【正文】 價值鏈優(yōu)化產(chǎn)量固定成本變動成本① 收入趨勢下降②盈虧平衡點 BEP盈虧平衡點 BEP ②①虧損 ①虧損 ②今天 未來IQC入料檢驗IPQC制程檢驗FQC終檢QE質(zhì)量工程師降低低質(zhì)量成本損耗PDCA改善PDCA導(dǎo)向的質(zhì)控圈運作體系以持續(xù)提升質(zhì)量（設(shè)置質(zhì)量工程師）看板管理建立集團(tuán)質(zhì)量推進(jìn)中心逐步改變包清工模式以及制定相適應(yīng)的運營模式 ,界定統(tǒng)一的質(zhì)量實施標(biāo)準(zhǔn) ,降低大量的管理協(xié)調(diào)成本（ 制定某質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）第一級質(zhì)量檢查第二級質(zhì)量保證第三級預(yù)防次品第四級完美無缺平均 4%%%%16%平均 8%面向客戶銷售利潤率 銷售增長率 生產(chǎn)施工、質(zhì)量（ 1）目前永隆集團(tuán)質(zhì)量管控體系尚處于第一級初級階段，缺乏實際化的標(biāo)準(zhǔn)衡量，質(zhì)量檢驗分析方法弱后，質(zhì)量控制往往從屬于進(jìn)度控制，基于客戶導(dǎo)向的質(zhì)控圈以及質(zhì)量推進(jìn)專案模式還未建立質(zhì)量管控體系與銷售利潤率、銷售增長率具有正相關(guān)的關(guān)系，目前的永隆集團(tuán)質(zhì)量管控體系將嚴(yán)重制約將來跨區(qū)域銷售增長態(tài)勢，建議從組織上將質(zhì)量推進(jìn)中心職能轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韺?，并重心上移至集團(tuán)，增強其權(quán)威管控性，體現(xiàn)某質(zhì)量為綱的戰(zhàn)略宗旨，制定完善質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，推行質(zhì)量改進(jìn)專案處理模式。?20%材料轉(zhuǎn)包給施工項目采購，公司制訂預(yù)算與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) ,提高財務(wù)預(yù)算、資金使用效率。為了維持這種均衡，某需要使消費者感受到比競爭對手更多的利益，建議永隆集團(tuán)的策略在于強化品牌經(jīng)營和提供可靠的品質(zhì)與銷售服務(wù)（這兩者很容易被消費者所感知）價格戰(zhàn)： 某可能是市場價格戰(zhàn)的真正發(fā)動者 ，重在提升了消費者感受到的利益，而價格水平大致不變或略有降低（通過戰(zhàn)略聯(lián)盟運作某財務(wù)彈性總體成本偏低與速度快的贏利模式支持降價空間），如上圖所示使得等值線向右移動，低端的競爭者在無法提供附加利益的前提下，只能通過削價來維持等值線的平衡，但目前徐州主要競爭對手的總體成本過高，永隆集團(tuán)的供應(yīng)鏈一體化策略所帶來的成本優(yōu)勢將嚴(yán)重制約競爭對手的競爭空間。最核心的驅(qū)動欲望口品牌如何滿足該驅(qū)動欲望口 然而，面向私人購買細(xì)分市場，決策者、采購者、使用者可能完全是同一個人，更多的需要強調(diào)品牌、個性化產(chǎn)品服務(wù)以及營銷渠道的便利性 ,不同的市場需要界定相適應(yīng)的競爭策略 .房地產(chǎn)行業(yè)戰(zhàn)略渠道營銷的購買三角模型、營銷通路管理和銷售力培植（ 8）50%30%20%?大客戶管理重在協(xié)調(diào)決策者、使用者、采購者三者之間的權(quán)重關(guān)系，該模塊營銷重心體現(xiàn)在利益性能價格比與關(guān)系營銷的互動應(yīng)用。