【正文】 期限的整個過程中發(fā)生的變化。而不是實際工作，特別是你試圖迅速處理多項任務，而且這個項目又十分復雜。遺憾的是，經(jīng)常在你弄清最后期限的時候，你最直接的反應是你已經(jīng)沒有足夠的時間了。Part 4 規(guī)劃項目的進度 計劃任務總有截止日期。我們面對它的時候，看到所有寫在紙上的100項任務可能會有一點失去勇氣，更不要提10000項任務了!雖然事實是項目的復雜性指的是時間；工作分解結構僅僅是具體表現(xiàn)它。對于這些不同的項目，工作分解結構的大小有很大的變化，但是為了制定它們所使用的層次計劃是一樣的。建造一座摩天大廈，設計一個新飛機場，研究開發(fā)一種新藥以及改進你的組織的信息系統(tǒng)都可以用工作分解結構來描述。但是如果你判斷完成你的新產品將花費大約兩到三個月的時間文會怎么樣呢?因為在這兩到三個月的時間里，你在時間或資源的估計或者你把任務明確地分配給別人來做的能力方面，對有多大信心還存在許多不確定性，所以你需要將工作分得更細。假設你估計準備一份報告需要你一周零三天的時間，這就是充分細致。q 完成它將需要遠遠超過80小時的全日工作時間。換句話說，它取決于你的判斷。q 你能準確地估計實施行動所需的時間嗎?q 如果你必須將這個行動安排給別人，你有把握他或她會非常清楚要做什么嗎? 如果這三個問題中的任何一個問題你回答是 “不”，那么你應該把工作分得再詳細些。提出下列三個問題是確定一種行動是否足夠詳細的方法。一位客戶告訴我她最近經(jīng)歷過的情況，她的上司要求她把她提出的工作分解成一些20分鐘的間隔來制訂出她明年12個月的工作計劃。”你問：“要完成項目的這部分需要完成工作的哪些主要部分?”你可能決定你必須q 確定對這個方案有興趣的人員q 會見這些人中的一部分人q 回顧關于方案所需的討論的書面材料q 準備一份關于項目需要的報告l 提三個關鍵的問題決定你需要的詳細程度不是一個無關緊要的任務。各種詳細層次包括：q 層次1 工作分配q 層次2任務q 層次3 子任務q 層次4子子任務考慮到你正在計劃為你的組織冊冤開提出一個新的培訓方案。如果你不能確定你的項目工作的主要部分，那么你將失去詳細說明的機會!你的任務將是既廣泛又具體。這將增強你不會忽略任何重要事情的信心，同時這讓你對完成你的項目所需的時間和資源做出更加準確與現(xiàn)實的估計。例如，如果修改草稿過程中已經(jīng)包括所有的修改，那你就不能說寫草稿包括讓人修改草稿的初始陸本。如果你覺得還有更多要做的工作，那就規(guī)定另外一個子工作把它包括進去。a) 按照下列兩個準則正確地分解工作：q 無遺漏 你規(guī)定的子工作應與整個工作保持一致。準備這個報告實際上需要三個獨立工作：寫草稿，修改草稿和準備最終報告。Part 3 分解項目工作（WBS）：怎么分和分到多細在鑒定和描述項目工作的時候，記住最重要的指導方針就是仔細思考!我發(fā)現(xiàn)，僅僅因為人們沒完全想到要完成他們的任務所必須要做的每一件事情而導致了他們總是低估工作所需的時間與資源。 Part 2 確定限制 確定限制時，你的職責是確定在其他人的心目中你會起什么作用和你的項目對他們有什么影響。根據(jù)下面兩條來考慮：q 限制 你必須取得的結果、你必須滿足的既定的時間次序、你可以使用的資源以及你執(zhí)行你的任務所采用的方法等及其他方面的限制。當然，這兩種情況都是不切實際的。第二章 　通盤計劃Part 1 確定界限：必須做到的和堅決不做的你想在一切都是可能的領域工作一即為取得你所期望的結果，你可做任何想做的事情。l 有關的標準。l 在項目計劃制訂過程產生的輔助信息和文檔(如先前不了解的約束條件和假定)。.2 詳細依據(jù)。l 關鍵的或所需的人員l 主要風險，包括約束條件和假定，以及各自計劃的應對措施l 輔助管理計劃，包括范圍管理計劃、進度管理計劃等l 未解決事宜和未定的決策基于各個項目的需求，在正式的項目計劃中還包括其他項目計劃編制的輸出。l 進度和成本的執(zhí)行情況測量基準計劃。l 執(zhí)行控制工作分解結構（WBS）的人。l 項目管理方法和策略的描述(來自其他知識體系的各個管理計劃的綜述)。而項目執(zhí)行情況測量基準計劃表示一種管理控制（management control），它通常僅間歇地改變，并通常只是對已批準的范圍變作出響應時才改變。 應該明確區(qū)分項目計劃和項目執(zhí)行情況測量基準計劃。它應當按溝通管理計劃中所定義的方式進行分發(fā) (例如：對執(zhí)行組織的管理而言，需要有較廣泛的面，但并不追求細節(jié)，然而對一個承包商來說，可能需要有關某個問題的完整細節(jié))。