【文章內(nèi)容簡介】 務(wù)群：混合或獨立品牌開發(fā)公司建安公司營銷公司物業(yè)公司經(jīng)營公司教育酒店超級市場寫字樓某房地產(chǎn)策劃咨詢：不相關(guān)品牌便于進入淮海乃至全國市場，先行引入技術(shù)、策劃模塊品牌品牌印跡品牌的意義品牌的個性銷售策略品牌位置 品牌目標廣告角色銷售概念架構(gòu)口 概念目標口 最核心的驅(qū)動欲望口品牌如何滿足該驅(qū)動欲望口 強有力的支持（整合營銷） 建議永隆集團業(yè)務(wù)群的品牌規(guī)劃 （ 5）營銷模塊所關(guān)注的品牌關(guān)鍵控制點 永隆集團的市場競爭戰(zhàn)略評估（ 1） 左圖清楚的展示了企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中所有可能提升利潤的源泉。對于永隆集團未來的競爭戰(zhàn)略分析基于這四個部分：216。競爭 獲得超越 競爭對手的剩余價值 （圖中（ 1）部分）216。將 產(chǎn)業(yè)鏈上供應(yīng)商 、 銷售渠道 的剩余價值集中 到企業(yè)手中（圖中（ 2）部分）216。由 擴展基本需求而創(chuàng)造的剩余價值 （圖中（ 3）部分）216。與供應(yīng)商、消費者和競爭者 合作獲取得剩余價值 （圖中（ 4）部分）成本成本成本產(chǎn)量價格銷售渠道競爭對手原材料供應(yīng)商（ 2）（ 2）（ 1） （ 4）（ 3）企業(yè)戰(zhàn)略選擇分析模型永隆集團需要處理好內(nèi)圈（外）競爭者良性競爭合作關(guān)系 ,以獲得優(yōu)化的整合效應(yīng)良好永隆集團整合戰(zhàn)略聯(lián)盟能提升財務(wù)營運彈性，促進房地產(chǎn)專業(yè)化發(fā)展目前需要進一步改善多渠道規(guī)范化管理與考核體系，促進能力與愿力的提升控制非優(yōu) 未獲得進展某消費者感受到的利益消費者感受到的價格在市場穩(wěn)定的情況下，行業(yè)所有競爭者處于同一條等值線上。為了維持這種均衡，某需要使消費者感受到比競爭對手更多的利益，建議永隆集團的策略在于強化品牌經(jīng)營和提供可靠的品質(zhì)與銷售服務(wù)（這兩者很容易被消費者所感知）價格戰(zhàn)： 某可能是市場價格戰(zhàn)的真正發(fā)動者 ，重在提升了消費者感受到的利益，而價格水平大致不變或略有降低（通過戰(zhàn)略聯(lián)盟運作某財務(wù)彈性總體成本偏低與速度快的贏利模式支持降價空間），如上圖所示使得等值線向右移動，低端的競爭者在無法提供附加利益的前提下，只能通過削價來維持等值線的平衡，但目前徐州主要競爭對手的總體成本過高，永隆集團的供應(yīng)鏈一體化策略所帶來的成本優(yōu)勢將嚴重制約競爭對手的競爭空間。為此，某有必要建立完善的戰(zhàn)略導(dǎo)向的銷售體系來支持既有優(yōu)勢的外延擴張。 永隆集團的市場競爭戰(zhàn)略評估（ 2）市場銷售診斷問題綜述（ 1）永隆集團營銷體系未來最核心的矛盾將會體現(xiàn)在以下五個方面，同時，隨著計劃的推進，矛盾的復(fù)雜性將會日益彰顯出來：銷售體系的建設(shè)必須兼顧適應(yīng)和超越，并應(yīng)該考慮未來戰(zhàn)略的延展性；籌建營銷隊伍過程中處理好與未來淮海經(jīng)濟中心市場開拓戰(zhàn)略相關(guān)性；在產(chǎn)品線和市場地域拓展之后，實現(xiàn)供應(yīng)鏈資源和人力資源的順利過渡；圍繞銷售能力的加強，永隆集團在產(chǎn)品研發(fā)、建筑質(zhì)量上的預(yù)先改進；基于企業(yè)未來考慮，需要制定和實施相適應(yīng)的品牌戰(zhàn)略；現(xiàn)場售樓銷控系統(tǒng)渠道規(guī)范與考核銷售力培植提高策劃技術(shù)能力（大項目外包）供應(yīng)鏈規(guī)劃（大明職能轉(zhuǎn)變與大包解決方案）人力資源規(guī)劃與開發(fā)層級品牌定位與規(guī)劃存在的問題 可能造成的危機?