【正文】 集團(tuán)的籌資渠道較為單一（無(wú)企業(yè)債券、上市、風(fēng)險(xiǎn)投資），僅僅包含銀行信貸，年?duì)I運(yùn)資金為銀行授信額度約 4倍，加之目前圈地投資已達(dá) 2500萬(wàn)，約為銀行授信額度的 71%，導(dǎo)致抗風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)能力較弱，建議加強(qiáng)樓盤銷售資金流后端的現(xiàn)金流預(yù)測(cè)控制力度，提高項(xiàng)目資金的回收速度 ,特別是在面對(duì)銀行金融體系和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的雙重信用評(píng)估的壓力之下，尤其重要。房地產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)方式，正在從速度、規(guī)模型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變。七、外資涌入加速，外資比重加大，反映在住宅房地產(chǎn)業(yè)、跨國(guó)商業(yè)模式，客觀上需要需求本土化房地產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟來(lái)擴(kuò)張延長(zhǎng)其社會(huì)關(guān)系與降低投資風(fēng)險(xiǎn)。在資本、品牌、規(guī)劃技術(shù)、營(yíng)銷策劃、供應(yīng)鏈?zhǔn)┕べ|(zhì)量等要素中首先選擇營(yíng)銷策劃、規(guī)劃技術(shù)為市場(chǎng)先導(dǎo)資源，成立不相關(guān)品牌的策劃咨詢公司先期進(jìn)入該區(qū)域，避開正面競(jìng)爭(zhēng)壓力，積累市場(chǎng)信息，然后再引入規(guī)劃技術(shù)與資本、品牌開始運(yùn)作項(xiàng)目，供應(yīng)鏈?zhǔn)┕つK可利用當(dāng)?shù)仄放瀑Y源以及其構(gòu)筑的成熟供應(yīng)鏈，同時(shí)還可減低財(cái)務(wù)壓力。多層 徐州高層物業(yè)多層化淮海高層租賃業(yè)務(wù)融資衍生業(yè)務(wù)人文多層化簡(jiǎn)單多層化 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力趨勢(shì) 未來(lái)高端產(chǎn)品35年現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)現(xiàn)狀成熟期衰退期萌芽期成長(zhǎng)期利潤(rùn)率趨勢(shì)需求上升樹立標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，鞏固優(yōu)勢(shì)地位現(xiàn)有市場(chǎng)滲透新市場(chǎng)擴(kuò)張（淮海）利潤(rùn)率趨勢(shì)成長(zhǎng)期需求上升細(xì)分市場(chǎng)集聚戰(zhàn)略（差異化細(xì)分市場(chǎng)）低成長(zhǎng)期市場(chǎng)增長(zhǎng)平穩(wěn) 技術(shù)規(guī)劃領(lǐng)先戰(zhàn)略（營(yíng)銷、技術(shù)、財(cái)務(wù)投資）細(xì)分市場(chǎng)積聚戰(zhàn)略（差異化）面對(duì)某內(nèi)部、其他中小型公司提升經(jīng)營(yíng)合作能力，整合戰(zhàn)略聯(lián)盟資源建議未來(lái)發(fā)展策略?明確核心產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略以及市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，能保證企業(yè)可持續(xù)增長(zhǎng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)增強(qiáng)項(xiàng)目的銷控現(xiàn)金流預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性，有利于財(cái)務(wù)資金籌措與使用。物業(yè)發(fā)展建議 167?；顒?dòng)營(yíng)銷方案 167。銷售現(xiàn)場(chǎng)管理 完善三大節(jié)點(diǎn)功能優(yōu)化前期營(yíng)銷策劃模塊營(yíng)銷策劃與銷控系統(tǒng)的子實(shí)施模塊根據(jù)自身的戰(zhàn)略要求來(lái)制定有針對(duì)性的渠道組合方案，即從各個(gè)渠道的自身發(fā)展?jié)摿?