【正文】 的完善以及改制后企業(yè)運營法規(guī)的透明化，某必須正視面臨的嚴峻的潛在的財務危機，降低項目投資風險、界定土地與項目運作投資比例以及高層與多層開發(fā)比例，提高資本收益率，才能穩(wěn)步的降低目前高企的資產(chǎn)負債率。 生產(chǎn)施工、質(zhì)量（ 3） 供需鏈上的 5種流及支持要素（ 4）資金流出企業(yè)（資金）財務與成本控制 （資金流 /業(yè)務流） 資金流入供應市場采購原材料加工半成品裝配產(chǎn)成品銷售產(chǎn)成品分銷商商品需求市場企業(yè)（物料）運輸倉庫搬運存儲搬運存儲搬運存儲運輸倉庫運輸倉庫需求信息 /業(yè)務流供應信息 /物流 /業(yè)務流支持因素：競爭意識 /知識管理 /財務管理 /……財務監(jiān)控 動態(tài)采購評估體系庫存管理規(guī)范化的施工現(xiàn)場管理財務管理職能導入缺乏規(guī)范的施工現(xiàn)場管理體系5S、看板管理（生產(chǎn)進度、工程變更、缺料狀況）作業(yè)指導書和項目控制計劃動態(tài)采購評估體系庫存優(yōu)化供應商質(zhì)量評估明顯的損失索賠產(chǎn)能損失降等級返工重新認證的成本過長的生產(chǎn)周期趕工成本客戶忠誠度下降失去交易的機會檢驗延遲交貨過度庫存訴訟費用過度的維修費用隱蔽的低質(zhì)量成本損耗傳統(tǒng)看法目前某供應鏈所造成的低質(zhì)量成本損耗分析 供應鏈整合（戰(zhàn)略變革的三大核心環(huán)節(jié)界定）某房地產(chǎn)市場目前主要局限于徐州區(qū)域 ,其市場驅(qū)動力之一為區(qū)域性的品牌口碑 ,客戶忠誠度受此影響巨大必須加強后端供應鏈規(guī)劃（大明職能轉(zhuǎn)變）、質(zhì)量體系重組、項目大包狀態(tài)過渡三大戰(zhàn)略變革大明啟動采購評審管理模塊大明的職能轉(zhuǎn)為管理性質(zhì)財務部、事務所設定階段預算進行聯(lián)合審計大明或基于權(quán)限的高層檢索抽查日常生產(chǎn)材料采購操作部門（大包項目組）訂單 /合同審核供應商選擇供應商管理價格確定訂單 /合同生成訂單 /合同執(zhí)行貨款按期結(jié)算單筆采購訂單通過掃描備份送審檢索確定或參考價格確定的供應商供應商目錄合同或訂單發(fā)票供應商選擇標準收貨單某大包項目組倉庫 /質(zhì)檢部門供應商接收 /檢驗/入庫合同或訂單收集價格庫評審 /戰(zhàn)略聯(lián)盟 /質(zhì)量改進 /技術(shù)合作訂單 /合同執(zhí)行監(jiān)督交付? 質(zhì)檢統(tǒng)計分析方法的落后，難以統(tǒng)計反映真實上的質(zhì)量缺陷，從而延誤及時的質(zhì)量改善時機，在集團質(zhì)量推進中心內(nèi)部設置質(zhì)量工程師職責，推行質(zhì)量缺陷跨部門專案解決小組，同時引入該成果為關鍵績效考核指標便于流程節(jié)點控制。中消研公司認為，某在質(zhì)量環(huán)節(jié)主要存在以下幾點問題： .存在的問題 造成的危機與解決方案? 質(zhì)檢員負責檢驗，而質(zhì)檢工程師負責持續(xù)提升質(zhì)量，設置質(zhì)量推進中心制定標準，實行施工、質(zhì)量、監(jiān)理的閉環(huán)監(jiān)控管理。? 質(zhì)量檢驗的工具方法落后， PDCA改善循環(huán)和質(zhì)量七大手法都未得到充分的應用。造成制程質(zhì)量控制標準紊亂，制定質(zhì)量標準控制體系。??單位時間產(chǎn)能過低和成本居高不下，同時存在 ?生產(chǎn)效率低下，項目施工中資源調(diào)用與進度管理均處于緊張狀態(tài)，建議導入項目管理運營模式，強化資源、目標、期限三角要素監(jiān)控，質(zhì)檢工程師的設置有利于推行施工工藝與質(zhì)量提升。