開發(fā)規(guī)劃須導(dǎo)入營銷、財務(wù)分析?客戶分級管理需要完善?產(chǎn)品組合規(guī)劃市場運作戰(zhàn)略弱化?完善市場投訴與業(yè)績考核互動機制?解決銷售業(yè)績考核與潛在渠道沖突關(guān)系?銷售力培植的培訓(xùn)導(dǎo)入（現(xiàn)場售樓銷控）?完善客戶持續(xù)改進建議機制?終端消費價值鏈的分析優(yōu)化（服務(wù)公司）?市場公關(guān)策劃運作還未完善?后期項目運作的財務(wù)、營銷風險太大?渠道成交率偏低，資源投入紊亂?危及企業(yè)中長期的可持續(xù)增長與資金回收效率?售中、售后服務(wù)可能會呈現(xiàn)粗放化?加劇現(xiàn)有市場的投入資源紊亂，業(yè)績與品牌滑坡（個人利益與公司利益可能發(fā)生沖突）?利潤來源節(jié)點的銷售力弱化，影響業(yè)績提升?市場反饋機制的匱乏，終端忠誠度下降?終端一體化解決方案的匱乏削弱品牌暈輪效應(yīng)?影響銷控效率，直接體現(xiàn)在對期房現(xiàn)金流預(yù)期回收周期的界定方面 銷售渠道、客戶管理（渠道考核）市場研究、公關(guān)策劃（引入策劃咨詢）技術(shù)現(xiàn)場售樓（銷控系統(tǒng)）服務(wù)公司（進入中介一體化產(chǎn)業(yè)）營銷 中層缺乏執(zhí)行支撐能力總監(jiān)工作能力管理能力提升專案改善中消研公司認為，某市場銷售問題主要有以下 ……. 市場銷售診斷問題綜述（ 2）中消研公司將從以下三個方面分析供應(yīng)鏈體系 ……采購倉儲 施工二、供應(yīng)鏈體系質(zhì)量研發(fā)某供應(yīng)鏈一體化評估（ 1）后向一體化原材料生產(chǎn) 零部件生產(chǎn) 機器生產(chǎn)產(chǎn)品 /工藝的研究 /開發(fā)原材料供應(yīng) 零部件供應(yīng) 機器供應(yīng) 財務(wù)運輸橫向一體化競爭產(chǎn)品互補產(chǎn)品制造商 副產(chǎn)品前向一體化分銷分部 運輸 營銷信息 維修和售后服務(wù)某需要優(yōu)先考慮的供應(yīng)鏈一體化模塊目前某正在構(gòu)筑戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)即供應(yīng)鏈優(yōu)化，某需要確定以下價值鏈戰(zhàn)略控制點，整合資本、品牌技術(shù)、人才、渠道、社會關(guān)系等要素，降低綜合成本，構(gòu)建強大的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈運作優(yōu)勢。