Part 3 項目計劃制訂的結果.1 項目計劃。項目管理信息系統(tǒng)包括用于收集、綜合和分并且發(fā)其他項目管理過程輸出的工具和技術。l 但對人員事先已定的項目，通過審查歷時和工作估算的合理性，每個人都可能對費用和進度目標做出巨大貢獻。項目干系人中由誰貢獻、貢獻什么和何時貢獻依情形的變化而不同。每一個項目干系人都具有可能對項目計劃制訂有用的知識和技能。大多數(shù)項目計劃編制方法采用“硬”工具(如項目管理軟件)和“軟”工具(如項目動員會議)相結合的辦法。項目計劃編制的方法是用來在項目計劃制訂過程中，指導項目隊伍工作的任何結構化方法。假定通常包含一定的風險。就計劃編制的目的而言，假定被認為是真實、現(xiàn)實或確定的因素。 當另一段項目以合同形式執(zhí)行時，合同條款便構成約束條件。它是指限制項目管理隊伍進行選擇的因素。l 財務控制 — 報告時間、規(guī)定的花費和支出審查、會計準則、標準合同條款。一般必須予以考慮的組織政策包括， 但不限于：l 質量管理 — 過程審計，不斷改進的目標。.3 組織政策?？色@得的歷史信息(如估算數(shù)據(jù)庫，過去項目執(zhí)行情況的記錄等)應當可以在其他項目計劃編制的過程中用作參考。許多項目還需要針對本應用領域具體的輸入，如大多數(shù)建筑項目將要求一個現(xiàn)金流的預測。l 為進度測量和項目控制提供基準計劃Part 1 項目計劃制訂的依據(jù).1 其他計劃編制的輸出。l 促進項目干系人之間的溝通。l 把項目計劃制訂假定編制成文檔。例如，最初的計劃草稿可能包含一般的資源和未標日期的歷時，而最后的計劃反映了具體的資源和確定的日期。第一章 項目計劃制訂項目計劃制訂利用其他計劃編制過程的結果，建立一份連貫、一致的文檔，以指導項目實施和項目控制。這一章專注于從“知”到“懂”和“會”的環(huán)節(jié)。第2部分 　規(guī)劃你的項目計劃從來都會做，所有的工具對于項目經(jīng)理似無新意，但鮮有能把計劃真正做到項目管理科學所要求的水平的，也極少有能真正把握計劃內容合理性的關鍵點的，企業(yè)的計劃可操作可實現(xiàn)性極差已是我國企業(yè)的普遍問題。q 你把所有重要的信息記錄下來。q 你指出各種問題和風險，然后對它們進行分析并向他們建議，以求得支持。q 你按程序去做，因為你知道它是最好的方法。你做它是因為你相信它有道理。你不要等待別人來告訴你做什么。以這種方式執(zhí)行這任務將會給你極大的機會來實現(xiàn)那個可能性。然而計劃和管理一個項目時，不管是否有人要求你這樣做，都有必要采取主動行動。你必須專心地制定計劃一這是你了解各種可能性和提出各種方法并提出任何問題的良機。用其他任何方法做它都沒有道理。q 你必須確定要做的工作、能夠符合要求的方案以及所需的資源。q 你的上司告訴你他或她想要實現(xiàn)什么以及為實現(xiàn)它所受到的各種制約。組織規(guī)則已經(jīng)改變了。你的上司分配任務；你執(zhí)行這些任務。把握對成功而言最重要的機會，態(tài)度和方法是至關重要的。他或她必須配合技術專業(yè)人員(盡管他們以前很少在一起工作過)來幫助他們實現(xiàn)共同的目標。建筑師甚至可以把辦公室的設計和協(xié)助施工看成兩個獨立的項目，并各有不同的階段。例如，被雇傭進行新辦公大樓設計的建筑事務所，首先在進行設計時參與業(yè)主的項目界定階段，隨后在協(xié)助實施時，參與業(yè)主的實現(xiàn)階段。即使在同一個應用領域，不同項目之間的項目生命周期也可能有明顯的差別－例如，對于軟件開發(fā)來說，某個組織的軟件開發(fā)周期可能僅有一個設計階段，而另一個組織的軟件開發(fā)周期則可能包括了功能設計和詳細設計兩個獨立的階段。雖然許多項目生命周期有相似的階段名稱和工作產品，但實際上它們很少是一樣的。需要注意，項目生命周期和項目產品生命周期之間有顯著區(qū)別。l 項目干系人影響項目費用和項目產品最終特性的能力在項目開始時最高，隨著項目進展通常會逐步降低。如圖所示： 中間階段 （一個或多個）費用和人力 投入水平 啟動階段 收尾階段 開始 結束 時間項目控制力 l 在項目開始時，成功完成項目的概率是最低的，風險和不確定性也最高。這種詳細的方法通常稱為項目管理方法論。 項目生命周期的描述可能十分簡單，也可能十分詳細。這種搭接進行的慣例常被稱為快速跟進。在下一階段工作開始以前，前一階段的可交付成果一般需要得到認可。