、?duì)企業(yè)的銷售額貢獻(xiàn)、利潤(rùn)貢獻(xiàn)、渠道利用水平和改進(jìn)潛力等角度，對(duì)渠道進(jìn)行分析，判斷各個(gè)渠道對(duì)企業(yè)的價(jià)值，對(duì)渠道客戶進(jìn)行細(xì)分，制定與戰(zhàn)略匹配的方案 設(shè)計(jì)相關(guān)的機(jī)制和措施來(lái)協(xié)調(diào)各種渠道，以減少 /避免渠道的沖突 。獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑目標(biāo)設(shè)定營(yíng)銷信息系統(tǒng)預(yù)測(cè)營(yíng)銷信息系統(tǒng)預(yù)測(cè)客戶渠道管理現(xiàn)場(chǎng)銷控銷售力培植服務(wù)配合和導(dǎo)向績(jī)效考核計(jì)劃控制永隆集團(tuán)品牌的營(yíng)銷支撐因素 建議永隆集團(tuán)的品牌定位 單一品牌建立模式混合品牌建立模式獨(dú)立品牌建立模式不相關(guān)品牌建立模式所有產(chǎn)品系列不論其有多寬廣都使用一個(gè)品牌名一個(gè)系列產(chǎn)品中使用有關(guān)聯(lián)的品牌名每一個(gè)品牌都是一個(gè)獨(dú)立的品牌但其中一個(gè)品牌可以使用其 “母 ”公司的名作為其品牌名每一個(gè)品牌都是一個(gè)獨(dú)立互不相干的品牌且與 “母 ”公司名無(wú)任何聯(lián)系奔馳索尼通用電器可口可樂（雪碧、芬達(dá)）松下（樂聲）福特（林肯、焦點(diǎn)）聯(lián)合利華寶潔（飄柔海飛絲）某房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)某房地產(chǎn)融資衍生業(yè)務(wù)群或先期市場(chǎng)進(jìn)入咨詢公司?由于某房地產(chǎn)業(yè)務(wù)采取單一品牌能降低每個(gè)樓盤的營(yíng)銷成本，具有品牌輻射暈輪效應(yīng)，該業(yè)務(wù)采取單一品牌還便于整合營(yíng)銷與品牌印跡、理念、個(gè)性的綜合推廣，具有增值效應(yīng)。由于未來(lái) IT手段的支撐，使財(cái)務(wù)核算由粗放型轉(zhuǎn)為跟蹤核算成為可能，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每筆明細(xì)業(yè)務(wù)進(jìn)行追溯，解決財(cái)務(wù)核算粗放的問(wèn)題。?加強(qiáng)現(xiàn)有市場(chǎng)的深度分銷滲透以及外在新市場(chǎng)的開拓，以提高產(chǎn)業(yè)規(guī)模效應(yīng)。導(dǎo)入策劃咨詢公司來(lái)優(yōu)化大項(xiàng)目運(yùn)作的銷控系統(tǒng)，并完成公關(guān)的培訓(xùn)開發(fā)。銷售現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備 167。167。物業(yè)評(píng)價(jià) 167。將服務(wù)公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸至中介市場(chǎng)，建議采取低市場(chǎng)進(jìn)入成本運(yùn)營(yíng)模式，逐步壯大，顯著增強(qiáng)久隆的基于房地產(chǎn)價(jià)值鏈的全面解決方案的提供能力，同時(shí)可作為嵌入信息前沿的節(jié)點(diǎn)增強(qiáng)永隆集團(tuán)的市場(chǎng)信息收集能力，提高市場(chǎng)響應(yīng)時(shí)間，并為營(yíng)銷多渠道沖突的協(xié)調(diào)解決作好鋪墊。 1986年蘇魯豫皖四省接壤地區(qū) 18個(gè)地市成立淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)。二、產(chǎn)品生命周期分析行業(yè)生命周期的階段萌芽階段 增長(zhǎng)階段 成熟階段 老化階段占統(tǒng)治地位 快速增長(zhǎng)急劇上升快速增長(zhǎng)保持成本領(lǐng)先注入新產(chǎn)品或市場(chǎng)地位 保持地位保持成本領(lǐng)先注入新產(chǎn)品或市場(chǎng) 保持地位集中保持成本領(lǐng)先與行業(yè)一起增長(zhǎng)強(qiáng)大 急劇上升差別化快速增長(zhǎng)快速增長(zhǎng)追趕保持成本領(lǐng)先差別化保持成本領(lǐng)先注入新產(chǎn)品或市場(chǎng)集中，與行業(yè)一起增長(zhǎng)，差別化尋找小分區(qū)保持小細(xì)節(jié)市場(chǎng)，與行業(yè)一起增長(zhǎng)收獲競(jìng)爭(zhēng)地位受歡迎 急劇上升差別化集中快速增長(zhǎng)差別化，集中追趕與行業(yè)一起增長(zhǎng) 