【正文】 以對體力勞動者說：“標(biāo)準(zhǔn)是每小時做50個，你只做了42個。不管出于什么理由，不管在知識工作者中有沒有等級與權(quán)力隔閡，不管他們會不會將自己看得過分重要，他們往往會要求上級以及同事在他們身上花費(fèi)比體力勞動者更多的時間。假如你想與別人建立起良好的人際關(guān)系，那么肯定需要花更多的時間。如果哪位經(jīng)理覺得用15分鐘時間與下屬討論工作計(jì)劃、發(fā)展方向以及工作表現(xiàn)就可以了，那他恐怕是在自己欺騙自己。 如果只準(zhǔn)備花幾分鐘的時間來做人的工作是不會有什么結(jié)果的。 若要做人的工作，情況更是如此。只有點(diǎn)點(diǎn)滴滴的時間是不夠的。如果中間被打斷的話，恐伯一切還得從頭做起。 在實(shí)驗(yàn)室里做實(shí)驗(yàn)也是這樣?？墒牵绻惆炎约宏P(guān)起來，不讓電話來打擾，也沒有其他的干擾，全身心地投入進(jìn)去，也許6個小時后你就能寫出一篇被我稱之為“草稿”——初稿形成前的形式——的報告來。假如你準(zhǔn)備用7小時寫這份報告，但是你每次只寫15分鐘時間，每天寫兩次。每一次所花的時間若少于這個極限，事情就做不好，有時還得重新來過，那等于是浪費(fèi)時間。 在每一位管理著的工作中，都有很大的一部分時間是被浪費(fèi)掉的，這些事情看上去雖然非做不可，但實(shí)際上卻毫無作用。他們也同樣會面臨許多要占用他們時間的事情，這些事情即使對他們提高工作效率有些幫助，但這種幫助也不會太大。在整整一天的時間里，就會有很多這樣的事情。醫(yī)院的行政負(fù)責(zé)人必須參加各個部門委員會的會議，要不醫(yī)生、護(hù)士、技術(shù)人員等就會感到自己沒有受到應(yīng)有的重視。公司的一位最佳客戶若打電話來，銷售經(jīng)理自然不能說“我現(xiàn)在很忙”。即使如此，他還得要去參加這樣的飯局，還得要殷勤待客。這種禮節(jié)件的會見是他的一項(xiàng)任務(wù)。這些飯局都是“公事”，每次都得耗費(fèi)好幾個鐘頭，不過他也沒有辦法來改變這一切。在組織中的位置越高，他在這方面所感到的壓力也就越大。任何一個管理者，不管他是否是經(jīng)理，往往不得不在那些對組織不產(chǎn)生任何好處的事上花費(fèi)很多時間。 因此，卓有成效的管理者懂得：要使用好他的時間，他首先必須要知道自己的時間實(shí)際上是怎么花掉的。然而，當(dāng)他的秘書拿著這份記錄來到他的辦公室時，他根本就不相信秘書所做的記錄。然而，實(shí)際記錄卻顯示：他把絕大部分時間都花在做調(diào)度工作上了，隨時了解他所認(rèn)識的一些客戶的訂貨情況，還為他們的訂貨不斷地打電話給工廠。我們后來用六個多星期的時間，對他的實(shí)際活動作了詳細(xì)的記錄，結(jié)果十分清楚：在上述三個領(lǐng)域里，他幾乎沒有花什么時間。 一位公司的董事長十分肯定地對我說，他的時間大體上可以分為三個部分。與此同時，我又請這些管理者把自己時間的實(shí)際使用倩況記錄下來。 所以，如果我們僅僅依靠自己的記憶，恐怕就說不清楚時間是怎么花掉的。如果將“個人關(guān)在房間里，不讓他看到外界的光線或黑暗，那么他很快就會失去對時間的感覺。 人在如何使用自己的時間問題上往往有許多不足之處?？墒?，絕大多數(shù)人都將這獨(dú)一無二的、失去之后無法補(bǔ)償?shù)摹⒏扇魏问虑槎疾豢扇鄙俚馁Y源并不太當(dāng)一回事。 做任何工作都要耗費(fèi)時間，時間是必須具備的一個條件。我們可以使用更多的智力，也可以使用更多的體力。 