【正文】 個市場，并在廣泛的范圍內提供高質量的產(chǎn)品和服務。 81 一整套現(xiàn)代的指導思想 3．新的范圍經(jīng)濟 通過利用同一套數(shù)字資產(chǎn)為無關的分散市場提供價值，企業(yè)能夠重新定義范圍經(jīng)濟。 80 一整套現(xiàn)代的指導思想 2．新的規(guī)模經(jīng)濟 虛擬價值鏈重新定義了規(guī)模經(jīng)濟，使得小企業(yè)在大企業(yè)占支配地位的市場上能實現(xiàn)較低的單位產(chǎn)品和服務成本。 使用數(shù)字信息資產(chǎn)創(chuàng)造價值的各種成本是零或接近于零。 79 一整套現(xiàn)代的指導思想 1．數(shù)字資產(chǎn)的定律 數(shù)字資產(chǎn)，與有形資產(chǎn)不同，在消費時不會被耗光。 將研究與開發(fā)過程中獲得的設計信息進行 匯集、組織、挑選、綜合與配置 ，構造一個計算機模擬環(huán)境，使消費者能進入虛擬設計空間并反饋信息，從而在開放的汽車設計中增加價值。 聯(lián)邦快遞公司提供這些服務是免費的，但卻為顧客創(chuàng)造了新增價值，從而在激烈競爭的市場中提高了顧客（對公司）的忠誠度。 把信息匯聚成一個過程，圍繞顧客來組織、選擇恰當?shù)男畔ⅲ⑦M行包裝（或整合）和分銷，這是信息世界獨特的五個價值增加步驟。 71 CASE: 日本理發(fā)業(yè)革命 美國《華爾街日報》， 20230922，題：全新的方式，記者：吉姆 霍 小西國義，東京，銷售醫(yī)療儀器， 1996 某一天，發(fā)現(xiàn)自己對理發(fā)店繁瑣冗長的服務程序很不耐煩 按摩肩頭，一條又一條熱毛巾，還有種種與理發(fā)無關的服務，收取 30006000日元 調查：如果有一間發(fā)廊， 10分鐘， 1000日元，感興趣嗎？ 小西國義：只要 10%回答樂意就著手干 72 CASE: 日本理發(fā)業(yè)革命 結果： 30% 現(xiàn)在，日本有 200家 QB發(fā)廊，“這些分店提供的服務在從前是不可能的” — 350萬人次 年收入 19 . 2億日元， 1600萬美元 “想象一下，你自己就是終端用戶，然后看看你所遇到的種種不便，這就是你的商機所在” 73 CASE: 日本理發(fā)業(yè)革命 核心：一套快速廉價的理發(fā)服務系統(tǒng)，并把理發(fā)師解放出來 1. 出票機自動出票，不找錢，數(shù)據(jù)直接傳向總部 2. 不接受預訂，不設電話 3. 干吸，清除碎發(fā) 4. 座椅下設傳感器，門口顯示有無空座 競爭對手：不斷騷擾 目的：贏得了顧客 74 改進價值鏈的趨勢 2. 開發(fā)虛擬價值鏈 當今的每個企業(yè)實際上都在兩個世界參與競爭：由管理者能看得見、摸得著的資源所組成的有形世界和由信息所構成的虛擬世界。 例如，檢測費用可能只占總成本的 1%，但是若把不合格的產(chǎn)品賣給顧客，也會對企業(yè)差異性優(yōu)勢產(chǎn)生重大的消極影響。 67 差異化的驅動因素 企業(yè)的政策選擇、價值鏈內部的聯(lián)系或企業(yè)與供應商、銷售渠道的聯(lián)系、時間性、地理位置、相互關系、學習與模仿、整合、規(guī)模和制度因素等。 實際上，任何一種價值活動都是差異性的一個潛在來源。 許多企業(yè)的實踐表明：標桿策略是一種十分有效的管理手段。 50 十種結構性成本驅動因素 1. 規(guī)模 2. 學習 3. 生產(chǎn)能力利用模式 4. 聯(lián)系 5. 相互關系 51 十種結構性成本驅動因素 6. 整合 7. 時機選擇 8. 自主政策 9. 地理位置 10. 機構因素 52 運營性成本驅動因素 員工對持續(xù)改進工作的認同程度 質量意識和質量管理能力 新產(chǎn)品的市場開發(fā)周期 工作流程是否合理、高效 53 （結構性）成本驅動因素分析 1 規(guī)模經(jīng)濟 在企業(yè)的每一項價值活動里實際上都能找到一定程度的規(guī)模經(jīng)濟（和不經(jīng)濟） 按區(qū)域劃定的推銷員隊伍和按產(chǎn)品劃定的推銷員隊伍 54 成本驅動因素分析 2 學習 各種價值活動中學習的速度可能變化很大，學習 成本的驅動機制也有差異 學習 增效 成本：與活動量關系很大 學習 機械 成本：技術變革，與產(chǎn)量無關 學習 時間 成本：蕭條時更容易進步 55 成本驅動因素分析 3 生產(chǎn)能力利用模式 實際生產(chǎn)量 /計劃能力 季節(jié)性、周期性、波動性的供求 均衡生產(chǎn)總是最佳的方式 56 成本驅動因素分析 4 聯(lián)系 內部聯(lián)系和外部聯(lián)系 1. 