【正文】 和責(zé)任的安排以及實(shí)時(shí)監(jiān)控。q 你能準(zhǔn)確地估計(jì)實(shí)施這個(gè)行動(dòng)所需要的資源嗎?資源包括人力、設(shè)備、原材料、資金、設(shè)施和信息等等。那么兩周零兩天呢?這也是充分細(xì)致。實(shí)際上，清晰地描述所做工作的所有方面確實(shí)簡(jiǎn)化了你的項(xiàng)目。a) 活動(dòng)定義活動(dòng)定義就是確定為交付在工作分解結(jié)構(gòu)中規(guī)定的可交付成果或半成品而必須進(jìn)行的具體活動(dòng)，并將其形成文檔。.4約束條件。在一些應(yīng)用領(lǐng)域，工作分解結(jié)構(gòu)和活動(dòng)清單同步開發(fā)。.2詳細(xì)依據(jù)。l 活動(dòng)排序活動(dòng)排序是確定各活動(dòng)之間的依賴關(guān)系，并形成文檔。這種方法也稱為單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖法（AON），是大多數(shù)項(xiàng)目管理軟件包所采用的方法。因?yàn)榧€圖法只使用完成－開始依賴關(guān)系，所以為了正確地確定所有邏輯關(guān)系可能需要使用虛活動(dòng)。網(wǎng)絡(luò)的一部分通常被稱作子網(wǎng)絡(luò)或片網(wǎng)絡(luò)。項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖常被錯(cuò)誤地稱為PERT圖（圖形評(píng)估技術(shù)）。大多數(shù)編制進(jìn)度計(jì)劃的計(jì)算機(jī)軟件會(huì)自動(dòng)解決這一問題。類比估算法在以下條件下將非?？煽浚?a)和以前活動(dòng)在本質(zhì)上而不是表面上相似，并且(b)進(jìn)行估算的個(gè)人掌握必要的專門技術(shù)。數(shù)學(xué)分析就是在不考慮資源庫(kù)約束條件的情況下，計(jì)算所有項(xiàng)目活動(dòng)的最早和最遲開始和完成日期。雖然CPM計(jì)算中通常使用類似PERT式的估算，但現(xiàn)在PERT本身已很少使用。 .4 資源平衡導(dǎo)向器。這些產(chǎn)品使得數(shù)學(xué)分析和資源平衡的計(jì)算自動(dòng)進(jìn)行，因此可以很快地考慮多種進(jìn)度計(jì)劃方案。這種圖一般既表示了項(xiàng)目邏輯關(guān)系又表示處在項(xiàng)目關(guān)鍵路線上的活動(dòng)帶進(jìn)度日期（時(shí)標(biāo)）的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖設(shè)計(jì)編碼輸入編碼查詢編碼更新單元測(cè)試單元測(cè)試單元測(cè)試編寫使用手冊(cè)系統(tǒng)測(cè)試61 615616 715 716 731616 630 71 715616 623 624 630616 71581 815l 橫道圖，也叫做甘特圖，表示活動(dòng)的開始、完成日期及預(yù)期的活動(dòng)歷時(shí)，但一般不表示依賴關(guān)系。常作為詳細(xì)依據(jù)來提供的信息包括（但不限于）下列內(nèi)容：l 按時(shí)段提出的資源需求，常以資源柱狀圖的形式出現(xiàn)。把網(wǎng)絡(luò)圖當(dāng)作你的項(xiàng)目的測(cè)試實(shí)驗(yàn)室，在你真正開展工作之前，它將給你機(jī)會(huì)嘗試不同的項(xiàng)目策略。假設(shè)你讀過以往選舉年的首相社交事件是總統(tǒng)的就職典禮舞會(huì)。如果每天只允許你使用6個(gè)小時(shí)的電腦。你找出所有可能的策略，確信你不可能在12個(gè)月內(nèi)完成這個(gè)項(xiàng)目。最好的是，你學(xué)會(huì)了不信任你的同伴的信息。比如需要在開會(huì)前兩周預(yù)定會(huì)議室。第三章 　確保可實(shí)現(xiàn)性Part 1 評(píng)估項(xiàng)目的資源：人－他的技能與水平，可用時(shí)間，提速期和動(dòng)因 　我記得一個(gè)筋疲力盡的項(xiàng)目經(jīng)理曾憤怒地說： “長(zhǎng)期以來，我們總是用盡可能少的東西干了盡可能多的事，可現(xiàn)在他們竟然希望我們不用任何東西就能干成每一件事!” 事實(shí)上，你當(dāng)然知道如果什么都不用的話，不可能完成任何事；每一件事都要付出代價(jià)。第3部分 組建你的團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建進(jìn)行全面的研討。他們是你為之實(shí)施項(xiàng)目的人。