引入戰(zhàn)略導(dǎo)向的供應(yīng)鏈整合一體化設(shè)計規(guī)劃設(shè)計、環(huán)境、物業(yè)附加、文化生活方式、生態(tài)系統(tǒng)大宗機電 類建筑過程原料消耗（生產(chǎn)基地）房地產(chǎn)客戶附加需求（融資衍生產(chǎn)業(yè)與物業(yè)管理）整合專業(yè)營銷公司（渠道、人才、品牌、咨詢公司等）服務(wù)公司進入中介產(chǎn)業(yè)采購、倉儲（ 2）項目開發(fā)SB模塊物料需求計劃MPS模塊采購計劃庫存調(diào)撥主施工計劃MRP模塊物料流速快 采購質(zhì)量好資金占用量少 物料調(diào)撥及時BOM評價標準非優(yōu)控制低質(zhì)量成本損耗供應(yīng)鏈整合的關(guān)鍵運作鏈 適時、適質(zhì)、適量、適價、適地 客戶忠誠度下降返工、誤工 售后維護成本5R標準制約因素：產(chǎn)能規(guī)劃、安全庫存設(shè)定、采購周期設(shè)定（大明）、供應(yīng)商評估體系（選擇與監(jiān)控）、質(zhì)量管控體系（組織、標準）逆向負面影響預(yù)防成本：低質(zhì)量成本損耗1： 6必須界定總成本區(qū)隔：預(yù)防成本、鑒定成本、售后維護成本某銷售系統(tǒng)與后端的供應(yīng)鏈管理、開發(fā)規(guī)劃存在質(zhì)量、技術(shù)、資源的部分脫節(jié)現(xiàn)象，造成大量低質(zhì)量成本損耗客戶 品質(zhì)工程師 技術(shù)沒有設(shè)置該職位 ,品質(zhì)改進評審技術(shù)狀態(tài)的更改缺乏技術(shù)溝通?大明公司的一對多頭采購造成采購效率低下?庫存 ABC管理的缺乏導(dǎo)致緊急采購成本增加在該環(huán)節(jié)項目經(jīng)理處于一對多頭（包清工）低效率項目管理狀態(tài)，產(chǎn)生進度與質(zhì)量控制隱患采購供應(yīng)（ 3） 存在的問題 造成的危機?采購管理反饋機制未能完善?包清工至項目經(jīng)理又至大明的采購流程造成大量的溝通協(xié)調(diào)管理成本 ,大明一對多頭的采購操作 是產(chǎn)生采購效率低下的主要驅(qū)動因素。?大明負責全部材料采購，欠供應(yīng)商應(yīng)付帳款嚴重?存在采購質(zhì)量問題?存在供應(yīng)不足的現(xiàn)象?對供應(yīng)商監(jiān)控不足，導(dǎo)致采購執(zhí)行過程控制不力。?造成大量緊急采購，導(dǎo)致采購效率低下?20%材料耗費其 80%精力供應(yīng)商忠誠度下降?造成采購質(zhì)量性停產(chǎn)?缺料性停產(chǎn)損耗存在中消研公司認為，采購供應(yīng)環(huán)節(jié)存在以下問題： 解決的方案?建立動態(tài)采購評估體系， 按照價格、交貨期、質(zhì)量、配合度的權(quán)重建立針對供應(yīng)商的采購執(zhí)行過程考評機制?大明職能由操作層轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韺?，建立項目點對點采購機制，同時建立質(zhì)量與財務(wù)雙線監(jiān)控系統(tǒng)，顯著提高物流效率。?20%材料轉(zhuǎn)包給施工項目采購，公司制訂預(yù)算與質(zhì)量標準 ,提高財務(wù)預(yù)算、資金使用效率。?重視采購質(zhì)量事前控制，強化 采購選擇評估管理，建議組織跨部門專業(yè)小組進行供應(yīng)商分權(quán)重考評，小組成員須涵蓋研發(fā)、供應(yīng)鏈、質(zhì)量部，引入TCDRQ評估系統(tǒng)?按照淡旺季、采購金額、采購周期、安全庫存，來測定權(quán)重，提高供應(yīng)效率與降低采購風險。TCDRQ采購評估系統(tǒng)要素為：技術(shù)認證、價格、交貨、責任配合度、質(zhì)量某項目施工體系綜合評估（ 1）支持系統(tǒng)及時生產(chǎn)確保質(zhì)量某施工進度與質(zhì)量管控發(fā)展并不均衡 ,要完善支撐供應(yīng)鏈體系與建立品質(zhì)推進中心。