【正文】 美國電話電報(bào)公司的普通股，就是費(fèi)爾在 20年代初精心設(shè)計(jì)的一只股票，這只股票既合法，又無風(fēng)險(xiǎn)，是專門為普通公眾發(fā)行的股票 德魯克有效決策六大定律 ? 決策的入口：何為正確 ? 決策有兩個(gè)層次：戰(zhàn)略上重視問題性質(zhì)；戰(zhàn)術(shù)上重視問題解決 ? 先有主見，后有行動(dòng) ? 警惕實(shí)用主義 ? 不同意見就是備選方案 ? 不決策有時(shí)就是最好的決策 1 2 3 4 5 6 謝謝大家！ 演講完畢，謝謝觀看！ 。 ? ●第四項(xiàng)決策，創(chuàng)建了大眾資本市場。接著，實(shí)驗(yàn)室又將電話技術(shù)系統(tǒng)延伸到費(fèi)爾及其后人根本無法想象的領(lǐng)域，比如電視節(jié)目的轉(zhuǎn)播、計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)的傳輸，以及通信衛(wèi)星等。 ? ●最近 10到 15年的發(fā)展充分證明：費(fèi)爾的觀念是多么正確。他提出的問題是：“如何才能使貝爾這樣的壟斷企業(yè)獲得真正的競爭能力？”很明顯，貝爾是壟斷企業(yè)，沒有正常的競爭環(huán)境，沒有競爭對手。 ? ●費(fèi)爾把實(shí)現(xiàn)公眾管理當(dāng)成了公司的目標(biāo)，并要各區(qū)域公司老總都將這一目標(biāo)當(dāng)成主要任務(wù) —公司拓展業(yè)務(wù)，必須以公眾利益為重要目標(biāo)。 ? ●第二項(xiàng)決策：費(fèi)爾創(chuàng)造性的發(fā)現(xiàn)，通信壟斷企業(yè)不應(yīng)該是傳統(tǒng)意義上的自由企業(yè)，也不能是一家可以不受拘束的私營企業(yè)。但費(fèi)爾不僅到處宣傳這一點(diǎn)，還身體力行地制定新的考核目標(biāo)，用來檢查服務(wù)的質(zhì)量。 有效決策的五大步驟 界定問題 確立邊界 調(diào)整入口 結(jié)果與責(zé)任 檢查與激勵(lì) 案例：貝爾總裁的四項(xiàng)決策 ? ● 第一項(xiàng)決策：貝爾電話公司提出“為社會(huì)提供服務(wù)是我們公司的根本目標(biāo)。 重視“反饋”。 落實(shí)行動(dòng)。 調(diào)整入口，所謂正心誠意，就是“何為正確？”這是決策最重要的“邊界條件”。 有效決策五大步驟 有效決策五大步驟 界定問題，決策之前要界定問題的性質(zhì)，這是偶然性的事件，還是帶有必然性的事件？決策解決的是必然性的問題，這類問題要通過建立新規(guī)則或新原則來加以解決。有一個(gè)問題可以幫助我們來進(jìn)行鑒別： “ 如果不采取行動(dòng)，情況將會(huì)怎么樣？ ” 假如答案是 “ 不會(huì)出什么毛病 ” ，那就最好不要去進(jìn)行干預(yù)。 干預(yù)的成本是很高的 德魯克說 決策反而就是不做任何決策。 不決策就是一種決策 德魯克說 決策就好比是動(dòng)手術(shù)，它是對原有體系的一種介入和干預(yù)，所以存在著休克的危險(xiǎn)。 卓有成效的決策者要問的最后一個(gè)問題也許就是“決策真的有必要嗎？”因?yàn)橛幸环N選擇就是什么決策也不做，有兩點(diǎn)要注意： 第一，如果采取行動(dòng)的好處大大超過所要付出的代價(jià)和所冒風(fēng)險(xiǎn)的話，那么就采取行動(dòng)。有效的管理者會(huì)問自己：“ 如果這個(gè)是位智者，那他的意見有什么價(jià)值？ ” 有效的管理者所關(guān)心的，首先是理解，然后才去考慮誰是誰非。 不要懷疑動(dòng)機(jī) 德魯克說 他們深知，除非有確鑿證據(jù)，否則不應(yīng)當(dāng)去懷疑別人的動(dòng)機(jī)。他們的邏輯是：既然自己這么看待問題，那么別人也必然會(huì)以同樣的方式來看待問題。管理者在決策過程中已經(jīng)考慮過各種可供選擇的方案，那么在情況發(fā)生變化時(shí)，管理者因?yàn)橛幸恍┙?jīng)過思考的、做過研究的、自己深刻理解的方案可供選擇，他就能有備無患。