銅山區(qū)域 150畝地開發(fā)尚在規(guī)劃中市場研發(fā)反饋市場細(xì)分差異化競爭市場研發(fā)反饋市場細(xì)分差異化競爭（ 2）產(chǎn)業(yè)盈利模型運營控制區(qū)域投資風(fēng)險（資金、策劃、管理、規(guī)模、技術(shù)）（引入策劃、技術(shù)規(guī)劃）技術(shù)普及化差異化競爭空間不大可選擇投資方向但要控制投資現(xiàn)金流投資風(fēng)險高成長期人文高層化民宅 目前項目 （ 3）多層高層未來項目寫字樓（含酒店類）別墅東方紅（產(chǎn)權(quán)式酒店）政協(xié)大樓（政府項目）慶云大廈（ 3萬平方米）某綜合樓（ 10萬平方米）人民家園都市家園奎園新居子房山美景苑韓山水改造（多層同時將整合技術(shù)、品牌、社會關(guān)系、資本、人才、渠道能力作為 核心競爭力來培植，全面推行品牌經(jīng)營戰(zhàn)略。 實施規(guī)范化管理，建立有效的激勵與約束機制，完善人力資源管理，培養(yǎng)引進(jìn)高素質(zhì)的 營銷、財務(wù)管理、人力資源和供應(yīng)鏈 的管理人才，建設(shè)穩(wěn)定、優(yōu)秀的管理團(tuán)隊，提升供應(yīng)鏈整合效率 ，從而施行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 。? 到到 2023年，永隆集團(tuán)所應(yīng)達(dá)到以下戰(zhàn)略目標(biāo)：年，永隆集團(tuán)所應(yīng)達(dá)到以下戰(zhàn)略目標(biāo)：年銷售收入達(dá)到 50億；淮海經(jīng)濟中心區(qū)房地產(chǎn)行業(yè)排名第一； 永隆集團(tuán)的核心使命 ：創(chuàng)造 ? 基層訪談側(cè)重于實地客戶考察與管理現(xiàn)狀調(diào)研。市場價值現(xiàn)金?，F(xiàn)金牛資本運營項目培育資本運營1997 1998 　　 2023 　　　 2023　　　　　　　 2023　　　　　　 2023　　　　　 2023? 業(yè)務(wù)整合能力（技術(shù)、品牌、人才、社會資源一體化解決方案的能力）企業(yè)管理能力、企業(yè)形象品牌有一定提升　　　　　　金手指模式核心能力：? 跨區(qū)域產(chǎn)業(yè)化過程中的業(yè)務(wù)管理、　　　　　　金牛模式投入資源? 繼承前期形成產(chǎn)業(yè)化能力的項目　人民家園、東方紅、都市家園、奎園新居紫房山美景苑，同時進(jìn)一步完善制造基地。? 發(fā)展戰(zhàn)略與方向評估? 建立戰(zhàn)略導(dǎo)向技術(shù)策劃中心的可行性評估 ? 財務(wù)杜邦模型與預(yù)算管理現(xiàn)狀評估? 盈利模型概況設(shè)計? 淮海經(jīng)濟中心市場戰(zhàn)略分析與評價? 包清工轉(zhuǎn)向大包三步策略? 戰(zhàn)略愿景、使命的確認(rèn)? 核心競爭力的確定完成第二階段第一階段 第三階段 戰(zhàn)略分析制定市場策略與品牌規(guī)劃 銷售體系管控與工具 8 周 6 周 4 周? 營銷體系深度調(diào)研（盈利能力評估）? 營銷部門組織管理現(xiàn)狀評估? 淮海經(jīng)濟區(qū)主要城市營銷調(diào)研分析（現(xiàn)場）? 市場進(jìn)入與競爭策略實施要點分析與溝通 依靠速度、價格的優(yōu)勢提高運營效率但缺乏品牌的支撐運營模式主要定位于開發(fā)運營相對靈活整合核心優(yōu)勢重視品牌打造整合技術(shù)、品牌、資金、渠道、社會關(guān)系、人才永隆集團(tuán)品牌淮海經(jīng)濟中心某盈利發(fā)展模式：金礦－金牛－金手指　　　　　　金礦模式投入資源? 