必須要加強永隆集團的采購控制環(huán)節(jié)以保證持續(xù)高效生產(chǎn)流要建立個性化的實際質(zhì)量管控標準完善看板現(xiàn)場管理（三大要素進度、物料、工程變更）以及 5SPDCA循環(huán)質(zhì)控圈自我提升（設(shè)立質(zhì)量工程師）物流（大包）、信息流、組織管理流（重組供應(yīng)鏈監(jiān)控體系）的協(xié)調(diào)有利于完善均衡施工施工質(zhì)量要素優(yōu)化（ 2）利潤率下降增長限制低質(zhì)量成本損耗?隨著行業(yè)成熟和競爭加劇，某利潤可能將逐年下降?近年來迅猛的發(fā)展將使某在徐州現(xiàn)有的市場條件下面臨再擴張瓶頸?捕捉進一步成長的機遇，將會對某運營模式提出巨大的挑戰(zhàn)?必須調(diào)整銷售環(huán)節(jié)、供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)、開發(fā)環(huán)節(jié)的整合效率?在目前限制下，如何成為有效的高產(chǎn)量高利潤房地產(chǎn)運營商？?如何維持以往的業(yè)績增長？需要導(dǎo)入戰(zhàn)略性組織變革（重組供應(yīng)鏈規(guī)劃）質(zhì)量體系改善 包工過渡方案 大明職能轉(zhuǎn)變成本（收入）生產(chǎn)質(zhì)量要素優(yōu)化（ 3）如圖為永隆集團的盈虧平衡點變化趨勢，由于競爭的激烈，行業(yè)利潤將不同程度的逐漸下降客觀上要求廠家優(yōu)化供應(yīng)鏈成本提升規(guī)模效應(yīng)。生產(chǎn)施工計劃模塊 執(zhí)行施工進度管理ECN工程變更物料狀況全面施工項目管理（資源、交期、目標）工業(yè)工程利潤利潤價值鏈優(yōu)化產(chǎn)量固定成本變動成本① 收入趨勢下降②盈虧平衡點 BEP盈虧平衡點 BEP ②①虧損 ①虧損 ②今天 未來IQC入料檢驗IPQC制程檢驗FQC終檢QE質(zhì)量工程師降低低質(zhì)量成本損耗PDCA改善PDCA導(dǎo)向的質(zhì)控圈運作體系以持續(xù)提升質(zhì)量（設(shè)置質(zhì)量工程師）看板管理建立集團質(zhì)量推進中心逐步改變包清工模式以及制定相適應(yīng)的運營模式 ,界定統(tǒng)一的質(zhì)量實施標準 ,降低大量的管理協(xié)調(diào)成本（ 制定某質(zhì)量標準）第一級質(zhì)量檢查第二級質(zhì)量保證第三級預(yù)防次品第四級完美無缺平均 4%%%%16%平均 8%面向客戶銷售利潤率 銷售增長率 生產(chǎn)施工、質(zhì)量（ 1）目前永隆集團質(zhì)量管控體系尚處于第一級初級階段，缺乏實際化的標準衡量，質(zhì)量檢驗分析方法弱后，質(zhì)量控制往往從屬于進度控制，基于客戶導(dǎo)向的質(zhì)控圈以及質(zhì)量推進專案模式還未建立質(zhì)量管控體系與銷售利潤率、銷售增長率具有正相關(guān)的關(guān)系，目前的永隆集團質(zhì)量管控體系將嚴重制約將來跨區(qū)域銷售增長態(tài)勢，建議從組織上將質(zhì)量推進中心職能轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韺?，并重心上移至集團，增強其權(quán)威管控性，體現(xiàn)某質(zhì)量為綱的戰(zhàn)略宗旨，制定完善質(zhì)量標準，推行質(zhì)量改進專案處理模式。?