時間失掉以后是完全無法補(bǔ)償?shù)摹Ａ硗?，時日稍縱即逝，根本無法儲存，昨天的時間已是一去不復(fù)返了。不管需求有多么強(qiáng)烈，時間的供應(yīng)就是這么多。然而，我們的確無法通過租用、雇用、購買或者其他手段來獲得更多的時間。不過我們原先并不知道，對經(jīng)濟(jì)增長以及經(jīng)濟(jì)活動產(chǎn)生制約的并不是資金供應(yīng)不足，而是對資金的需求量不大。 時間也是一種非同一般的資源。以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基礎(chǔ)： *記錄時間 *管理時間 *統(tǒng)一安排時間 卓有成效的管理者懂得，時間是個限制因素。他們首先要了解自己的時間到底是怎么使用的，然后再試圖來重新安排自己的時間，削減那些花時間而又不產(chǎn)生價值的工作。 依我看來，卓有成效的管理者并不一開始就著手工作。但是這種說法有一個毛病，就是在實(shí)踐中不太可行。 以上這些便是管理者卓有成效的要素，也是本書的主要內(nèi)容。機(jī)構(gòu)真正需要的只是數(shù)量不多的決策，但它們卻是些根本性的決策。他們也知道，有效的決策總是在不同意見討論的基礎(chǔ)上作出的—種判斷，它決不會是“大家意見一致”的產(chǎn)物。 5．最后，卓有成效的管理者善于做出有效的決策。 4．卓有成效的管理考知道如何將自己的精力集中在一些重要的領(lǐng)域里．這樣一來，上佳的表現(xiàn)便能結(jié)出豐碩的成果。他們還善于抓住形勢提供的機(jī)會做他們想做的事。他們不滿足于埋頭工作，比較注意如何使自己的努力產(chǎn)生必要的成果。他們會利用自己所能控制的點(diǎn)點(diǎn)滴滴時間開展有條不紊的工作。但卓有成效所要求的只是能夠勝任，它只需要做鋼琴手們通常所做的那種音階練習(xí)。 這也就是說，沒有任何道理不讓普通人通過練習(xí)來獲得勝任某項(xiàng)工作的能力。施納貝爾那樣將莫扎持的樂曲演奏得那么生動、但這并不等于說你就不能按他的練習(xí)辦法來練鋼琴。 小時候，我的鋼琴教師對我說過的一番話也許可以被應(yīng)用到這種訓(xùn)練上來。不過這些練習(xí)要做得好也并不太容易，那需要你慢慢地養(yǎng)成習(xí)慣．就好像我們背乘法口訣一樣，你反復(fù)背誦，直到66＝36脫口而出，成為—種條件反射，成為你自己的一個根深蒂固的習(xí)慣。這—套東西看上去很復(fù)雜，其實(shí)十分簡單。 我的發(fā)現(xiàn)是：無論一個人的才智有多高，知識有多廣，是多么勤奮以及富于想像力，只要他沒有做過這些訓(xùn)練，那么他在工作效益上總是有缺陷的。這一訓(xùn)練使他們工作起來都講效益，不管他們是在企業(yè)里，還是在政府機(jī)關(guān)，還是在醫(yī)院里或者是在大學(xué)里當(dāng)系主任。卓有成效的管理者與不稱職的管理者部有各種不同的類型，如果光從類型、個性和才智上去鑒別，那是很難把兩者區(qū)分開來的。有些人做決策輕而易舉，有些人在每次采取行動之前總要經(jīng)歷一番猶豫不決。有些人將自己的工作放到高于—切的位置，有些人的興趣卻在工作之外——諸如對公益工作、教區(qū)工作、學(xué)中國詩歌或?qū)ΜF(xiàn)代音樂感興趣。有些興趣十分廣泛．有些除了自己的專業(yè)領(lǐng)域，對外界的—切既一無所知又從不過問。其中也有些人根符合“受歡迎的領(lǐng)袖”的標(biāo)準(zhǔn)、有些人卻顯得毫無吸引力。有的視酒如命，有的滴酒不沾。有些是胖的，有些則很瘦。 