初步形成房地產(chǎn)業(yè)化能力項目：　開發(fā)、大明（采購）、建安、物業(yè)、營銷? 人力資源：　施工以包清工為主、管理層以外聘加自我學(xué)習(xí)培養(yǎng)為主資本：注冊資本 5500萬經(jīng)營模式　 “速度＋價格 +社會關(guān)系 ”，首先在多層建筑中利用初步供應(yīng)鏈整合降低成本與期房資本回收快的優(yōu)勢以促進(jìn)發(fā)展。經(jīng)營模式? 　企業(yè)運營：進(jìn)行組織業(yè)務(wù)歸集，在房地產(chǎn)領(lǐng)域構(gòu)建了一個較寬的業(yè)務(wù)價值鏈分布帶，形成優(yōu)勢互補、資源共享的協(xié)同關(guān)系。整合的能力。 戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)市場銷售戰(zhàn)略財務(wù)體系戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略（含生產(chǎn)）人力資源戰(zhàn)略質(zhì)量研發(fā)戰(zhàn)略核心競爭力的持續(xù)提升能力 愿力增強能力和愿力企業(yè)管理四、戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)資源第 3部分戰(zhàn)略目標(biāo)一、戰(zhàn)略目標(biāo)二、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個階段一、戰(zhàn)略目標(biāo)? 永隆集團(tuán)的使命永隆集團(tuán)的使命 ：： 通過持續(xù)地跟蹤、了解、關(guān)注房地產(chǎn)行業(yè)的趨勢和市場的深層次需 求，不斷開發(fā)滿足市場切實需求并適合企業(yè)定位的產(chǎn)品組合以及產(chǎn)品融資衍生類業(yè)務(wù)，并以 創(chuàng)造美好家園 以不斷提升人們住宅人文生活品質(zhì)作為永隆集團(tuán)的最終使命。美好 216。 通過 資本運營對房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行整合 ,直接或間接實現(xiàn)對競爭對手或上下游供應(yīng)鏈的控制， 實現(xiàn)相關(guān)約束多樣化戰(zhàn)略 。營銷通路管理和銷售力培植（ 1）知道印象考慮價值感知客戶滿意度傳播客戶 忠誠度客戶管理和 USP導(dǎo)入消費價值說服知名度導(dǎo)入價值感維持較關(guān)鍵 一般可持續(xù)增長 關(guān)鍵認(rèn)知度權(quán)重： 15%客戶管理銷售政策權(quán)重： 35%銷售力培植消費價值界定個性化服務(wù) 權(quán)重： 50%房地產(chǎn)行業(yè)需要加強某必須整合產(chǎn)品、細(xì)分市場、渠道、品牌、售后環(huán)節(jié)（物業(yè)）、銷售業(yè)績考核體系 完善跨渠道區(qū)域客戶管理、銷售政策然后定位個性化服務(wù)（功能利益、流程利益、關(guān)系利益）可以體現(xiàn)在物業(yè)服務(wù)、渠道跟進(jìn)、現(xiàn)場售樓等環(huán)節(jié)上銷售終端利潤節(jié)點渠道管理某營銷未來面臨的主要問題是：由于潛在的產(chǎn)品線擴張以及市場擴張可能會導(dǎo)致競爭格局的嚴(yán)峻性，必須加強銷售業(yè)績考核體系、營銷導(dǎo)向的技術(shù)規(guī)劃與未來的市場滲透擴張策略（渠道與品牌的關(guān)系）的戰(zhàn)略相關(guān)性，后端供應(yīng)鏈運作瓶頸的產(chǎn)生以及終端銷售力培植（售樓銷控能力）的迫切性構(gòu)成了某需要關(guān)注的主要問題 .