包清工在項目施工中的分割使用，項目經(jīng)理對其考核缺乏實質(zhì)上的獎金績效管控。?目前包清工與項目經(jīng)理施工計劃安排模式是由包清工申報而項目經(jīng)理協(xié)調(diào)安排，造成重復(fù)協(xié)調(diào)管控，從而導(dǎo)致大量的管理協(xié)調(diào)成本以及質(zhì)量安全隱患。?生產(chǎn)施工的基礎(chǔ)管理未能系統(tǒng)化、標準化，看板管理、ECN工程變更單、質(zhì)量工程師職能、項目管理、 5S管理均需要設(shè)置改善加強。?生產(chǎn)施工能力未達到最優(yōu)化評估，未能達到理想的規(guī)模效應(yīng)增長潛力很大。（人、機、料、法、環(huán)）?施工工藝有待改進，施工質(zhì)量標準模糊非定制化?制程質(zhì)量控制標準存在質(zhì)量、生產(chǎn)施工、各個包清工三者認知度部分的存在不一致。中消研公司認為，某在生產(chǎn)施工環(huán)節(jié)主要存在以下幾點問題：存在的問題 造成的危機及解決方案?造成施工項目經(jīng)理管控力度薄弱，建議提升項目經(jīng)理針對包工組績效考核獎金管控權(quán)利，增加項目管理控制力度。?增加營銷物業(yè)管理后期投訴壓力，延誤項目進度，建議導(dǎo)入項目管理系統(tǒng)，增強項目經(jīng)理施工計劃統(tǒng)籌的力度，逐步穩(wěn)定過渡至大包管理，形成一對一管理，增強流程響應(yīng)時間，在過渡期間，由項目經(jīng)理先期統(tǒng)籌包清工計劃，縮減滯后溝通協(xié)調(diào)成本。?生產(chǎn)效率低下，項目施工中資源調(diào)用與進度管理均處于緊張狀態(tài)，建議導(dǎo)入項目管理運營模式，強化資源、目標、期限三角要素監(jiān)控，質(zhì)檢工程師的設(shè)置有利于推行施工工藝與質(zhì)量提升。?形成成本降低瓶頸，影響成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施，同時可能造成部分資源的浪費，強化前期項目規(guī)劃的投資產(chǎn)能可行性分析，加強與財務(wù)成本核算的接口，達到資源配置優(yōu)化效果。?單位時間產(chǎn)能過低和成本居高不下，同時存在 質(zhì)量執(zhí)行力度隱患。?造成制程質(zhì)量控制標準紊亂，制定質(zhì)量標準控制體系。 生產(chǎn)施工、質(zhì)量（ 2）? 質(zhì)量部門職能劃分不明確，如質(zhì)檢員、質(zhì)檢工程師的區(qū)分，質(zhì)量標準執(zhí)行模糊，影響施工、質(zhì)量、監(jiān)理的聯(lián)動，進而成為市場物業(yè)投訴隱患，? 質(zhì)量檢驗的流程雖然初具雛形，但缺乏規(guī)范性的界定運作，產(chǎn)生進度與質(zhì)量控制的矛盾。? 質(zhì)量檢驗的工具方法落后， PDCA改善循環(huán)和質(zhì)量七大手法都未得到充分的應(yīng)用。? 市場反饋投訴機制未建立，不能有效推動質(zhì)檢人員 績效考核。中消研公司認為，某在質(zhì)量環(huán)節(jié)主要存在以下幾點問題： .存在的問題 造成的危機與解決方案? 質(zhì)檢員負責檢驗，而質(zhì)檢工程師負責持續(xù)提升質(zhì)量，設(shè)置質(zhì)量推進中心制定標準，實行施工、質(zhì)量、監(jiān)理的閉環(huán)監(jiān)控管理。? 導(dǎo)致檢驗流程非規(guī)范化，易形成主觀性質(zhì)量缺陷，將質(zhì)檢控制定位相對