習(xí)如何區(qū)分哪個是經(jīng)營得好的工廠，哪個是經(jīng)營得不好的工廠，可是不久我就學(xué)會了如何進行鑒別：經(jīng)營得很好的工廠往往是個靜悄悄的地方；一家?guī)в小皯騽∩省钡墓S、一家可向來訪者講述其“生產(chǎn)壯舉”的工廠必然是經(jīng)營得較差的工廠。法律一直允許把那些必要但卻尚未用完的撥款子以保留。(這種最后時刻突擊花錢的毛病也同樣表現(xiàn)在俄羅斯的計劃經(jīng)濟中。 在麥克納馬拉接任美國防部長前，每當6月30日財政年度即將結(jié)束時．五角大樓上下都會產(chǎn)生最后一分鐘的危機感。幾年前通常要發(fā)生的危機，現(xiàn)在已不再成為問題了。而現(xiàn)在最高管理部門只預(yù)測某個階段的結(jié)果，而不再生硬地預(yù)測全年的數(shù)字了。在三到五個星期里，管理層沒法做任何其他事情。但是公司的管理層在每年第一季度末發(fā)表的中期報行中必須對全年的收入進行預(yù)測。 好多年來．一家頗有規(guī)模的公司每年12月初都要陷入一場忙亂之中。這套辦法實際上就是一些精明強干的人在處理以往出現(xiàn)的危機時積累下來的經(jīng)驗，并將它以常規(guī)處理辦法的形式表達出來。 這種反復(fù)出現(xiàn)的危急現(xiàn)象是應(yīng)該可以預(yù)測出來的，因此，是可以被預(yù)防的，或者可以用一套普通員工都能掌握的常規(guī)辦法來加以處理。 每年出現(xiàn)的庫存危急現(xiàn)象就是個例子。這些現(xiàn)象有一個共同的癥狀，那就是會反復(fù)出現(xiàn)“危急現(xiàn)象”，比如每年都會發(fā)生的危機。管理不善不但會浪費大家的時間，特別會浪費經(jīng)理自己的時間。每位知識工作者、每位管理者都該用以上子個問題來檢查一下自己。 這當然算是個極端的例子，但它可以充分說明：如果認真地去努力，我們的確可以管理好自己的時間；如果我們大膽地砍掉那些浪費時間的活動，工作效率絕對不會受損失。哈里幾乎是個垂死的人，連走路都覺得十分艱難，陰天才能工作幾個小時，這使他不得不將活動減少到最低限度，只做那些最最關(guān)鍵的事情?；羝战鹚故莻€極好的例子。一個最有說服力的例子便是有些患嚴重疾病的人或殘疾者往往可以取得極高的工作效率。就是非常有成效的管理者也會做許多不必要的、不產(chǎn)生任何效果的事情。 其實管理者若將他們的活動砍得太多了也并不會有什么風(fēng)險。少則幾個星期多則幾個月，報紙和電臺便開始報道說：“總統(tǒng)與外界正在失去聯(lián)系。但不久他就會發(fā)現(xiàn)，他還有很多其他事情要做，而像雪片似地飛來的眾多邀請絕大多數(shù)并不能幫他提高工作效率。其實就是發(fā)生這種錯誤，他馬上就會發(fā)現(xiàn)的．要糾正也不難。 許多管理者已意識到這種無成效和不必要的時間消耗，但都不大敢輕易地刪除這些活動。不過，不管是否參加會議，你不久就會收到一份詳細的討論紀要，向你介紹會議所作出的決定，同時還會向你征求對這些決定有什么意見。他會先在下屬中傳閱一份打印通知，上面寫道：“我已邀請史密斯、瓊斯和魯濱遜三位先生十星期三下午3時前來四樓會議室參加會議，討論有關(guān)明年的預(yù)算撥款事項。他一直覺得大家都特別重視自己在機構(gòu)里的地位，往往把自己是否了解情況看得很重，因此，他總擔心如果有些人沒有收到會議邀請，他們可能會產(chǎn)生被冷落的感覺。前來參加會議的人，為了表示對會議很關(guān)心．每人從要提出一二個問題，其實這種問題往往與會議議程風(fēng)馬牛不相及．因此會議開起來便沒有個邊。 一個大機構(gòu)的高級財務(wù)主管心中清楚，他在召集辦公室會議時，浪費了很多時間。卓有成效的管理者早已學(xué)會用策略的、但卻毫不掩飾的語氣來詢問：“我常做哪些浪費你們時間而又不產(chǎn)生效果的事情?”敢于問這樣的問題，不怕了解事情的真相，這便是卓有成效的管理者的—個標志。 這種毛病的癥狀并不明顯，但是我們有個簡單的辦法可以診斷出這個毛病。 3．通常來說，浪費時間往往發(fā)生在管理者可以控制的范圍之內(nèi)，他自己完全能夠消除這種浪費現(xiàn)象。 “授權(quán)委托”一詞其實令人誤解，還會產(chǎn)生誤導(dǎo)。而在他的周圍，有很多人具有足夠的科學(xué)知識，知道那位物理學(xué)家到底想說些什么，他們可以輕而易舉地寫出通俗易懂的工作通報來，而物理學(xué)家則只知道如何表達高等數(shù)學(xué)的復(fù)雜概念。在文件的初稿出來之前，管理者往往還要花上好幾個小時參與討論。他們還不怕旅途的疲勞，因此可以將工作做得比那些更有經(jīng)驗、受過更好訓(xùn)練、但卻容易疲勞的上司更好。出差當然是必要的，不過這項任務(wù)大部分應(yīng)該由年輕入來承擔。諾思科特*帕金森教授在他的諷刺作品中指出，擺脫一位令人頭痛的上司的最佳辦法就是讓他到處去出差。解決這一問題的唯一辦法是把那些可以由別人來做的事情統(tǒng)統(tǒng)交給別人去做。他馬上就會學(xué)會將那些不—定要他過問的事推給別人去做。按他們的說法，最懶惰的管理者豈不成了最佳管理者了?這種論調(diào)不僅是荒唐的，而且是違反道德的。假如這種委托的意思是別人應(yīng)該“幫我”做部分工作的話，那就不對頭了。其實，在一些大單位中，大多數(shù)管理者自己就在不斷鼓吹這一做法。 好幾年來人們都在議論—種管理上的“授權(quán)委托”(“delegation”in managment)。 2．下一個問題便是：“記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果的?” 那邊常常需要出席宴會的董事長還發(fā)現(xiàn)，另外約有三分之一的正式宴會只要有公司的高級管理人員到場即可，并非每次都要他親自去參加不可。他們發(fā)來邀請，那純粹是出于禮貌，其實他們很盼望他會謝絕邀請，如果他真的接受了邀請，反而會使他們感到手足無措。 那位每天晚上都有宴會的管理者曾告訴我們，在將這些飯局作些分析之后，他發(fā)覺至少有三分之一的宴請根本不需要公司的高級管理人員前去參加。其實，只要學(xué)會說個“不”字，問題就解決了。為此，需要對記錄上的所有活動進行仔細地審察：“如果根本不做這件事，將會怎么樣?”假如審察下來的結(jié)果是“沒有關(guān)系”的話，那么結(jié)論很明白：以后就不要再做這件事了， 令人難以理解的是竟有這么多大忙人成天不停地忙著那些他們覺得難以割舍的事，比如沒完沒了的演說和宴會，請他們當各種委員會及董事會的成員，所有這一切都會讓這些大忙人花去很大一部分時間。要做到這一點，這里有些診斷性的問題，可以問一問自己。 第二步就是要對時間進行有序的管理。但不到六個月，他們肯定會發(fā)現(xiàn)白己又有所偏離，常常會在一些無關(guān)緊要的瑣事上浪費時間。卓有成效的管理者至少每年兩次、每次3—4個星期要親自來做自己的工作記錄。最關(guān)鍵的是要把時間記錄下來，而且必須真實．必須要把事情發(fā)生的確切時間記錄下來，干萬不可事后憑記憶再來追記。 關(guān)于記錄時間的具體辦法，我們不在此討論了。在這一領(lǐng)域里，用好時間與浪費時間的差別主要表現(xiàn)在工作的有效性和有結(jié)果上。 然而，迄今為止我們只知道將這種知識應(yīng)用于那些時間因素術(shù)太重要的工作中；換句話說，我們只是在用好時間與浪費時間的差別主要反映在效率與成本上的那些領(lǐng)域里應(yīng)用這一知識。那就是說，對于體力勞動，不管是熟練工作還是非熟練工作，我們已認識到必須要這樣做，因為1900年前后出現(xiàn)的“科學(xué)管理”告訴我們：必須對做每件體力活需要多少時間作詳細的記錄。而要管理好自己的時間，那首先得要了解自己的時間花到什么地方去了。這樣一來，革新與變化就被關(guān)在英國的國門之外了。大家覺得其中一條原因就是：英國老一非企業(yè)家們希望自己能像工人們一樣過悠閑安逸的生活，和工人們—樣縮短工作時問。如果時間短促，那就只能考慮—些自己熟悉的事情，或者只能做一些曾經(jīng)做過的事情。 出現(xiàn)這一情況的一條重要理由是：高生活水準總是以經(jīng)濟的革新與變化為前提的。并不是說當今工業(yè)化國家里的那些管理者不懂得如何安逸悠閑地過日子．而實際情況恰恰是不管什么地方的管理者都在超時工作，而且時間還是顯得不夠。