優(yōu)先改善較差1差2一般0良好1優(yōu)秀2（愿力問題）?公關(guān)部門策劃過程中所涉及的銷控系統(tǒng)配合關(guān)鍵點體現(xiàn)出弱化的現(xiàn)象，從而很難預(yù)測售樓現(xiàn)金流回收周期，進(jìn)而影響公司財務(wù)資金使用效率。竄貨：同一個樓盤 ?完善渠道無形沖突與考核公平性的關(guān)系，否則不但會影響渠道成交率，還會導(dǎo)致現(xiàn)場銷售精英的流失。競爭 獲得超越 競爭對手的剩余價值 某供應(yīng)鏈一體化評估（ 1）后向一體化原材料生產(chǎn) 零部件生產(chǎn) 機器生產(chǎn)產(chǎn)品 /工藝的研究 /開發(fā)原材料供應(yīng) 零部件供應(yīng) 機器供應(yīng) 財務(wù)運輸橫向一體化競爭產(chǎn)品互補產(chǎn)品制造商 副產(chǎn)品前向一體化分銷分部 運輸 營銷信息 維修和售后服務(wù)某需要優(yōu)先考慮的供應(yīng)鏈一體化模塊目前某正在構(gòu)筑戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)即供應(yīng)鏈優(yōu)化，某需要確定以下價值鏈戰(zhàn)略控制點，整合資本、品牌技術(shù)、人才、渠道、社會關(guān)系等要素，降低綜合成本，構(gòu)建強大的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈運作優(yōu)勢。?生產(chǎn)施工的基礎(chǔ)管理未能系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化，看板管理、ECN工程變更單、質(zhì)量工程師職能、項目管理、 5S管理均需要設(shè)置改善加強。質(zhì)量執(zhí)行力度隱患。? 導(dǎo)致檢驗流程非規(guī)范化，易形成主觀性質(zhì)量缺陷，將質(zhì)檢控制定位相對獨立，行政上屬于建安但業(yè)務(wù)考核從屬于集團(tuán)質(zhì)量推進(jìn)中心，便于單向質(zhì)量監(jiān)控，避免重復(fù)控制。毛利潤率比凈利潤率更具有分析意義流動比率 =流動資產(chǎn) /流動負(fù)債 =（易變現(xiàn)資產(chǎn) +存貨） /流動負(fù)債速動比率 =易變現(xiàn)資產(chǎn) /流動負(fù)債流動比率≥ 0點～ 1點＜ 2點速動比率≥ 0 點～ 1 1點 ＜ 2點權(quán)益資本負(fù)債率 =負(fù)債總額 /權(quán)益資本總額權(quán)益資本負(fù)債率＜ 0點～ 1點＞ 2點總點數(shù) 財務(wù)償債健康指數(shù)0～ 12～ 3≥4良好有疑問某現(xiàn)金還債能力較弱 ,加上存貨（樓盤）的流動比率尚可 ,但速動比率不理想 ,由于的杠桿比率（權(quán)益負(fù)債率 ）較高 ,反映出某經(jīng)營抗風(fēng)險能力略弱 ,必須要加強樓盤銷控現(xiàn)金流控制力度與戰(zhàn)略導(dǎo)向的項目市場運作的能力。人力資源戰(zhàn)略的匱乏 ,導(dǎo)致人員的愿力激勵指數(shù)下降 ,最終會影響員工能力績效表現(xiàn) .某員工未來成長機會表現(xiàn)尚可目標(biāo)管理、績效管理、薪酬福利管理受制于人力資源管理模塊的成熟度五、 加入 WTO 房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)影響分析進(jìn)入 WTO后相關(guān)行業(yè)受影響狀況評估中國加入 WTO后房地產(chǎn)面臨的重大變化產(chǎn)品生命周期分析證券互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)化工保險 分銷與零售銀行汽車能源農(nóng)業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)及衍生產(chǎn)業(yè)電信加工食品 /日用消費品低 中 高目前受保護(hù)程度低中高WTO全球化程度中國加入 WTO 對產(chǎn)業(yè)的影響如圖為進(jìn)入 WTO 后房地產(chǎn)開發(fā)及衍生行業(yè)所處的狀況一、住房正在從生存型向舒適型轉(zhuǎn)變。