在我所認(rèn)識的卓有成效的管理者中，有的件格外向、善于交際，有的潔身自好、超然離群，有的甚至病態(tài)似的害怕陌生人。就我所知，稱職的管理者的脾氣、能力、業(yè)務(wù)范圍、工作方法、個性、知識以及興趣都是各不相同的。因此，顧問工作效益的高低就決定了他最終是否能有所貢獻(xiàn)，是否能對別人有所幫助，還是只當(dāng)一名光花錢而不起作用的宮廷小丑而已。所以做起事來必須要講效益，要不就會一事無成。我為許多機(jī)構(gòu)的管理者當(dāng)顧問，為他們提供咨詢，因此，卓有成效對我來說起碼有兩方面的意義。大機(jī)構(gòu)的文明取決于是否有大批能講點(diǎn)效益、并有可能成為管理者的人。不過以這種方式根本無法找到足夠的人才來滿足現(xiàn)代社會對管理者的需要。誰都知道，每個領(lǐng)域里有天賦的人總是極少數(shù)。它也是管理者完成任務(wù)，取得成績的必要手段，因此，提高管理者的有效性理應(yīng)占有更為重要的位置。提高工作效益就是讓能力和知識資源產(chǎn)生出更多更好結(jié)果的一種方法。全才專家是沒有的，而我們需要學(xué)會的恰恰就是如何充分發(fā)揮在某個方面有專長的人員的積極性，這就等于提高了工作效益。農(nóng)業(yè)部的官員不一定要熟悉國際法．但他還是需要懂得一點(diǎn)國際政治，以免他會制訂出地方保護(hù)主義的農(nóng)業(yè)政策，對國際關(guān)系造成損害。但他至少有責(zé)任要了解那些是什么樣的領(lǐng)域，為什么要設(shè)立那些領(lǐng)域，那些領(lǐng)域想要完成什么任務(wù)。 今天一些受過高等教育的年輕人有一個通病：不管他們是企業(yè)界的，還是醫(yī)務(wù)界的，或者是政府部門的，他們陶醉于精通某項(xiàng)面很窄的專業(yè)，而對其他領(lǐng)域的知識卻裝出一副不屑一顧的樣子。一些學(xué)者只敢就其中的某一個領(lǐng)域里的某些細(xì)小方面從事專門研究，就是他們都不敢自吹自己已經(jīng)獲得了多少這方面的知識。 其實(shí)上述的兩個方面都是一個大領(lǐng)域。 經(jīng)理的培訓(xùn)計(jì)劃當(dāng)然不會像培養(yǎng)運(yùn)籌學(xué)者那樣地雄心勃勃，但它也要求經(jīng)理具備會計(jì)、人事、營銷、價格、經(jīng)濟(jì)分析、行為科學(xué)(諸如購買心理學(xué))等一大堆知識技能，他還要了解從物理學(xué)到生物學(xué)到地質(zhì)學(xué)等一系列自然科學(xué)方面的知識。有一份研究報告認(rèn)為，運(yùn)籌學(xué)者必須具備大約62門先進(jìn)的自然科學(xué)與人文科學(xué)方面的知識。 15年前，當(dāng)“運(yùn)籌學(xué)”剛剛開始出現(xiàn)時，有些年輕有為的業(yè)內(nèi)人士為未來的運(yùn)籌學(xué)者開出了一張必須達(dá)到的條件清單。我們只有通過改進(jìn)他們工作中必須使用的一些工具的辦法來充分發(fā)揮人的能力，而不應(yīng)該把希望寄托在人的能力的重大突破上， 這一情況或多或少也適用于知識。然而，如果我們一味拔高管理者的能力標(biāo)準(zhǔn)，那是沒法提高管理者的工作績效的。這些人只有某個方面的基本專長，而對其他方面卻很可能是一無所知。人類的經(jīng)驗(yàn)可以雄辯地證明：你隨時可以找到的人肯定不會是全才。我們被告知，高級經(jīng)理必須要有非凡的分析和決策能力，他應(yīng)善于與人相處，通曉組織、機(jī)構(gòu)中的權(quán)力關(guān)系，對數(shù)學(xué)有很深的造詣，對藝術(shù)有很強(qiáng)的洞察力，既有創(chuàng)造性又有想像力。