機器操作工現(xiàn)在每周只工作40小時，不久的將來也許每周只工作35個小時、他們的日子過得比以往什么人都更好(不管那些人當時如何拼命地工作以及如何地富有)。我們的工作是脫離不開腦力勞動的，必須將腦力勞動放回到工作中去，而且必須讓腦力勞動占更大的份量。我們?nèi)裟軓捏w力勞動上省出更多的時間來，那么就可以在腦力勞動上花更多的時間。 東歐斯拉夫人的農(nóng)民有句諺語：“如果你在體力上比人家缺了點什么，那么你必須在智力上比別人多點什么。人才總是這樣，最好也只是“大體上符合要求”而已。 做人事決策是很費時間的，其理由很簡單：上帝創(chuàng)造人的時候并沒有想到他們將來要管理機構(gòu)。這個辦法便是：將此人調(diào)離不太適合他的這一崗位，重新委任他去做另一項沒有行政管理績效要求的、但卻同樣重要的工作任務(wù)。然而，有天晚上當他們排除一切干擾．用三四個小時坐在一塊，潛心地研究這一問題時，一個“再明顯不過”的答案終于冒了出來。當然他不能再留在行政管理工作崗位上了；他的不足之處實在大明顯了，留著他對整個所里的工作十分不利。按照內(nèi)務(wù)部的有關(guān)規(guī)定，可以將他辭退，但是研究所沒有這樣做。此人已50開外，過去一直在該研究所工作。然而，就從我所觀察過的一些卓有成效的管理者的情況看，他們都已學(xué)會了這一條：如果想要在人事問題上作一個正確的決策，那你必須要有好幾個小時的時間進行不間斷的考慮?！比欢孤〔⒉皇莻€很有耐心的人。斯隆先生有“知人善任”的盛名，可是當被問到他在挑選人才上有什么秘訣時，據(jù)說他這樣回答‘“根本沒有什么秘訣，我只是有這樣的感覺：最先見到的那個名字，往往是不太適合的人選。在幾天或幾個星期后，他會再一次來重新年慮這一問題，而且不受第一次判斷的影響。 通用汽車公司是世界上最大的制造商，其前負責(zé)人艾爾弗留德，P．斯隆據(jù)說有—個習(xí)慣：任何人事任命第一次報上來時，他都不做裁決。但是當他們要做有關(guān)人事方面的決策時，他們都毫無例外地相當慎重。要做一個正確的人事決策往往需要有大量的時間，因為決策所涉及到的一些問題只有在經(jīng)歷了幾個過程之后才能看得更加清楚。 機構(gòu)內(nèi)的人越多，要做人事方面的決策的需要也就越多。 所以，機構(gòu)越大，其管理者實際可以支配的時間就越少。不管這一理論是行站得住腳．有—點是毫無疑間的：在一塊工作的人越多，花在協(xié)調(diào)關(guān)系上的時間也就越多，花在工作和完成任務(wù)上的時間就會越少。)然而，位于不同城市的連鎖店經(jīng)理之間卻不需要請如此類的協(xié)調(diào)下作。 在有關(guān)管理的文獻資料中，早就聽說過一種叫“管理幅度”的理論，它指一個管理者只能有效地管理幾個在工作上互相有關(guān)聯(lián)的下屬。這種協(xié)調(diào)工作在機構(gòu)里是不可缺少的。這實際上意味著要以較高的速度干許多事情，但這同時也意味著必須騰出足夠的整塊時間來，而且中間盡可能不要有太多的間斷。然而，要進行這樣的交流是很費時間的，特別是因為這種交流必須在不慌不忙、輕松自在的氣氛下進行。這些高級督理者會問道：“作為機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，對你們的工作我們應(yīng)該了解些什么?關(guān)于本單位你們有些什么建議?你們是否發(fā)現(xiàn)還有哪些機會我們尚未充分利用?你們是否覺得還有哪些我們尚未意識到的潛伏危機?另外，關(guān)于本單位你們想從我這兒了解些什么?” 其實在政府機關(guān)、企業(yè)單位、研究實驗室以及軍隊機關(guān)里，也同樣需要進行這種從容不迫的交流。 在大機構(gòu)里，凡是知識工作者工作頗有成效的地方，往往是因為高級管理人員肯拿出時間來，定期與他們進行交流。 如果知識工作者想取得任何績效，那他必須將精力集中到整個機構(gòu)的工作成果和績效目標上來。為此，他就需要有大量的信息，需要與別人進行探討，也需要別人向他提供指導(dǎo)，所有這一切都需要時間。 既然知識工作者的工作計劃是由他自己安排的，他就必須了解別人希望他做出什么貢獻以及他為什么要做出這樣的貢獻。我們只能坐下來與他一塊先來回顧該做哪