但是，驅(qū)動(dòng)者會(huì)決定他們是否希望在報(bào)告中見到這些數(shù)據(jù)。在這一階段應(yīng)當(dāng)盡可能多地識(shí)別驅(qū)動(dòng)者并與他們交談。讓驅(qū)動(dòng)者說出他們的需要與興趣，突出項(xiàng)目的重要性并幫助團(tuán)隊(duì)成員對(duì)要完成的工作有更準(zhǔn)確的了解。Part 2 支持者 如同驅(qū)動(dòng)者一樣，項(xiàng)目自始至終也都會(huì)涉及到支持者。q 啟動(dòng)階段 高度參與。要讓他們對(duì)自己的不同工作做出總結(jié)。讓觀察者了解計(jì)劃成果及時(shí)間框架。例如，你許諾在三月一日完成報(bào)告草稿。這三個(gè)術(shù)語描述的是相似的問題。因此你有必要記住以下關(guān)于應(yīng)負(fù)責(zé)任的指導(dǎo)方針：q 如果你有職責(zé)，你就應(yīng)當(dāng)承擔(dān)責(zé)任 換句話說，如果你做出了承諾，你就總是面臨著如何尊重自己諾言的問題。想在這種環(huán)境下獲得成功，你需要獲得關(guān)于你怎樣與團(tuán)隊(duì)成員合作的協(xié)議，以便使每個(gè)人的貢獻(xiàn)達(dá)到最大，同時(shí)使時(shí)間浪費(fèi)和錯(cuò)誤降至最小。Part 2 滿懷信任地授權(quán)授權(quán)總會(huì)涉及某些風(fēng)險(xiǎn)——稱不得不接受其他人的決策所帶來的后果。{我知道授權(quán)還有許多其他定義，但是我要對(duì)其進(jìn)行簡(jiǎn)化；授權(quán)就意味著放棄。這種就出現(xiàn)的問題迫窮最接近人員的責(zé)任分擔(dān)只會(huì)促使人們?cè)趯肀苊馀c你共事。q 不同之處 職權(quán)集中于過程，而職責(zé)則集中于結(jié)果。這種恐懼經(jīng)常促使人們回避那些他們要對(duì)其績(jī)效負(fù)有責(zé)任的職位。告訴觀察者項(xiàng)目實(shí)施過程中的重大成績(jī)。讓他們最低限度地參與項(xiàng)目。q 實(shí)施階段 高度參與。q 界定階段 高度參與。在這一階段讓驅(qū)動(dòng)者參與可以保證結(jié)果能夠滿足他們的要求。在這一階段要向驅(qū)動(dòng)者咨詢，以確保你的項(xiàng)目計(jì)劃反映了他們的需要和期望。如果他需要從銷售部的預(yù)算中轉(zhuǎn)移資金用于支付報(bào)告開發(fā)費(fèi)用，那他就同時(shí)還是支持者。觀察者對(duì)項(xiàng)目要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)沒有發(fā)言權(quán)，他們也不會(huì)積極地支持項(xiàng)目。這種新的工作關(guān)系組合能更快、更高效地支持組織通常所完成的各種項(xiàng)目。確定和計(jì)劃實(shí)施方案所需的資源將有助于你：q 向那些必須支持你方案的人解釋他們必須貢獻(xiàn)什么q 確保需要時(shí)能獲得資源q 制定出更加精確可行的日程表q 監(jiān)督資源消耗的情況以明確和指出可能過量的消耗 有一些組織有每一樣資源的系統(tǒng)和程序以用于細(xì)化和監(jiān)控每一個(gè)方案，而另外一些組織則根本沒有正式計(jì)劃和監(jiān)控過資源方案。改進(jìn)活動(dòng)時(shí)間的估計(jì)運(yùn)用下述方法改進(jìn)你的實(shí)際需要時(shí)間估計(jì)：q 明確定義你的活動(dòng) 盡量少使用技術(shù)專業(yè)術(shù)語，充分描述相關(guān)工作過程。q 過程 物理的和化學(xué)的反應(yīng)。如果最初你們都不是誠(chéng)實(shí)的，你們分別從對(duì)方學(xué)到一些東西。 不現(xiàn)實(shí)的短時(shí)間估計(jì)可能實(shí)際上會(huì)花費(fèi)比需要的更長(zhǎng)的時(shí)間，因?yàn)椋簈 沒有找出一個(gè)活動(dòng)為什么要花費(fèi)一定時(shí)間的原因使你提出減少時(shí)間的策略很困難。所需的工作效力的大小，人員的有效利用率，是兩個(gè)還是多個(gè)人同時(shí)進(jìn)行一項(xiàng)活動(dòng)，這些都影響活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間、能力(例如一臺(tái)計(jì)算機(jī)的處理速度和一個(gè)復(fù)印機(jī)每分鐘能打印的頁數(shù))和非人力資源的有效利用率也影響持續(xù)時(shí)間。把它們當(dāng)作在完成項(xiàng)目的旅途中已達(dá)到一點(diǎn)的標(biāo)志點(diǎn)。