杜邦公司營銷案例與組織結(jié)構(gòu)-文庫吧資料
2025-01-12 05:26本頁面
【正文】 分散 人員浪費大 杜邦在 20世紀(jì)建造美國第一個人造絲工廠 壟斷了合成氨 大力發(fā)展心產(chǎn)品，新壟斷生產(chǎn) 多分布體制 38 多年的通用汽車公司十億多元股票被迫出售 美國橡膠公司轉(zhuǎn)到了洛克菲勒手下 公司又歷來沒有強(qiáng)大的金融后盾 在美國消費物價指數(shù)上升 4％ 批發(fā)物價指數(shù)上升 25％的情況下 杜邦公司的平均價格卻降低了 24 % 過去許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛滿期， 在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn) 道氏化學(xué)、孟山都、美國人造絲、聯(lián)合碳化物 以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。 在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團(tuán)式經(jīng)營的公司。 他們覺得最好的辦法就是 把杜邦公司賣給競爭對手拉夫林 ?蘭德公司 。 33 1902年杜邦公司百年華誕之時，尤金突然去世。 ? 亨利雖然不懂炸藥技術(shù)，但他的管理和經(jīng)營能力很強(qiáng)。 32 ? 1899年，杜邦家族為了得到大企業(yè)的許多特許權(quán)，操縱州立憲會議，修改了州憲法。從 1868年到 1888年的五次總統(tǒng)選舉中，亨利都是特拉華州的總統(tǒng)選舉人。杜邦發(fā)誓效忠政府，林肯授意特拉華州州長伯頓任命他為州武裝力量的少將。到年底，杜邦公司向政府出售的槍炮火藥價值 230萬美元，這是公司成立 60年來的最大的一筆交易。 4月，南北戰(zhàn)爭剛一打響，亨利 31 ? 1861年 2月，繼林肯總統(tǒng)的就職典禮后，杰斐遜 于是，亨利 聽到這個想法后，大家紛紛同意。各人拿分得的錢去存銀行，利息低得可憐。最后，董事會準(zhǔn)備賣掉公司。由于猶仁死得突然，沒留下遺囑，家族亂成了一鍋粥。 內(nèi)部 內(nèi)部 外部 使公司扭虧為盈 成為行業(yè)的佼佼者 單人決策 優(yōu)缺點 職責(zé)明確， 權(quán)力集中， 降低了成本 ，迅速反應(yīng) 結(jié)構(gòu)簡單 調(diào)動不起人員的積極性 決策者個人責(zé)任過重 決策者個人的素質(zhì) 阿諛奉承現(xiàn)象 歷史， ? 亨利 在討論中各方一直對運輸和配送模式和流程仔細(xì)檢查以發(fā)現(xiàn)任何可以節(jié)省成本的改進(jìn)措施。 BDP和 KN公司同杜邦合作已久，他們也極為重視維護(hù)這種高效的合作關(guān)系。 KN保證 99％的供應(yīng)率以滿足杜邦的高標(biāo)準(zhǔn)物流要求如準(zhǔn)時服務(wù)和設(shè)備可及度。 BDP的服務(wù)包括依照同杜邦的合同為所有貨物訂艙并實現(xiàn)貨運量目標(biāo)，維護(hù)杜邦的費率數(shù)據(jù)庫，提供審計后費率報告，準(zhǔn)備和填寫各類發(fā)貨單據(jù)，跟蹤貨物等等，所有工作都實現(xiàn)電子化。在兩年的時間里，杜邦同一些物流公司試驗了九個項目，根據(jù)服務(wù)商的業(yè)務(wù)全球化程度和信息技術(shù)能力將服務(wù)商范圍逐漸縮小，最終選擇了 BDP和 KN。 案例 20 對于制造商 /買主 ? 降低成本 (降低合同成本 ) ? 實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格 ? 提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平 ? 改善時間管理 21 對于供應(yīng)商 /賣主 ? 保證有穩(wěn)定的市場需求 ? 對用戶需求更好地了解 /理解 ? 提高對買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性 ? 獲得更高的 (比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商 )利潤 22 對于雙方 ? 改善相互之間的交流 ? 實現(xiàn)共同的期望和目標(biāo) ? 共擔(dān)風(fēng)險和共享利益 ? 共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成 ? 減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險 23 杜邦供應(yīng)鏈伙伴的選擇 ?重視供應(yīng)鏈關(guān)系管理 ?縮減服務(wù)商數(shù)目帶來競爭優(yōu)勢 24 案例 ? 杜邦的全球物流運作也集中后外包給少數(shù)幾個物流整合商：將全球進(jìn)出口業(yè)務(wù)包給美國的 BDP國際公司和歐洲的KuehneNagel公司。在查落蒂中心的這套操作流程 80%實現(xiàn)了自動化，
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