中消研公司認為，某在生產(chǎn)施工環(huán)節(jié)主要存在以下幾點問題：存在的問題 造成的危機及解決方案?造成施工項目經(jīng)理管控力度薄弱，建議提升項目經(jīng)理針對包工組績效考核獎金管控權(quán)利，增加項目管理控制力度。?生產(chǎn)施工能力未達到最優(yōu)化評估，未能達到理想的規(guī)模效應增長潛力很大。?目前包清工與項目經(jīng)理施工計劃安排模式是由包清工申報而項目經(jīng)理協(xié)調(diào)安排，造成重復協(xié)調(diào)管控，從而導致大量的管理協(xié)調(diào)成本以及質(zhì)量安全隱患。生產(chǎn)施工計劃模塊 執(zhí)行施工進度管理ECN工程變更物料狀況全面施工項目管理（資源、交期、目標）工業(yè)工程利潤利潤價值鏈優(yōu)化產(chǎn)量固定成本變動成本① 收入趨勢下降②盈虧平衡點 BEP盈虧平衡點 BEP ②①虧損 ①虧損 ②今天 未來IQC入料檢驗IPQC制程檢驗FQC終檢QE質(zhì)量工程師降低低質(zhì)量成本損耗PDCA改善PDCA導向的質(zhì)控圈運作體系以持續(xù)提升質(zhì)量（設置質(zhì)量工程師）看板管理建立集團質(zhì)量推進中心逐步改變包清工模式以及制定相適應的運營模式 ,界定統(tǒng)一的質(zhì)量實施標準 ,降低大量的管理協(xié)調(diào)成本（ 制定某質(zhì)量標準）第一級質(zhì)量檢查第二級質(zhì)量保證第三級預防次品第四級完美無缺平均 4%%%%16%平均 8%面向客戶銷售利潤率 銷售增長率 生產(chǎn)施工、質(zhì)量（ 1）目前永隆集團質(zhì)量管控體系尚處于第一級初級階段，缺乏實際化的標準衡量，質(zhì)量檢驗分析方法弱后，質(zhì)量控制往往從屬于進度控制，基于客戶導向的質(zhì)控圈以及質(zhì)量推進專案模式還未建立質(zhì)量管控體系與銷售利潤率、銷售增長率具有正相關的關系，目前的永隆集團質(zhì)量管控體系將嚴重制約將來跨區(qū)域銷售增長態(tài)勢，建議從組織上將質(zhì)量推進中心職能轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韺?，并重心上移至集團，增強其權(quán)威管控性，體現(xiàn)某質(zhì)量為綱的戰(zhàn)略宗旨，制定完善質(zhì)量標準，推行質(zhì)量改進專案處理模式。施工質(zhì)量要素優(yōu)化（ 2）利潤率下降增長限制低質(zhì)量成本損耗?隨著行業(yè)成熟和競爭加劇，某利潤可能將逐年下降?近年來迅猛的發(fā)展將使某在徐州現(xiàn)有的市場條件下面臨再擴張瓶頸?捕捉進一步成長的機遇，將會對某運營模式提出巨大的挑戰(zhàn)?必須調(diào)整銷售環(huán)節(jié)、供應鏈環(huán)節(jié)、開發(fā)環(huán)節(jié)的整合效率?在目前限制下，如何成為有效的高產(chǎn)量高利潤房地產(chǎn)運營商？?如何維持以往的業(yè)績增長？需要導入戰(zhàn)略性組織變革（重組供應鏈規(guī)劃）質(zhì)量體系改善 包工過渡方案 大明職能轉(zhuǎn)變成本（收入）某項目施工體系綜合評估（ 1）支持系統(tǒng)及時生產(chǎn)確保質(zhì)量某施工進度與質(zhì)量管控發(fā)展并不均衡 ,要完善支撐供應鏈體系與建立品質(zhì)推進中心。TCDRQ采購評估系統(tǒng)要素為：技術(shù)認證、價格、交貨、責任配合度、質(zhì)量?20%材料轉(zhuǎn)包給施工項目采購，公司制訂預算與質(zhì)量標準 ,提高財務預算、資金使用效率。?大明負責全部材料采購，欠供應商應付帳款嚴重?存在采購質(zhì)量問題?存在供應不足的現(xiàn)象?