【正文】 % 201300萬 % % % 300萬以上 9000元 10500元 13500元 101200萬合同回款 100%時(shí)，其提成為 100萬 %和該合同金額 %中的較大者。 ?不關(guān)注生意質(zhì)量： 銷售人員僅關(guān)心簽單，不關(guān)心價(jià)格 /成本，不關(guān)心回款，不關(guān)心合同的嚴(yán)謹(jǐn)，不關(guān)心合同履行過程的種種溝通事項(xiàng)； ?盲目索取資源： 銷售人員沒對(duì)信息進(jìn)行有效的判斷，盲目的提出要技術(shù)支持； ?能力不全面： 銷售人員對(duì)一些常規(guī)的報(bào)價(jià)都不掌握，依賴其他部門； ?難以管理： 目標(biāo)任務(wù)的達(dá)成沒保證，沒辦法進(jìn)行業(yè)績預(yù)測，進(jìn)一步影響到現(xiàn)金流。 其他 出差補(bǔ)貼、電話補(bǔ)助等，按上年規(guī)定不變。 年度獎(jiǎng)金 按上年規(guī)定不變，根據(jù)銷售任務(wù)達(dá)成比例確定。 10% 月 季 上一級(jí)主管 市場督導(dǎo) 城市經(jīng)理薪資框架 薪資項(xiàng)目 說明 基本工資 115%。 在權(quán)重分內(nèi)扣分，每例一分，扣完為止。 10% 季 季 上一級(jí)主管 市場督導(dǎo) 凡評(píng)分為 910的，得作出書面說明，陳述理由。 不同層級(jí)的銷售人員選擇可控指標(biāo)建立考核表 城市經(jīng)理績效考核指標(biāo)表（二） 序號(hào) 指標(biāo) 定義 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重 統(tǒng)計(jì)周期 考核周期 數(shù)據(jù)提供 備注 4 促銷活動(dòng)執(zhí)行有效性 對(duì)企劃部產(chǎn)品企劃中要求的促銷執(zhí)行狀況及效果； 對(duì)片區(qū)及產(chǎn)品能提出有效的促銷議案； POP張貼、活化物使用是否落實(shí)（占 3分）。 15% 月 季 財(cái)會(huì)部 市場督導(dǎo) 按單品制定目標(biāo)，新品追加，過程中可調(diào)整。 新品和重點(diǎn)培育產(chǎn)品各占多少分由業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人根據(jù)各區(qū)域情況確定，基本框架為新品占 57分，重點(diǎn)培育產(chǎn)品占 810分；將權(quán)重分乘以左邊所述的比值，得到評(píng)分。 3 VIP產(chǎn)品銷售達(dá)成 VIP產(chǎn)品指新品和各區(qū)域有重點(diǎn)培育價(jià)值的產(chǎn)品； 各區(qū)域有重點(diǎn)培育價(jià)值的產(chǎn)品由各區(qū)域提報(bào)三至五項(xiàng)，及各項(xiàng)的目標(biāo)增長率，最終報(bào)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人核定，一般在年度內(nèi)不能改變。 銷售考核和激勵(lì)框架分析 ?激勵(lì)周期過長 ?對(duì)新品、贏利產(chǎn)品和重點(diǎn)產(chǎn)品缺乏關(guān)注 ?忽視銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、客戶滿意度、產(chǎn)品能見度、生動(dòng)化及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理化 ?不能支持有效的銷售過程控制 分析和建立銷售模型 財(cái)務(wù) ?銷售目標(biāo)達(dá)成率 ?銷售增長率 ?VIP產(chǎn)品銷售達(dá)成率 ?銷售費(fèi)用率 客戶 /市場 ?客戶生意增長占比 ?客戶投訴 銷售過程 ?鋪貨目標(biāo)達(dá)成率 ?陳列執(zhí)行狀況 ?促銷活動(dòng)執(zhí)行有效性 ?庫存管理 ?報(bào)損和產(chǎn)品處理占比 ?價(jià)格控制有效性 ?竄貨控制 ?報(bào)表填寫 城市經(jīng)理績效考核指標(biāo)表（一） 序號(hào) 指標(biāo) 定義 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重 統(tǒng)計(jì)周期 考核周期 數(shù)據(jù)提供 備注 1 銷售目標(biāo)達(dá)成率 本季產(chǎn)品實(shí)際銷售收入與季度目標(biāo)任務(wù)比（產(chǎn)品銷售收入含實(shí)際回款、墊付運(yùn)費(fèi)、獎(jiǎng)卡、商超固定投入費(fèi)用） 低于 60%為零分； 以 150%為封頂； 60%至 150%之間：達(dá)成率權(quán)重。 