通過這種方式，項目生命周期的定義被用來將項目與執(zhí)行組織進行的運作聯(lián)系起來。對項目生命周期的定義決定可行性研究是作為項目的第一個階段來看待，還是作為單獨的一個項目來看待。l 項目生命周期的特點項目生命周期用來定義一個項目的開始與結束。每個項目階段包括一系列為確立管理控制需要的層次而設計的工作產品。項目各個階段的收尾主要由對可交付成果和項目執(zhí)行情況的檢查來標識，這種檢查可以確定：(a) 項目是否應當進入下一階段 (b) 項目是否進行了有效的費用控制?？山桓冻晒且环N切實可驗證的工作結果，如可行性研究報告、詳細設計或一個工作原型。項目階段的全體也被稱為項目生命周期。第四章 項目生命期Part 1 項目生命期五階段，費用流及控制力曲線a) 項目階段和項目生命周期由于項目是一次性工作，它包含一定的不確定性。類似地， 艾克克勒斯（Eccles）[6] 認為“政治就是驅動一群有不同興趣、利益的人進行集體行動，需要創(chuàng)造性地運用沖突和無序”。這兒所用到的權力和政治是褒義的。它要求對所有組織（執(zhí)行組織、顧客、承包商及其他）的正式或非正式結構有明確理解。決策制定還需要考慮時間因素，如果決策制定得太早或太遲，那么“正確”的決策可能并不是“最好”的決策。決策制定可能從顧客、管理隊伍或部門經(jīng)理那兒作出或得到。問題可能是技術性的(對產品最好設計方法有不同意見)，也可能是管理性的(某職能組未能按照計劃生產)，或人際間的(性格或作風的摩擦)。問題定義需要區(qū)分原因和征兆。在一個典型的項目過程中，項目成員可能會就下面所列舉的任何或所有問題進行談判：l 范圍、費用、進度目標l 范圍、費用或進度的變更l 合同條款和條件l 職責l 資源問題解決問題解決是問題定義和決策制定的結合。調停和仲裁就是兩種輔助的談判形式。談判談判是與他人商談以達成某種協(xié)議。l 寫作風格 — 積極或被動的口吻，語句結構，詞匯選擇等l 表達技巧 — 體態(tài)語言、直觀手段的設計等l 會議管理技術 — 準備議程、處理時間沖突等 項目溝通管理將這些廣泛的概念應用到項目的具體需求中去。溝通有許多表現(xiàn)形式：l 書面和口頭的，聽的和講的l 內部的(在項目內)和外部的(對顧客，媒體和公眾等).l 正式的(如報告，簡報等)和非正式的(如備忘錄，專門會談等).l 縱向的(組織的上下級之間)和橫向的(并列的各部門之間).一般的溝通管理中的技術與項目溝通管理(在第十章中描述)有關系但并不相同。發(fā)送者應當確保發(fā)送的信息清晰、不模糊和完整，以確保接收者能正確地接收。領導藝術必須展現(xiàn)在項目的各個層次上（項目領導藝術，技術領導藝術及項目團隊領導藝術）。對一個項目，特別是一個大型項目，一般希望項目經(jīng)理同時是項目的領導?？继卣J為管理主要關心持續(xù)不斷地為項目干系人創(chuàng)造他們所期望的主要成果，而領導涉及：l 確定方向 — 預測未來并提出為迎接未來所做變革的策略l 協(xié)調思想 — 以言語和行為通知那些在合作中需要獲得這種觀點的人們。例如，人員安全對建筑項目來說可能是非常重要的，但對軟件開發(fā)項目并非如此。這些技能在一般管理著作中得到全面的論述，并且在項目中的應用也基本相同。在任何給定的項目中，在一般管理領域中使用的技能可能都是需要的。例如，即使一個完全的職能型組織也可能組建一個專門的項目隊伍以應對重要的項目，這樣的項目管理班子可能具有項目型組織中項目的許多特征：擁有來自不同職能部門的專職人員，可以制定自己的運作過程，可不按標準形成報告結構。同樣在強矩陣型組織中，具有項目型組織的許多特點 — 擁有專職的、具有較大權限的項目經(jīng)理以及專職的項目管理人員。 矩陣型組織如下圖所示，兼有職能型組織與項目型組織的特征。組織的大部分資源都參與到項目工作中，項目經(jīng)理有很大的獨立性和權限。職能型組織員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理總 裁項目協(xié)調項目協(xié)調總 裁項目型組織員工項目經(jīng)理員工員工員工項目經(jīng)理員工員工員工項目經(jīng)理員工員工在組織譜的另一端是項目型組織，如圖2－8所示。例如，當一個新產品的開發(fā)在一個純職能型組織內部進行時，設計階段常稱為“設計項目”并僅包括工程部門人員。職員按專業(yè)劃分所屬部門，例如在頂層可分為生產部門、市場部門、工程部門和會計部門，工程部門又可細分為機械部門和電氣部門。 — 項目計劃編制中討論。組織結構可以表示為從職