杜邦公司案例分析-文庫吧資料
2025-01-12 05:26本頁面
【正文】 面 第二階段是杜邦公司從 單一經(jīng)營的火藥公司成功地向多種經(jīng)營的化學(xué)公司轉(zhuǎn)型的時(shí)期 。組織具有靈活性與適應(yīng)性 缺點(diǎn)： 1。最高層集中精力做好戰(zhàn)略決策，長遠(yuǎn)規(guī)劃 2。第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以及逐步走向多角化經(jīng)營 2。權(quán)力過于集中，組織沒有彈性 2。秩序井然，職責(zé)清楚，效率大幅度提高 2。并從大陸石油公司撤資 SWOT分析 weakness opportunity threaten 工業(yè)迅猛發(fā)展，國際形式一片大好 國家鼓勵(lì)支持工業(yè)生產(chǎn)，出臺各種政策法令 第一階段火藥的大規(guī)模擴(kuò)張為公司培養(yǎng)了一批具有使用硝化纖維素原料經(jīng)驗(yàn)的管理人員，化學(xué)家等 第一階段高額利潤提供了巨額積累 致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn) 過去許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛滿期，產(chǎn)生一些法律糾紛 在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn) 第二階段 第二個(gè)百年 strength 剛進(jìn)入轉(zhuǎn)型階段時(shí)，困難重重，家族制的管理思想根深蒂固，很難吸收高管精英 由于公司規(guī)模還處于發(fā)展壯大階段，戰(zhàn)線過長過廣會導(dǎo)致資金運(yùn)轉(zhuǎn)不佳，資金匯攏也受阻 集團(tuán)式經(jīng)營 董事會 執(zhí)行委員會 總辦事處 工廠一 工廠二 生產(chǎn)部 銷售部 采購部 人事部 財(cái)務(wù)部 特點(diǎn)： 直線職能制 ，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工 組織結(jié)構(gòu)變化原因 ： 公司的第三代繼承人 仍然采取單人決策制 ，由于 公司規(guī)模逐漸壯大 ， 事務(wù)增多 ，領(lǐng)導(dǎo)人把自己陷入日常瑣碎中。Glean174。杜邦向化學(xué)方向綜合發(fā)展。 杜邦家族與美國，法國頭面政界人士密切的政治關(guān)系 杜邦火藥的廣大市場 火藥公司的經(jīng)營管理方面 第二階段 發(fā)展簡介 SWOT分析 組織結(jié)構(gòu) 第二階段成功經(jīng)驗(yàn) 1902 1902年公司創(chuàng)始人的三個(gè)曾孫買下了杜邦公司。 政府的支持為杜邦帶來了巨大的利益。 2.隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，領(lǐng)導(dǎo)者容易把自己陷入錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾中，影響公司正常發(fā)展。 SWOT分析 weakness opportunity threaten 18021902 年，軍火需要?jiǎng)≡? 與之競爭的企業(yè)基本無法跟其競爭 美國對火藥的需求很大，遼闊的大陸有待開發(fā) 先進(jìn)的技術(shù) 產(chǎn)品質(zhì)量保證，競爭者難以超越 在美國市場上居支配地位，占50%以上市場份額 市場變化多端，錯(cuò)綜復(fù)雜 戰(zhàn)爭的不確定性導(dǎo)致企業(yè)面臨著火藥業(yè)蕭條的困境 第一階段 第一個(gè)百年 strength 企業(yè)規(guī)模不大 產(chǎn)品單一，基本上是火藥 戰(zhàn)爭 ?1812 年的英美戰(zhàn)爭 ?第二次森密諾爾戰(zhàn)爭，直到 1842 年才平息了森密諾爾人的反抗 ?1839年， 阿魯斯托克戰(zhàn)爭 ?1846— 1848 年間，美墨戰(zhàn)爭 ?1898年，美西戰(zhàn)爭 年的英美戰(zhàn)爭年， 阿魯斯托克戰(zhàn)爭— 年間，美墨戰(zhàn)爭年的英美戰(zhàn)爭年，美西戰(zhàn)爭 年， 阿魯斯托克戰(zhàn)爭— 年間，美墨戰(zhàn)爭年的英美戰(zhàn)爭單人決策 廠長 特點(diǎn) ：直線型組織結(jié)構(gòu)，所有決策由廠長親自決定 車間一 車間三 車間二 廠長 優(yōu)點(diǎn) ：這種方法節(jié)約成本，權(quán)利集中，決策迅速，命令統(tǒng)一，結(jié)構(gòu)簡單。杜邦開始掌舵
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