根據(jù)項(xiàng)目的需要，它可以是正式的或是非正式的；十分詳細(xì)的或大致輪廓的。時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖 時(shí) 間 有多種可使用的其他方法用以顯示橫道圖中的項(xiàng)目信息.2詳細(xì)依據(jù)，項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的詳細(xì)依據(jù)至少包括所有設(shè)定的假定和約束條件文檔。（注：項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃在資源分派被確認(rèn)之前只是初步方案。這種技術(shù)有時(shí)稱作“資源基礎(chǔ)法”，特別是在用計(jì)算機(jī)進(jìn)行優(yōu)化的時(shí)候。趕工并不一定能提出可行的替代方案，并且常導(dǎo)致成本增加。基本的CPM算法經(jīng)常應(yīng)用在其他類型的數(shù)學(xué)分析中。l 制定進(jìn)度計(jì)劃制定進(jìn)度計(jì)劃就是確定項(xiàng)目活動(dòng)的起始和完成日期。如果找不到這樣的專家，那么估算必然是不確定和高風(fēng)險(xiǎn)的。l 活動(dòng)歷時(shí)估算活動(dòng)歷時(shí)估算就是評(píng)定完成每個(gè)單項(xiàng)活動(dòng)所需要的工作時(shí)段數(shù)。項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖可以手工編制，也可以在計(jì)算機(jī)上完成。PDM和ADM都不允許存在回路或條件分枝。由于開始開始、完成－完成、開始－完成關(guān)系還沒有一致采用和執(zhí)行，所以在項(xiàng)目管理軟件中使用他們可能會(huì)產(chǎn)生意想不到的結(jié)果。手工和自動(dòng)技術(shù)也可以結(jié)合起來使用。.3工作分解結(jié)構(gòu)更新?；顒?dòng)定義的結(jié)果.1活動(dòng)清單。假定一般涉及風(fēng)險(xiǎn)程度，并且通常是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的結(jié)果（）。.2范圍說明。事實(shí)上，當(dāng)你第一次接到項(xiàng)目任務(wù)時(shí)，你往往不知道你要用多長(zhǎng)時(shí)間來完成它，你的第一反應(yīng)常常更多來自于焦慮與擔(dān)心。同樣，它也適用于寫一份報(bào)告，安排和主持一次會(huì)議，協(xié)調(diào)組織的年度人員驅(qū)車旅行以及喬遷到你的新辦公室。 如果你對(duì)回答這三個(gè)問題有一點(diǎn)不確定，這有一個(gè)更簡(jiǎn)單的測(cè)試：如果出現(xiàn)以下情況，可以將你的工作分得的更詳細(xì)：q 完成它將需要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過兩周工作日的時(shí)間。有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常難以決定什么時(shí)候說什么。用這種方法詳述你的工作迫使你考慮為完成每一項(xiàng)工作所必須做的工作。描述你的工作的關(guān)鍵是分解，將一項(xiàng)工作分解為一些子項(xiàng)。另一方面，你的客戶和你的組織相信你能以最小的或根本不用代價(jià)做到他們要求的每件事情。例如，一個(gè)大型項(xiàng)目的項(xiàng)目計(jì)劃中，通常包括項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)圖。盡管組織和表示項(xiàng)目計(jì)劃的方法可能各不相同，但項(xiàng)目計(jì)劃通常包括以下所有內(nèi)容：l 項(xiàng)目章程，它是高層管理下達(dá)的一份文檔，向項(xiàng)目經(jīng)理提供在項(xiàng)目活動(dòng)中應(yīng)用組織性資源的權(quán)力。它常用來支持項(xiàng)目從啟動(dòng)到收尾的各個(gè)方面，并且通常分為人工系統(tǒng)和自動(dòng)系統(tǒng)。.2 項(xiàng)目干系人的技能和知識(shí)。.5 假定。任何與項(xiàng)目有關(guān)的組織都有正式或非正式的政策，這些政策的影響應(yīng)予以考慮。l 對(duì)有關(guān)內(nèi)容、范圍和時(shí)間安排的關(guān)鍵性管理審查作出定義。