銷售人員考核和薪酬 ? 低底薪 +出差補(bǔ)貼 +提成 +年終達(dá)成獎(jiǎng) +銷售金牌； ? 對(duì)不同階層的銷售人員，根據(jù)目標(biāo)任務(wù)、達(dá)成率制定了精細(xì)的提成和獎(jiǎng)勵(lì)政策； ? 低底薪減少用人壓力； ? 在較大區(qū)域內(nèi)鼓勵(lì)也需要不斷出差來拓展市場； ? 根據(jù)年度銷售收入來獲得提成及獎(jiǎng)勵(lì)。 壹、關(guān)聯(lián)方案 貳、指標(biāo)的綜合設(shè)計(jì) 例如， 以回款計(jì)的已實(shí)現(xiàn)銷售毛利 ，其中銷售毛利 =銷售凈額 銷售費(fèi)用 平臺(tái)費(fèi)用，綜合了銷售額、回款、銷售費(fèi)用三個(gè)指標(biāo)。 實(shí)際獎(jiǎng)金 =2280+450=2730元 獎(jiǎng)金制的精細(xì)設(shè)計(jì) KPI得分 總得分 單項(xiàng) KPI得分＜ 60 總得分 二項(xiàng) KPI得分＜ 60 總得分 所有 KPI得分＜ 60 0 關(guān)聯(lián) KPI的評(píng)分設(shè)計(jì)： 關(guān)聯(lián) KPI— 具有因果或置換關(guān)系的 KPI，比如費(fèi)用與銷售額，有一定因果關(guān)系，銷售額與回款，可能有置換關(guān)系。 行為化 能力素質(zhì)指標(biāo)常見的問題 ?指標(biāo)范圍寬泛，導(dǎo)致無法引導(dǎo)行為 ?只有簡單定義，沒有行為描述 ?照搬 /照抄其他企業(yè) ?以粗略的程度描述進(jìn)行評(píng)估 ?經(jīng)理沒有向員工解釋能力素質(zhì)指標(biāo)考核的目的和行為的內(nèi)涵 指標(biāo)的跟蹤 ?財(cái)務(wù)報(bào)表 /報(bào)告 ?銷售統(tǒng)計(jì)報(bào)表 /報(bào)告 ?銷售人員報(bào)表 /報(bào)告 ?銷售經(jīng)理報(bào)表 /報(bào)告 ?市場督導(dǎo)人員報(bào)表 /報(bào)告 ?市場調(diào)研報(bào)表 /報(bào)告 指標(biāo)的管理 ?日常跟進(jìn)和溝通 ?計(jì)劃和總結(jié)管理 ?市場巡視和溝通 ?銷售例會(huì) ?定期面談 銷售績效考核激勵(lì)機(jī)制 銷售薪酬 投入 能力 /素質(zhì) 過程 銷售過程 產(chǎn)出 銷售結(jié)果 固定 工資 變動(dòng) 工資 提成 獎(jiǎng)金 其他獎(jiǎng)勵(lì) 與激勵(lì) 如何將衡量銷售人員貢獻(xiàn)的 結(jié)果和過程指標(biāo) ，與 提成或獎(jiǎng)金模式 結(jié)合，有效的確定銷售人員的 變動(dòng)工資 ，以最大化的激勵(lì)銷售人員？ 銷售薪酬模式 ?提成制 ?獎(jiǎng)金制 ?提成與獎(jiǎng)金綜合 ?提成 +年終目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng) ?獎(jiǎng)金 +超額提成 提成制 Vs 獎(jiǎng)金制 ?底薪 (基本工資 )的高低 ?個(gè)人貢獻(xiàn)與公司貢獻(xiàn) ?相適應(yīng)的銷售模式和企業(yè)發(fā)展階段 提成制的可能弊端 ?員工沒有來自企業(yè)的目標(biāo)壓力 ?企業(yè)整體業(yè)績目標(biāo)得不到保障 ?員工會(huì)短視，唯短期銷售結(jié)果是圖 ?會(huì)忽視基礎(chǔ)管理工作 ?更容易產(chǎn)生不公平因素 ?銷售隊(duì)伍不穩(wěn)定 提成制的精細(xì)化設(shè)計(jì) ?基于銷售額 /回款 /毛利或價(jià)格 ?區(qū)分團(tuán)隊(duì)作用和個(gè)人作用 70％ 80％ 81％ 90％ 91%100% 101% 120% ＞ 120% ***萬 — ***萬 ***萬 — ***萬 ***萬 — ***萬 ***萬 — ***萬 ***萬 — ***萬 ***萬 — ***萬 目標(biāo)達(dá)成率 銷售目標(biāo) 根據(jù)銷售目標(biāo)范圍與目標(biāo)達(dá)成率，確定 提成