對供應商監(jiān)控不足，導致采購執(zhí)行過程控制不力。技術(shù)沒有設置該職位 ,品質(zhì)改進評審技術(shù)狀態(tài)的更改缺乏技術(shù)溝通?大明公司的一對多頭采購造成采購效率低下?庫存 ABC管理的缺乏導致緊急采購成本增加在該環(huán)節(jié)項目經(jīng)理處于一對多頭（包清工）低效率項目管理狀態(tài)，產(chǎn)生進度與質(zhì)量控制隱患引入戰(zhàn)略導向的供應鏈整合一體化設計規(guī)劃設計、環(huán)境、物業(yè)附加、文化生活方式、生態(tài)系統(tǒng)大宗機電 類建筑過程原料消耗（生產(chǎn)基地）房地產(chǎn)客戶附加需求（融資衍生產(chǎn)業(yè)與物業(yè)管理）整合專業(yè)營銷公司（渠道、人才、品牌、咨詢公司等）服務公司進入中介產(chǎn)業(yè) 永隆集團的市場競爭戰(zhàn)略評估（ 2）為了維持這種均衡，某需要使消費者感受到比競爭對手更多的利益，建議永隆集團的策略在于強化品牌經(jīng)營和提供可靠的品質(zhì)與銷售服務（這兩者很容易被消費者所感知）價格戰(zhàn)： 某可能是市場價格戰(zhàn)的真正發(fā)動者 ，重在提升了消費者感受到的利益，而價格水平大致不變或略有降低（通過戰(zhàn)略聯(lián)盟運作某財務彈性總體成本偏低與速度快的贏利模式支持降價空間），如上圖所示使得等值線向右移動，低端的競爭者在無法提供附加利益的前提下，只能通過削價來維持等值線的平衡，但目前徐州主要競爭對手的總體成本過高，永隆集團的供應鏈一體化策略所帶來的成本優(yōu)勢將嚴重制約競爭對手的競爭空間。由 擴展基本需求而創(chuàng)造的剩余價值 （圖中（ 3）部分）216。（圖中（ 1）部分）216。對于永隆集團未來的競爭戰(zhàn)略分析基于這四個部分：216。最核心的驅(qū)動欲望口品牌如何滿足該驅(qū)動欲望口 銷售策略品牌位置 品牌目標廣告角色銷售概念架構(gòu)口 永隆集團品牌地位評估（ 2）李寧服裝系列IBM海爾迪斯尼耐克可口可樂沃爾瑪品牌拓展的潛力品牌拓展的歷史窄寬窄 寬通氣電氣寶潔專門化品牌戰(zhàn)略多元化品牌戰(zhàn)略建議某在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務采取品牌單一模式化戰(zhàn)略而在進入房地產(chǎn)融資衍生業(yè)務群后，考慮到合作戰(zhàn)略聯(lián)盟的多樣性與資本運營的需要，可以考慮采取混合品牌（低度多元化品牌）或獨立品牌模式，在進入淮海經(jīng)濟區(qū)域品牌策略中應該采取技術(shù)、策劃不相關品牌先期進入了解市場（咨詢公司），而不至于招致正面競爭沖突，從而順利完成戰(zhàn)略市場融合過渡。完善某大客戶管理 永隆集團品牌地位評估（ 1）漸進式標志 名稱認知度 品牌強大的品牌漸進式特征購買方便廣告認知獨特的價值定位忠誠度高、強調(diào)品牌價值感個性化服務不斷增加的價值感利潤增加 30% 利潤增加 50%營銷整合體系（產(chǎn)品線、市場進入策略、銷售力培植、銷售管理系統(tǒng)）永隆集團品牌支撐因素外部競爭威脅（淮海經(jīng)濟中心）品牌提升品牌貶值上升階段強化徐州永隆集團品牌地位徐州某戰(zhàn)略態(tài)勢客觀上需要構(gòu)筑強勢的營銷整合體系作為品牌支撐因素。然而，面向私人購買細分市場，決策者、采購者、使用者可能完全是同一個人，更多的需要強調(diào)品牌、個性化產(chǎn)品服務以及營銷渠道的便利性 ,不同的市場需要界定相適應的競爭策略 .房地產(chǎn)行業(yè)戰(zhàn)略渠道營銷的購買三角模型、營銷通路管理和銷售力培植（ 8）50%30%20%?大客戶管理重在協(xié)調(diào)決策者、使用者、采購者三者之間的權(quán)重關系，該模塊營銷重心體現(xiàn)在利益性能價格比與關系營銷的互動應用。