成本優(yōu)勢潛在的強有力的來源：協(xié)調和優(yōu)化 2. 企業(yè)其他各處有哪些活動對進行這項活動的成本有或可能有影響 3. 改變一項活動的實施方式有可能進而降低總成本（部件外購，精工表與珠寶店） 4. 外部聯(lián)系 — 侃價實力 57 成本驅動因素分析 5 相互關系 企業(yè)內部業(yè)務單元間的相互關系 有形相互關系 共享營銷渠道 無形相互關系 一 個部門成本是如何削減的，實質是可以共享學習的果實 共享的好處 — 增強了該活動的能力：規(guī)模、學習以及充分利用生產(chǎn)能力 58 成本驅動因素分析 6 整合 避免利用市場的成本 聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟性（加熱） 整合與解除整合 59 成本驅動因素分析 7 時機選擇 首創(chuàng)品牌成本較低 遲后行動可選擇最先進的設備 經(jīng)濟條件不好時勞動力成本較低 經(jīng)濟下降期間購置設備 60 成本驅動因素分析 8 政策選擇 起著一種獨立的作用 迅速對整體成本產(chǎn)生影響 服務水平 /交貨時間 61 成本驅動因素分析 9 地理位置 政策選擇或者歷史原因 影響勞動力、原材料等 幾乎對所有價值活動的成本都具有影響 改變地點就有可能創(chuàng)造一種競爭優(yōu)勢 62 成本驅動因素分析 10 機構因素 政府法規(guī)、稅收、工會活動、關稅等 80年代美國批準使用兩節(jié)拖車的法規(guī)對運輸公司的成本產(chǎn)生高達 10%的影響 63 綜合成本驅動因素 盡管可能有一個因素對一項價值活動的成本產(chǎn)生較大影響，但若干因素常常相互作用以決定成本。 例如：當規(guī)模影響到單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本時，規(guī)模就成為生產(chǎn)這一環(huán)節(jié)的成本驅動因素。 對于實施低成本戰(zhàn)略并希望獲取成本優(yōu)勢的企業(yè)，這項分析活動意義重大。 45 3．每項活動的成本費用 企業(yè)展開經(jīng)營活動的主要目的之一就是獲取利潤，而利潤與成本之間存在著此消彼長的關系。 不同價值活動的技術還存在著某種程度的相互關聯(lián)，從而構成了價值鏈中各種聯(lián)系的一個主要源泉。 實際上，每種價值活動都運用某一技術來結合購買的投入品、人力資源、基礎設施、研究與開發(fā)等來生產(chǎn)某一“產(chǎn)品”。 1. 批發(fā)商 進貨和發(fā)貨后勤 2. 飯館或零售商 生產(chǎn)作業(yè)活動最重要，而且?guī)缀醪淮嬖诎l(fā)貨后勤； 3. 銀行 運營和銷售活動是其競爭優(yōu)勢的關鍵，其中包括服務人員的效率、貸款組成方案、定價方式等 43 2．每項活動的技術水平 價值鏈也是理解技術在競爭優(yōu)勢中所起作用的基本工具。 40 例：制衣業(yè)企業(yè)的基本活動 41 活動分析 描述價值鏈的技術經(jīng)濟特性 對于每一項活動，都需要認清： 這項活動在創(chuàng)造價值過程中起著什么作用？它重要嗎？ 這項活動花費了多少費用？為什么？ 我們現(xiàn)在完成這項活動的方式是否恰當？有無更合理的方式？更先進的技術？競爭對手又是如何做的？ 42 1．每項活動對價值的貢獻 在企業(yè)的一條價值鏈中，不同的價值活動對價值增加的貢獻是不一樣的。 38 避免過多地識別活動 如果把生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一件可以獨立完成的工作都作為“活動”，分析將過于繁雜并失去戰(zhàn)略意義。 36 2 價值鏈分析 價值鏈分析包括以下內容： 識別和界定活動 分析活動的意義和效率 尋求提高活動效率或重組的途徑 37 識別和界定活動 首先要將技術上和經(jīng)濟效果上分離的活動分解出來，如生產(chǎn)或營銷這樣廣義的職能活動。 例：碳酸飲料 35 2 價值鏈分析 盡管存在這樣的一般特征，但一個企業(yè)的價值鏈和它從事單個活動的方式是由其歷史、戰(zhàn)略和推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動本身的根本特性決定的，呈現(xiàn)出千差萬別的