我們不可能為此專門培養(yǎng)出一批新的超人來，我們還得用現(xiàn)有的這些人來管理我們的機(jī)構(gòu)。 我們當(dāng)然可以使用各方面能力更強(qiáng)的入，也可以使用知識面更寬的人。然而管理者必須明確：除非他能努力地去學(xué)習(xí)如何提高效率，要不他的工作將會是徒勞無益的。 這四種現(xiàn)實(shí)環(huán)境是管理者無法改變的。 計(jì)算機(jī)只能反映已存在在眼前的情況，而管理者出于無奈不得不在機(jī)構(gòu)內(nèi)部生話和工作。 計(jì)算機(jī)是潛在的最有用的管理工具，最終它將會使管理者意識到這種隔離，幫他們從內(nèi)部事務(wù)中解脫出來，將更多的時間和精力花在外部事態(tài)的發(fā)展上。管理者也許會只重視事實(shí)，而對那些可以察覺出來的變化卻視而不見。而人的邏輯性雖然不是持別強(qiáng)，但他有察覺性，這是人的力量所在。 計(jì)算機(jī)是一架邏輯性很強(qiáng)的機(jī)器，這便是它的力量所在，但這也給它帶來了局限性。對這樣的變化，必須要有所察覺；但卻無法被計(jì)算、定義或分類。 關(guān)于外界情況，真正重要的并不是其發(fā)展趨向，而是這一趨向中的一些變化。至于美國消費(fèi)者在購買汽車這類消費(fèi)品時，他們的想法是否已出現(xiàn)了質(zhì)的變化，是否已從考慮收入轉(zhuǎn)變到只考慮到興趣與愛好了，統(tǒng)計(jì)數(shù)字并沒有對此提供有說服力的證據(jù)。在推出埃澤爾車前他們搜集了一切能夠得到的數(shù)量方面的資料。而在美國，沒有發(fā)生這種損害，那是因?yàn)橐晃还⑨t(yī)院的醫(yī)生察覺到一種質(zhì)的變化——用此藥后會出現(xiàn)一種輕微的皮膚刺痛感——并將這一現(xiàn)象與早先所發(fā)生的事件聯(lián)系了起來，于是在該藥被廣泛使用之前就向大家敲響了警鐘。等到歐洲大陸的醫(yī)生們面對充分的統(tǒng)汁數(shù)字開始意識到畸形胎兒的數(shù)量已大大超過正常數(shù)字時，他們才覺得其中一定有什么特殊的新原因。在對其進(jìn)行量化前，還必須先要有一個概念，必須先要從無數(shù)現(xiàn)象中抽象出某個具體方面的概念來，并對其命名，最后才能對它進(jìn)行計(jì)算。它們還不是“事實(shí)”。如果事情是這樣的話，那倒簡單了，那我們只要加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)工作就行了，計(jì)算機(jī)可以幫助我們有效地克服這一局限性。而關(guān)于外部的有關(guān)情況還缺少可用的量化形式，因此未能在計(jì)算機(jī)上加以處理，而到發(fā)現(xiàn)時卻往往已為時太晚了。因此，它可以向你提供迄今為止尚未獲得過的大量信息。 由于電腦和信息技術(shù)的出現(xiàn)，上述這一局面正在變得越發(fā)不可收拾。機(jī)構(gòu)是社會的一個器官，它應(yīng)該完成的是為外界環(huán)境作出自己的貢獻(xiàn)。阿米巴蟲的機(jī)體大多與生存和繁殖直接有關(guān)，而高等動物的絕大部分機(jī)體，包括其能量儲備、食物供應(yīng)、能量供應(yīng)以及體內(nèi)組織，都是為克服結(jié)構(gòu)的復(fù)雜以及彌補(bǔ)與外界的隔絕而服務(wù)的。他還需要各種各樣的特殊器官來進(jìn)行吸收和消化，完成呼吸和散發(fā)功能，把氧氣供給全身的組織，進(jìn)行生殖等等。