這就是一個(gè)決策者的真實(shí)困境，不管這個(gè)決策人是為居高位的美國總統(tǒng)，還是初出茅廬的工程師，只要是決策者，面臨的情況都一樣 把反對意見當(dāng)成備選方案 德魯克說 不同意見，本身就是決策所需要的 “ 備選方案 ” 。 決策者不要成為組織的囚徒 德魯克說 唯有不同意見，才能讓決策者跳出 “ 不識(shí)廬山 ” 的組織困境?！暗?，”斯隆先生卻打斷了大家：“我建議把對這項(xiàng)決策推遲到下一次會(huì)議上再進(jìn)行。 通用的案例 在高級(jí)管理委員會(huì)舉行的會(huì)上，艾爾弗雷德 .斯隆說：“各位先生，大家對這項(xiàng)決策的想法是不是完全一致的。如果沒有充分的選擇余地，那么不管他把問題考慮得多么深細(xì)，決策就成了孤注一擲式的冒險(xiǎn)。 實(shí)用主義者是那些天天決策的人。他會(huì)設(shè)計(jì)一套規(guī)則與政策來解決反復(fù)發(fā)生的事，未來靠這些規(guī)則與政策來解決大多數(shù)問題。 實(shí)用主義實(shí)際上是掩蓋自己對未來缺乏主見與原則性的借口。 將必然性的事件當(dāng)作偶然性事件來處理，這是一種實(shí)用主義方法論。 為什么要先有主見，才有決策？ 德魯克說 先要弄清事實(shí)與數(shù)據(jù)是不可能的，因?yàn)闆]有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，就不可能找到什么真相。 主見是對經(jīng)歷的一種提煉 德魯克說 在某一領(lǐng)域的經(jīng)歷讓人們產(chǎn)生看法或觀點(diǎn)，如果有人在某個(gè)領(lǐng)域里經(jīng)歷很長時(shí)間而沒有任何主見，那說明此人沒有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。管理者應(yīng)該設(shè)法落實(shí)如下兩條： 有效決策 — 決策第三定律 有效決策第三定律：先有主見，后有行動(dòng) 決策的過程不是從真相開始，而是從主見開始的。 決策戰(zhàn)術(shù)性，解決執(zhí)行力問題 重視問題解決，可以實(shí)現(xiàn)結(jié)果，幫助我們成為卓有成效的的管理者。他會(huì)設(shè)計(jì)一套規(guī)則與政策來解決 反復(fù)發(fā)生的事，未來靠這些規(guī)則與政 策來解決大多數(shù)問題。 有效的管理者致力于研究什么是戰(zhàn)略性與一般性，而不是“解決問題”，他們致力于最高思維層面的決策，他們致力于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)象背后的規(guī)律性。 ●重視問題解決：決策沒有把行動(dòng)步驟落實(shí)到具體的人，那就談不上是決策，至多只是個(gè)良好愿望。 ” 何為正確 ？ 決策的入口是： “ 何為正確？ ” 德魯克說： 要研究正確的決策是什么，而不是 研究能夠?yàn)槿私邮艿臎Q策是什么。沒有你，我們 的管理者也懂得要如何通過妥協(xié)達(dá)成目標(biāo)。 我的唯一指示是：把你認(rèn)為正確的東西寫下來， 不要擔(dān)心我們會(huì)有什么反應(yīng)，也不必顧忌你的看 法是否符合我們的胃口。 決策是管理者最重要的工作 德魯克說： 我在 1944年為通用汽車公司作顧問時(shí)，艾爾 弗雷德 . 理。這個(gè)世界只有兩種事：一種是正確的事，另一種是不正確的事。 基于有效產(chǎn)出的決定，仍然是客戶價(jià)值為主。 決策是管理者最重要的工作 德魯克說： 人們雇傭管理者并不是要讓管理 者去做他自己喜歡做的事。 壓力的五大特點(diǎn) 壓力的五大特點(diǎn) 偏愛組織的內(nèi)部事務(wù)而忽視外部 偏愛已經(jīng)發(fā)生的事情而忽視未來 偏愛危機(jī)而忽視機(jī)遇 偏愛急功近利而忽視長期利益 偏愛緊急的事務(wù)而對重大事件反映木然 有效做事 — 做事第五定律 做事第五定律：創(chuàng)新是一種勇氣 四多四少 多看將來，少看過去 多看機(jī)會(huì)，少看問題 多討論方向，少人云亦云 多關(guān)注目標(biāo)，少自欺欺人 與其說是能力決定結(jié)果，不如說是勇氣決定結(jié)果 ●要看將來，不能只看過去 ●要重視機(jī)會(huì)，不能只看到存在的問題 ●要選擇自己的方向，不能只趕浪頭，人云亦云 ●目標(biāo)要高，要有新意，不能只求 “ 安全 ”和方便 勇氣遠(yuǎn)比分析重要 有效做事的五大原理 有效產(chǎn)出：做最大產(chǎn)出的事 有效人才：做最擅長的事 有效時(shí)間：用最快的速度做事 現(xiàn)在的問題是：如何做？ 