【正文】 % 201300萬 % % % 300萬以上 9000元 10500元 13500元 101200萬合同回款 100%時，其提成為 100萬 %和該合同金額 %中的較大者。 ?不關(guān)注生意質(zhì)量： 銷售人員僅關(guān)心簽單，不關(guān)心價格 /成本，不關(guān)心回款，不關(guān)心合同的嚴謹，不關(guān)心合同履行過程的種種溝通事項； ?盲目索取資源： 銷售人員沒對信息進行有效的判斷，盲目的提出要技術(shù)支持； ?能力不全面： 銷售人員對一些常規(guī)的報價都不掌握，依賴其他部門； ?難以管理： 目標任務(wù)的達成沒保證，沒辦法進行業(yè)績預(yù)測，進一步影響到現(xiàn)金流。 其他 出差補貼、電話補助等，按上年規(guī)定不變。 年度獎金 按上年規(guī)定不變，根據(jù)銷售任務(wù)達成比例確定。 10% 月 季 上一級主管 市場督導(dǎo) 城市經(jīng)理薪資框架 薪資項目 說明 基本工資 115%。 在權(quán)重分內(nèi)扣分，每例一分，扣完為止。 10% 季 季 上一級主管 市場督導(dǎo) 凡評分為 910的，得作出書面說明，陳述理由。 不同層級的銷售人員選擇可控指標建立考核表 城市經(jīng)理績效考核指標表（二） 序號 指標 定義 評分標準 權(quán)重 統(tǒng)計周期 考核周期 數(shù)據(jù)提供 備注 4 促銷活動執(zhí)行有效性 對企劃部產(chǎn)品企劃中要求的促銷執(zhí)行狀況及效果； 對片區(qū)及產(chǎn)品能提出有效的促銷議案； POP張貼、活化物使用是否落實（占 3分）。 15% 月 季 財會部 市場督導(dǎo) 按單品制定目標，新品追加，過程中可調(diào)整。 新品和重點培育產(chǎn)品各占多少分由業(yè)務(wù)負責(zé)人根據(jù)各區(qū)域情況確定，基本框架為新品占 57分，重點培育產(chǎn)品占 810分；將權(quán)重分乘以左邊所述的比值，得到評分。 3 VIP產(chǎn)品銷售達成 VIP產(chǎn)品指新品和各區(qū)域有重點培育價值的產(chǎn)品； 各區(qū)域有重點培育價值的產(chǎn)品由各區(qū)域提報三至五項，及各項的目標增長率，最終報業(yè)務(wù)負責(zé)人核定，一般在年度內(nèi)不能改變。 銷售考核和激勵框架分析 ?激勵周期過長 ?對新品、贏利產(chǎn)品和重點產(chǎn)品缺乏關(guān)注 ?忽視銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、客戶滿意度、產(chǎn)品能見度、生動化及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理化 ?不能支持有效的銷售過程控制 分析和建立銷售模型 財務(wù) ?銷售目標達成率 ?銷售增長率 ?VIP產(chǎn)品銷售達成率 ?銷售費用率 客戶 /市場 ?客戶生意增長占比 ?客戶投訴 銷售過程 ?鋪貨目標達成率 ?陳列執(zhí)行狀況 ?促銷活動執(zhí)行有效性 ?庫存管理 ?報損和產(chǎn)品處理占比 ?價格控制有效性 ?竄貨控制 ?報表填寫 城市經(jīng)理績效考核指標表（一） 序號 指標 定義 評分標準 權(quán)重 統(tǒng)計周期 考核周期 數(shù)據(jù)提供 備注 1 銷售目標達成率 本季產(chǎn)品實際銷售收入與季度目標任務(wù)比（產(chǎn)品銷售收入含實際回款、墊付運費、獎卡、商超固定投入費用） 低于 60%為零分； 以 150%為封頂； 60%至 150%之間：達成率權(quán)重。 銷售人員考核和薪酬 ? 低底薪 +出差補貼 +提成 +年終達成獎 +銷售金牌； ? 對不同階層的銷售人員，根據(jù)目標任務(wù)、達成率制定了精細的提成和獎勵政策； ? 低底薪減少用人壓力； ? 在較大區(qū)域內(nèi)鼓勵也需要不斷出差來拓展市場； ? 根據(jù)年度銷售收入來獲得提成及獎勵。 壹、關(guān)聯(lián)方案 貳、指標的綜合設(shè)計 例如， 以回款計的已實現(xiàn)銷售毛利 ，其中銷售毛利 =銷售凈額 銷售費用 平臺費用，綜合了銷售額、回款、銷售費用三個指標。 實際獎金 =2280+450=2730元 獎金制的精細設(shè)計 KPI得分 總得分 單項 KPI得分＜ 60 總得分 二項 KPI得分＜ 60 總得分 所有 KPI得分＜ 60 0 關(guān)聯(lián) KPI的評分設(shè)計： 關(guān)聯(lián) KPI— 具有因果或置換關(guān)系的 KPI，比如費用與銷售額，有一定因果關(guān)系，銷售額與回款，可能有置換關(guān)系。 行為化 能力素質(zhì)指標常見的問題 ?指標范圍寬泛，導(dǎo)致無法引導(dǎo)行為 ?只有簡單定義，沒有行為描述 ?照搬 /照抄其他企業(yè) ?以粗略的程度描述進行評估 ?經(jīng)理沒有向員工解釋能力素質(zhì)指標考核的目的和行為的內(nèi)涵 指標的跟蹤 ?財務(wù)報表 /報告 ?銷售統(tǒng)計報表 /報告 ?銷售人員報表 /報告 ?銷售經(jīng)理報表 /報告 ?市場督導(dǎo)人員報表 /報告 ?市場調(diào)研報表 /報告 指標的管理 ?日常跟進和溝通 ?計劃和總結(jié)管理 ?市場巡視和溝通 ?銷售例會 ?定期面談 銷售績效考核激勵機制 銷售薪酬 投入 能力 /素質(zhì) 過程 銷售過程 產(chǎn)出 銷售結(jié)果 固定 工資 變動 工資 提成 獎金 其他獎勵 與激勵 如何將衡量銷售人員貢獻的 結(jié)果和過程指標 ，與 提成或獎金模式 結(jié)合，有效的確定銷售人員的 變動工資 ，以最大化的激勵銷售人員？ 銷售薪酬模式 ?提成制 ?獎金制 ?提成與獎金綜合 ?提成 +年終目標達成獎 ?獎金 +超額提成 提成制 Vs 獎金制 ?底薪 (基本工資 )的高低 ?個人貢獻與公司貢獻 ?相適應(yīng)的銷售模式和企業(yè)發(fā)展階段 提成制的可能弊端 ?員工沒有來自企業(yè)的目標壓力 ?企業(yè)整體業(yè)績目標得不到保障 ?員工會短視，唯短期銷售結(jié)果是圖 ?會忽視基礎(chǔ)管理工作 ?更容易產(chǎn)生不公平因素 ?銷售隊伍不穩(wěn)定 提成制的精細化設(shè)計 ?基于銷售額 /回款 /毛利或價格 ?區(qū)分團隊作用和個人作用 70％ 80％ 81％ 90％ 91%100% 101% 120% ＞ 120% ***萬 — ***萬 ***萬 — ***萬 ***萬 — ***萬 ***萬 — ***萬 ***萬 — ***萬 ***萬 — ***萬 目標達成率 銷售目標 根據(jù)銷售目標范圍與目標達成率，確定 提成