高層收獲尋找小分區(qū)轉(zhuǎn)產(chǎn)，差別化，集中與行業(yè)一起增長(zhǎng)縮減產(chǎn)品或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)產(chǎn)可保有的 快速增長(zhǎng)與行業(yè)一起增長(zhǎng)集中生態(tài)人文房地產(chǎn)收獲，追趕尋找小分區(qū)轉(zhuǎn)產(chǎn)集中保持小分區(qū)，不定收獲轉(zhuǎn)產(chǎn)尋找小分區(qū)縮減產(chǎn)品或業(yè)務(wù)取消縮減產(chǎn)品或業(yè)務(wù)弱 尋長(zhǎng)小分區(qū)追趕與行業(yè)一起一起增長(zhǎng)轉(zhuǎn)產(chǎn)縮減產(chǎn)品或業(yè)務(wù)退出消失，取消退出現(xiàn)金牛生命周期組合矩陣徐州多層第五部分戰(zhàn)略實(shí)施一、建立完善的業(yè)務(wù)管理流程二、完善市場(chǎng)營(yíng)銷體系三、完善財(cái)務(wù)管理體系四、完善產(chǎn)品研發(fā)體系五、完善供應(yīng)鏈與質(zhì)量體系六、完善人力資源體系七、戰(zhàn)略變革的綜合收益一、 五、未來(lái)的住房，應(yīng)該在高科技支撐下，具備 4個(gè)基本特征：節(jié)水、節(jié)能、環(huán)保和智能化。20% 10%70%某通過(guò)導(dǎo)入全面的人力資源管理，構(gòu)筑理想的人才流動(dòng)模型戰(zhàn)略核心人才優(yōu)秀 一般 不合格人力資源管理平臺(tái)人力資源功能模塊現(xiàn)狀（ 2）招聘淘汰某人力資源開發(fā)規(guī)劃 績(jī)效管理績(jī)效管理 3個(gè)重要功能分析（個(gè)重要功能分析（ 3））某企業(yè)價(jià)值鏈導(dǎo)向的業(yè)績(jī)理念的兩個(gè)杠桿+卓越良好普通人員控制 財(cái)務(wù)控制 營(yíng)運(yùn)控制控制協(xié)調(diào)杠桿卓越良好普通獎(jiǎng)勵(lì) 機(jī)會(huì) 價(jià)值觀與信念激勵(lì)杠桿整個(gè)供應(yīng)鏈整合效率出現(xiàn)部分非增值狀況 ,與營(yíng)銷模塊的接口不良直接導(dǎo)致營(yíng)運(yùn)控制不良某財(cái)務(wù)體系目前隸屬于集團(tuán)集權(quán)管控 ,需要強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理控制職能，透過(guò)強(qiáng)化資金預(yù)算、資金使用、資金財(cái)務(wù)分析、業(yè)務(wù)核算等財(cái)務(wù)核心模塊，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管控性，增強(qiáng)資金使用效率。 杜邦財(cái)務(wù)模型指標(biāo)分析（盈利能力）15%（高層）10%（多層）永隆集團(tuán)的總體盈利能力和營(yíng)運(yùn)能力依然具有很大的改善空間，反映出整體管理導(dǎo)致的低質(zhì)量成本損耗過(guò)多的侵蝕利潤(rùn)。中消研公司認(rèn)為，某在質(zhì)量環(huán)節(jié)主要存在以下幾點(diǎn)問(wèn)題： .存在的問(wèn)題 造成的危機(jī)與解決方案? 質(zhì)檢員負(fù)責(zé)檢驗(yàn)，而質(zhì)檢工程師負(fù)責(zé)持續(xù)提升質(zhì)量，設(shè)置質(zhì)量推進(jìn)中心制定標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行施工、質(zhì)量、監(jiān)理的閉環(huán)監(jiān)控管理。?單位時(shí)間產(chǎn)能過(guò)低和成本居高不下，同時(shí)存在 ?目前包清工與項(xiàng)目經(jīng)理施工計(jì)劃安排模式是由包清工申報(bào)而項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)安排，造成重復(fù)協(xié)調(diào)管控，從而導(dǎo)致大量的管理協(xié)調(diào)成本以及質(zhì)量安全隱患。TCDRQ采購(gòu)評(píng)估系統(tǒng)要素為：技術(shù)認(rèn)證、價(jià)格、交貨、責(zé)任配合度、質(zhì)量 永隆集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略評(píng)估（ 2）對(duì)于永隆集團(tuán)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析基于這四個(gè)部分：216。