要事第一，一次只做一件事 擺脫昨天的成功 做減法 不要讓壓力做決策 創(chuàng)新是一種勇氣 有效決策 《 卓有成效的管理者 》 重讀大師經(jīng)典 回歸管理本源 錫恩云管理學(xué)院 姜汝祥博士 什么是有效決策？ 德魯克說： 有效性指管理者 “ 選擇做什么，不做 什么 ” ，從而創(chuàng)造有效產(chǎn)出。 有效做事 — 做事第四定律 做事第四定律：不要讓壓力做決策 根據(jù)事情的價(jià)值，重要性或值得做的程度去做，而不要迫于壓力去做。他總是問自己： “ 這件事仍然值得去做嗎？如果答案是否定的話，他就會(huì)毫不猶豫地停手，將精力立即聚焦到最重要的幾件工作上。 有效的管理者打算做一個(gè)新業(yè)務(wù)，一定刪除一個(gè)舊業(yè)務(wù)，這樣才能控制組織的膨脹 。 組織真正的敵人并不是成功，而是成功的偉人！ 有效做事 — 做事第三定律 做事第三定律：做減法 放棄不重要的，才顯出什么是重要的。 優(yōu)秀的公司是如何走向平庸的？ 所謂的成功者愿意修剪雜草一樣， 堅(jiān)決地去除這種自我神化，否則， 這種自我神化的 “ 成功 ” 就會(huì)耗盡 組織的新鮮血液。真正難以擺脫 的，卻是過去的成功，很多人沉湎于過去的 成功，把過去的成功，演變成一種資產(chǎn)，一 種 “ 自我強(qiáng)化的資產(chǎn) ” ，并自我神化。 有效做事最大的敵人是成功，難的是如何對待昨天的成功。 管理者越想讓工作有效，他就越要聚焦發(fā)揮人的長處，越要抓住重要的機(jī)會(huì)。 聚焦是源于對工作屬性與人性的敬畏 聚焦根植于管理工作的本性與人性。 重大的事不如成功的事，一次只做一件事。 有效做事 — 做事第一定律 做事第一定律：要事第一，一次只做一件事。 一段時(shí)間只做一件事。不值得 去做的事，做好也不值得。卓有成效的管理者總 是把重要的事情放在前面先做， 一次只做一件事。 ? 管理者浪費(fèi)的是別人的時(shí)間。 ? 做事要快，選人要慢。 ? 時(shí)空守恒。不管是什么機(jī)構(gòu)，只要時(shí)間記錄顯示會(huì)議開得過多，它必然是個(gè)消耗時(shí)間的、功能不健全的組織。 有效時(shí)間 — 時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)力第六定律 ?人浮于事 如果高級(jí)管理人員（特別是經(jīng)理）不得不將他工作時(shí)間的十分之一花在處理“人際關(guān)系”上，花在處理內(nèi)部的糾紛與摩擦上，花在處理內(nèi)部權(quán)限之爭以及相互合作等問題上，那么這支隊(duì)伍肯定是人浮于事。重復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)，并不僅限于組織的較低層次，組織中每個(gè)部門都深受其害。 時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)力第四定律：不存在授權(quán)，只存在錯(cuò)位 有效時(shí)間 — 時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)力第五定律 有效時(shí)間 — 時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)力第六定律 時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)力第六定律：管理不善是時(shí)間最大的浪費(fèi) 。 ● “ 授權(quán)委托 ” 一詞其實(shí)令人誤解，還會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)。因?yàn)樯迫问鞘芤孀畲蟮?，但知人同時(shí)也是時(shí)間成本最高的。 ●零碎時(shí)間：被分散的時(shí)間越多，整塊時(shí)間就越少，效率就越低；被分散的時(shí)間越少，整塊時(shí)間就越多，效率就越高。 ●體力空間：