開發(fā)商也從追求利潤、質(zhì)量到追求科技和人才中國加入 WTO后房地產(chǎn)面臨的重大變化六、市場化機制將全面導(dǎo)入企業(yè)內(nèi)部，具體作業(yè)的 “一線 ”人員重要地位將隨之淡化，房地產(chǎn)開發(fā)利潤控制點轉(zhuǎn)向高端的策劃、產(chǎn)品研發(fā)、物業(yè)增值、品牌以及整合效應(yīng)。建立完善的業(yè)務(wù)管理流程營營運運流流程程管管理理支支持持流流程程研發(fā)管理研發(fā)管理 營銷管理營銷管理采購管理采購管理 庫存管理庫存管理 制造管理制造管理技術(shù)質(zhì)量管理技術(shù)質(zhì)量管理行政事務(wù)管理行政事務(wù)管理財務(wù)管理財務(wù)管理信息系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)管理人力資源管理人力資源管理固定資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)管理為永隆集團(tuán)的薄弱環(huán)節(jié)為永隆集團(tuán)的薄弱環(huán)節(jié)二、完善市場營銷體系 永隆集團(tuán)的矩陣式戰(zhàn)略發(fā)展與實施要點產(chǎn)品線市場鏈規(guī)劃營銷體系戰(zhàn)略變革的實施要點渠道沖突解決方案品牌管理模塊永隆集團(tuán)的三維營銷驅(qū)動實施要點集團(tuán)目前位置淮海經(jīng)濟中心區(qū)域（外）徐州銅山區(qū)域（內(nèi)）橫向地域擴張縱向相關(guān)行業(yè)擴張?物業(yè)管理贏利模型?融資衍生業(yè)務(wù)群核心競爭力：整合資本、品牌、技術(shù)、人才、渠道社會關(guān)系 提升永隆集團(tuán)品牌擴張的前提：先強后大，增強戰(zhàn)略導(dǎo)向市場營銷、財務(wù)、質(zhì)量、研發(fā)、人力資源、供應(yīng)鏈的運營成熟度?進(jìn)入淮海經(jīng)濟中心區(qū)域的策略為：層層推進(jìn)、逐個擊破。徐州客觀形成了南京以北、濟南以南、連云港 以西、鄭州以東這一區(qū)域的中心城市，輻射范圍近 20萬平方公里， 人口 。引入策劃咨詢公司作為公關(guān)部門的戰(zhàn)略聯(lián)盟，以降低大型項目的策劃營銷風(fēng)險，小型項目則由目前的公關(guān)部門統(tǒng)籌，該項變革也符合進(jìn)入淮海經(jīng)濟中心策劃要素先期導(dǎo)入的戰(zhàn)略延展性需求，同時成立高層項目戰(zhàn)略評審小組，其功能主要是針對于大型項目策劃方案的評審，也便于策劃技術(shù)的培訓(xùn)轉(zhuǎn)移。/賣點組合方案 167。銷售代表培訓(xùn) 右圖為永隆集團(tuán)所需要強化的營銷運作流程與模塊。顧客和競爭審核營銷審核市場細(xì)分選擇目標(biāo)市場市場定位目標(biāo)營銷SWOT分析識別、評估和選擇戰(zhàn)略方向 ?建議在適當(dāng)?shù)臅r候 ,將營銷策劃中心、規(guī)劃中心、投資融資中心等高附加值部門進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移至一體化：完善事務(wù)所對