決策者采購者 使用者戰(zhàn)略營銷行為的鐵三角關系 ,互相影響決策的權(quán)重在不同行業(yè)中是不一樣的。、營銷通路管理和銷售力培植（ 6）某市場運作通路與銷售業(yè)績管理的分析既有徐州區(qū)域同時兼顧淮海某戰(zhàn)略營銷的總成本分布供應鏈模塊 營銷模塊 消費者使用傳統(tǒng)意義的營銷費用大明職能定位轉(zhuǎn)變動態(tài)采購評估系統(tǒng)（過程）供應商評估體系（選擇）質(zhì)量管控體系建立（職能轉(zhuǎn)變）包清工與大包過渡方案 物業(yè)公司品牌輻射效應整合營銷品牌經(jīng)營系統(tǒng)降低維護成本、故障滯留成本、購買成本、提高客戶轉(zhuǎn)換成本、戰(zhàn)略營銷總成本分布所導出的關鍵控制點江蘇永隆集團供應鏈質(zhì)量管理效率低下營銷后端消耗成本大策劃中心引入（戰(zhàn)略聯(lián)盟）銷售深度分銷（多渠道與品牌）銷售力培植與銷售業(yè)績考核現(xiàn)場銷控系統(tǒng)與渠道管理、營銷通路管理和銷售力培植（ 7）?開發(fā)公司科研設計部的規(guī)劃設計管理系統(tǒng)缺乏財務可行性（資金效率分析）、營銷可行性分析，從而導致項目后端管理成本、財務成本、營銷成本增加。完善某市場銷售渠道運作的四個象限的均勻分布狀態(tài)外部渠道的規(guī)范化管理與渠道核心的現(xiàn)場售樓銷控系統(tǒng)的完善完善多渠道銷售業(yè)績考核管理，為進入淮海經(jīng)濟中心區(qū)奠定良好的市場擴張利益最大化的銷售盈利戰(zhàn)略模型。?考慮外部渠道管理的規(guī)范性與品牌經(jīng)營的關系?通過流程與績效考核解決各個渠道銷控效率的協(xié)調(diào)與配合采取行動以避免災難或解決沖突放手讓受威脅的渠道自行衰退尋找機會安撫受威脅的渠道 不做任何事情目前或潛在批量及利潤的受影響程度破壞性沖突的可能性高 低高低、營銷通路管理和銷售力培植（ 5）利用自身終端品牌實力抗衡引進新的分銷渠道，進行市場擴張進行銷售業(yè)績考核體系與分銷通路整合（規(guī)范化）轉(zhuǎn)變某危機評估評估永隆集團所在位置戰(zhàn)略導向的人力資源管理規(guī)范化流程新產(chǎn)品 ? 反映的渠道無形沖突：由于外部多渠道信息導向的銷售與現(xiàn)場售樓的考核機制沖突而產(chǎn)生的合作愿力的問題。則面對多渠道銷售競爭，要完善外渠道規(guī)范化管理。大客戶（暫時未導入傭金）多渠道信息導向? 反映的渠道有形沖突性：竄價：如左圖中顯示的傭金層級可能會導致中介與客戶讓價空間明顯高于另外三個渠道，結(jié)果在信息對稱的情況下，將導致銷售分流，不利于各渠道公平競爭。?協(xié)議購買節(jié)點（簽定合同、催收款）?樣板房展示節(jié)點（樓盤技術(shù)銷售中心）?數(shù)據(jù)收集節(jié)點（為市場分析提供數(shù)據(jù)收集服務）副總（能力問題）?多渠道銷售政策效果明顯，但要注意與品牌經(jīng)營的關系問題。?公關部門由于績效考核以全部項目為導向，導致單個項目的績效激勵愿力減弱，直接反映在與銷售現(xiàn)場配合接口非充分。營銷通路管理和銷售力培植（ 2）在房地產(chǎn)行業(yè)中金融按揭替代了信用評估風險銷售人員要加強培訓，完善銷售業(yè)績考核體系（解決愿力與能力）某銷售模式能提供相對個性化的服務，但依然要完善銷售力培植與銷控系統(tǒng)，同時對后端供應鏈成熟度（含產(chǎn)品規(guī)劃）以及多渠道所帶來的沖突解決提出更高的要求。構(gòu)建強大的銷售價值 鏈銅山區(qū)域 150畝地開發(fā)尚在規(guī)劃中?多層項目運作良好的核心競爭力在于永隆集團的價格低、速度快的運營模式，而高層項目運作難度較大的原因除了徐州市場高層消費成熟度不高外，還凸現(xiàn)出某產(chǎn)品