完善某大客戶管理 永隆集團(tuán)品牌地位評(píng)估（ 1）漸進(jìn)式標(biāo)志 名稱認(rèn)知度 品牌強(qiáng)大的品牌漸進(jìn)式特征購(gòu)買方便廣告認(rèn)知獨(dú)特的價(jià)值定位忠誠(chéng)度高、強(qiáng)調(diào)品牌價(jià)值感個(gè)性化服務(wù)不斷增加的價(jià)值感利潤(rùn)增加 30% 利潤(rùn)增加 50%營(yíng)銷整合體系（產(chǎn)品線、市場(chǎng)進(jìn)入策略、銷售力培植、銷售管理系統(tǒng)）永隆集團(tuán)品牌支撐因素外部競(jìng)爭(zhēng)威脅（淮海經(jīng)濟(jì)中心）品牌提升品牌貶值上升階段強(qiáng)化徐州永隆集團(tuán)品牌地位徐州某戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)客觀上需要構(gòu)筑強(qiáng)勢(shì)的營(yíng)銷整合體系作為品牌支撐因素。完善某市場(chǎng)銷售渠道運(yùn)作的四個(gè)象限的均勻分布狀態(tài)外部渠道的規(guī)范化管理與渠道核心的現(xiàn)場(chǎng)售樓銷控系統(tǒng)的完善完善多渠道銷售業(yè)績(jī)考核管理，為進(jìn)入淮海經(jīng)濟(jì)中心區(qū)奠定良好的市場(chǎng)擴(kuò)張利益最大化的銷售盈利戰(zhàn)略模型。大客戶（暫時(shí)未導(dǎo)入傭金）多渠道信息導(dǎo)向? 反映的渠道有形沖突性：竄價(jià)：如左圖中顯示的傭金層級(jí)可能會(huì)導(dǎo)致中介與客戶讓價(jià)空間明顯高于另外三個(gè)渠道，結(jié)果在信息對(duì)稱的情況下，將導(dǎo)致銷售分流，不利于各渠道公平競(jìng)爭(zhēng)。?公關(guān)部門由于績(jī)效考核以全部項(xiàng)目為導(dǎo)向，導(dǎo)致單個(gè)項(xiàng)目的績(jī)效激勵(lì)愿力減弱，直接反映在與銷售現(xiàn)場(chǎng)配合接口非充分。銷售人員要加強(qiáng)培訓(xùn)，完善銷售業(yè)績(jī)考核體系（解決愿力與能力）某銷售模式能提供相對(duì)個(gè)性化的服務(wù)，但依然要完善銷售力培植與銷控系統(tǒng)，同時(shí)對(duì)后端供應(yīng)鏈成熟度（含產(chǎn)品規(guī)劃）以及多渠道所帶來(lái)的沖突解決提出更高的要求。 通過(guò) 股票上市、債券發(fā)行或多樣化風(fēng)險(xiǎn)投資 等方式為進(jìn)一步資本運(yùn)營(yíng)募集資金216。 實(shí)現(xiàn)從銷售到營(yíng)銷的轉(zhuǎn)變，建立穩(wěn)定高效的銷售渠道和營(yíng)銷隊(duì)伍，設(shè)計(jì)切實(shí)可行的營(yíng)銷模式：從產(chǎn)品線（規(guī)劃設(shè)計(jì)）、渠道整合、終端品牌銷售力（樓盤銷控）、淮海經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)策略四方面構(gòu)筑營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力，提高美譽(yù)度，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。?危機(jī)意識(shí)的導(dǎo)入、戰(zhàn)略思想 中高層共同認(rèn)知、客戶導(dǎo)向 價(jià)值觀、企業(yè)文化、全員參 與改善、培訓(xùn)機(jī)制導(dǎo)入、低 質(zhì)量成本損耗意識(shí)、管理監(jiān) 控體系導(dǎo)入（財(cái)務(wù)、質(zhì)量） 等戰(zhàn)略實(shí)施瓶頸的解決都有 利于企業(yè)各項(xiàng)能力和員工愿 力的全面提升，并促進(jìn)企業(yè) 可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。? 一定的現(xiàn)金資產(chǎn)、融資能力形成的彈性財(cái)　務(wù)能力。? 與戰(zhàn)略導(dǎo)向關(guān)利益相關(guān)者的配合問(wèn)題評(píng)估（監(jiān)理公司、物業(yè)公司、施工隊(duì)、全包、包清工） ? 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中監(jiān)控過(guò)程評(píng)估，包含質(zhì)量控制方法的有效運(yùn)用、管理組織、激勵(lì)、控制點(diǎn)有效性評(píng)估 ? 人才培育：　開始健全完善人力資源定位、薪酬、績(jī)效、培訓(xùn)等模塊，以形成良好的人才梯隊(duì)。