因此，它不需要任何持殊的器官去察覺周圍的環(huán)境，或?qū)⒆约旱母鱾€部分聯(lián)成一體。動物的體積越大，它所消耗的資源也就越多。 組織是存在于社會之中的一種人工制品，與生物有機(jī)體完全不同。除非他能做出特殊的努力，以使自己與外界保持直接的聯(lián)系，否則他就會在內(nèi)部事務(wù)中越陷越深，考慮問題只從內(nèi)部事務(wù)出發(fā)?？墒?，對管理者來說，看得最清楚的是機(jī)構(gòu)的內(nèi)部。在商業(yè)上，人們可能通過促銷以及廣告等手段來影響顧客的價值觀念及對商品的選擇。 這一外部環(huán)境就是我們今天所面臨的真實(shí)環(huán)境，想從內(nèi)部對這一環(huán)境進(jìn)行有效控制是很困難的，充其量也只能由內(nèi)外兩方面共同作用才會產(chǎn)生結(jié)果。如果要用10萬人來生產(chǎn)市場需要的汽車或鋼鐵，這從根本上說是策劃上的嚴(yán)重失誤。我們喜歡談?wù)撈髽I(yè)的“利潤中心”，那只不過是一種出于禮貌考慮的委婉語而已、組織里面其實(shí)只有人工中心。病人在那里治病時，醫(yī)院對他說來是“看得見摸得著”的，而他最大約愿望是盡可能早地離開醫(yī)院，回到原先的大地里去。 醫(yī)院所產(chǎn)生的結(jié)果主要表現(xiàn)在病人身上，這與上述情況是相仿的。如果客戶是社會主義的政府，那它就會在基本上不考慮經(jīng)濟(jì)價值的前提下來調(diào)節(jié)供求關(guān)系，并從這一立場出發(fā)進(jìn)行決策。比如，只有當(dāng)客戶愿意以他的購買力來交換企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)時，客戶便將你的成本以及企業(yè)的努力轉(zhuǎn)化為收入和利潤，因此，企業(yè)的唯一結(jié)果是因客戶的需要而產(chǎn)生的。與其所處的現(xiàn)實(shí)環(huán)境相比較，就是最大的組織也會顯得難以捉摸。 但是組織本身就是個抽象的概念。外界正在發(fā)生什么，管理者很難得到第一手的情況。不管他的組織是企業(yè)、研究所、政府機(jī)關(guān)、大學(xué)還是空軍，管理者總是把組織內(nèi)部的事看作是最實(shí)際和最重要的現(xiàn)實(shí)。除非管理者能主動地去接觸這些人，使自己所做的貢獻(xiàn)對他們能發(fā)揮某種作用，否則管理者就不會有什么工作效益可談。 一般說來．與管理者的工作效率關(guān)系最密切的人往往不是管理者所能直接控制的人，他們往往是在其他領(lǐng)域里工作的人。而就在他隔壁辦公的另一位也許只對成本會計(jì)中的一些細(xì)節(jié)感興趣，或者只熱衷于醫(yī)院的經(jīng)營情況，要不只對政府所頒布的特許權(quán)的合法性問題情有獨(dú)鐘。他們各人都有自己的專長，關(guān)心自己的事情。組織是使個人力量增值的—種手段，個人的知識—旦被組織所吸收，它就可以成為其他知識工作者做好工作的動力和資源，甚至可以幫助他們開發(fā)出新的設(shè)想來。 3．第三種讓管理者喪失工作效率的現(xiàn)實(shí)環(huán)境是因?yàn)樗硖帣C(jī)構(gòu)之內(nèi)。他也許是個杰出的人才．但那樣一來他的知識和才能肯定不能發(fā)揮作用，他原本可以取得的一些效率也會喪失殆盡。它們也不會像病人敘述癥狀那樣可為醫(yī)生提供線索。而管理者所面對的情況要比醫(yī)生復(fù)雜得多。 可是管理