診斷信息來(lái)源以及依據(jù)人數(shù)高層中層5人48人25人基層危機(jī)意識(shí)不足缺乏戰(zhàn)略危機(jī)意識(shí)中層干部盲目樂觀全員參與改善不足全員管理參與改善 PDCA改善循環(huán)未導(dǎo)入低質(zhì)量成本損耗意識(shí)不足低質(zhì)量成本損耗嚴(yán)重，主要在于管理效率方面價(jià)值鏈未優(yōu)化以顧客導(dǎo)向價(jià)值觀弱化研發(fā)市場(chǎng)反饋機(jī)制未完善，客戶價(jià)值鏈分析未導(dǎo)入中高層戰(zhàn)略思想未統(tǒng)一大部分中層干部未能清晰地描述公司發(fā)展方向以及規(guī)劃企業(yè)文化未能真正建立企業(yè)共同價(jià)值觀尚未能實(shí)質(zhì)上形成管理合力管理監(jiān)控系統(tǒng)不足財(cái)務(wù)體系缺乏管理控制職能質(zhì)量控制體系未能完善行政指令部分的替代了流程中層管理層執(zhí)行能力偏弱中層的專業(yè)知識(shí)匱乏，導(dǎo)致執(zhí)行力度不夠三、現(xiàn)狀所反映的戰(zhàn)略實(shí)施瓶頸?企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)是 企業(yè)（含員工）核心能力以 及員工愿力的提高。216。20232023資本運(yùn)營(yíng)整合資源實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張216。知名度導(dǎo)入渠道管理客戶管理服務(wù)價(jià)值導(dǎo)向信用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估銷售力培植消費(fèi)價(jià)值界定個(gè)性化服務(wù)知名度導(dǎo)入在徐州良好，要繼續(xù)導(dǎo)入完善的品牌運(yùn)營(yíng)體系未來(lái)跨區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作過(guò)程中 ,營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)體系中要嵌入客戶分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)與渠道沖突解決機(jī)制 ,否則可能會(huì)導(dǎo)致資源投入紊亂，并最終會(huì)導(dǎo)致品牌弱化。營(yíng)銷通路管理和銷售力培植（ 3）營(yíng)銷總經(jīng)理市場(chǎng)部 客戶部 公關(guān) 售樓中心?市場(chǎng)調(diào)研相關(guān)項(xiàng)目情況以及相關(guān)政策?調(diào)研徐州競(jìng)爭(zhēng)狀況以及策略?中介管理?直銷管理?客源信息整理?大客戶管理?項(xiàng)目宣傳策劃?廣告支持?品牌活動(dòng)組織各個(gè)售樓現(xiàn)場(chǎng)?市場(chǎng)部未能發(fā)揮其充分的市場(chǎng)導(dǎo)向決策支持作用?針對(duì)淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)域的市場(chǎng)調(diào)研并未開展?直銷、現(xiàn)場(chǎng)銷售、中介的提成傭金比例分別為千分之六、萬(wàn)分之八（四）、百分之一點(diǎn)五 ,未完善的傭金上的層級(jí)考核機(jī)制導(dǎo)致渠道沖突明顯（無(wú)形沖突與有形沖突）?客戶分級(jí)管理需要加強(qiáng) ,要旨在于減少渠道沖突、提升渠道成交率（目前為 5%），進(jìn)而銷售量的提高也促進(jìn)品牌的提升。營(yíng)銷通路管理和銷售力培植（ 4）售樓中心技術(shù)導(dǎo)向三大節(jié)點(diǎn)功能（傭金萬(wàn)分之八）中介（傭金百分之一點(diǎn)五） 直銷（傭金千分之六）樓盤 舊產(chǎn)品新市場(chǎng)舊市場(chǎng)深度分銷規(guī)劃產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)張產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)張個(gè)人相對(duì)利益最大化公司利益最大化界定銷售渠道規(guī)范化管理體系和銷售渠道績(jī)效考核的關(guān)系，構(gòu)建層級(jí)清晰的通路銷售管理機(jī)制實(shí)現(xiàn)公司市場(chǎng)擴(kuò)張利益最大化。?面向私人購(gòu)買市場(chǎng)，需要整合多渠道信息收集分析、現(xiàn)場(chǎng)銷控、銷售力培植、品牌等多種要素。強(qiáng)有力的支持（整合營(yíng)銷） 建議永隆集團(tuán)業(yè)務(wù)群的品牌規(guī)劃 （ 5）營(yíng)銷模塊所關(guān)注的品牌關(guān)鍵控制點(diǎn) 永隆集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略評(píng)估（ 1） 左圖清楚的展示了企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中所有