無疑，目標(biāo)三角形，CPM/PERT和計(jì)劃壓縮技術(shù)（快速跟進(jìn)技術(shù)）是核心內(nèi)容，對(duì)資源的平衡和對(duì)資源沖突的計(jì)劃性避免是整合到計(jì)劃內(nèi)容中的。q 你離不開對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的重要人員。你的上司希望你成功地完成所分配的項(xiàng)目。你必須核查以確保項(xiàng)目滿足實(shí)際需要并接著把一般的期望轉(zhuǎn)變成具體的結(jié)果。實(shí)質(zhì)上項(xiàng)目經(jīng)理自己的工作經(jīng)歷通常是技術(shù)上的，然而他或她的成功需要一種敏銳的能發(fā)現(xiàn)和處理組織和人際關(guān)系問題的能力。大多數(shù)項(xiàng)目生命周期有四個(gè)或五個(gè)階段，也有九個(gè)甚至更多的。 大多數(shù)項(xiàng)目生命周期有共同的特征：l 在項(xiàng)目開始時(shí)費(fèi)用和人員投入水平較低，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展逐漸增加，在項(xiàng)目收尾時(shí)又迅速降低。多數(shù)項(xiàng)目生命周期所定義的階段順序通常涉及某種形式的技術(shù)傳遞和移交，如從要求到設(shè)計(jì)、從施工到運(yùn)行或從設(shè)計(jì)到制造。這些項(xiàng)目階段末的檢查通常被稱為階段出口、階段門、中止點(diǎn)。造成人們對(duì)權(quán)力或政治持有貶義意義的原因在于，在權(quán)力爭(zhēng)斗和組織游戲中，原本想?yún)f(xié)調(diào)利益沖突的企圖造成權(quán)力爭(zhēng)斗和組織手腕的耍弄，而這些不良行為有時(shí)會(huì)使他們的一生虛度而無任何成就。決策一旦作出，就應(yīng)當(dāng)執(zhí)行。談判發(fā)生在項(xiàng)目的多個(gè)方面、各個(gè)層面，并可多次進(jìn)行。接收者負(fù)責(zé)確保信息被完整地接收并正確地理解。領(lǐng)導(dǎo)考特論述了領(lǐng)導(dǎo)和管理之間的區(qū)別，同時(shí)強(qiáng)調(diào)兩者不可或缺：只有一個(gè)而無另一個(gè)則可能造成不良后果。員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理總 裁弱矩陣型組織平衡矩陣型組織員工員工項(xiàng)目經(jīng)理職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理總 裁項(xiàng)目協(xié)調(diào)多數(shù)現(xiàn)代組織在不同層次上包含這些結(jié)構(gòu)的各個(gè)層次，如圖2－12所示。如果出現(xiàn)有關(guān)制造的問題，問題會(huì)被逐層上報(bào)到本部門經(jīng)理，由他向制造部門經(jīng)理通報(bào)，制造部門經(jīng)理再將答案回饋給工程部門經(jīng)理，由他將答案逐層下發(fā)。組織結(jié)構(gòu)實(shí)施組織的結(jié)構(gòu)經(jīng)常制約著獲得項(xiàng)目所需要資源的可能性。l 按照項(xiàng)目模式進(jìn)行管理的組織。l 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的業(yè)主注重項(xiàng)目是否按時(shí)履行，當(dāng)?shù)卣P(guān)注獲取最大的稅收收入，而環(huán)保組織關(guān)注如何最大限度地降低項(xiàng)目對(duì)環(huán)境的影響，而附近的居民則希望項(xiàng)目能夠在其他地區(qū)進(jìn)行開發(fā)。例如，對(duì)一種新藥來說，顧客可能是開此處方的醫(yī)生、服用藥品的病人，以及為病人支付治療費(fèi)用的保險(xiǎn)公司。這些不熟悉的關(guān)系可能使項(xiàng)目慢下來，因?yàn)楣ぷ鹘M成員可能 ●有不同工作和交往的方式 ●為完成同樣類型的工作使用不同的方法 ●不曾有時(shí)間增進(jìn)相互尊敬和信任感q 無直接上級(jí) 對(duì)于大多數(shù)項(xiàng)目來說，項(xiàng)目的這種暫時(shí)性可能造成一些困難，如下面那樣：q 不是惟一的任務(wù) 除了現(xiàn)有的任務(wù)外，可能還要求你接一個(gè)新項(xiàng)目。不論你的項(xiàng)目特點(diǎn)怎樣，你按上述三個(gè)要素給它下定義：輸出、開始和結(jié)束日期以及資源。項(xiàng)目可以委托外部或內(nèi)的人和客戶來做n 修理你公司賣給客戶的一臺(tái)設(shè)備是一個(gè)項(xiàng)目。 項(xiàng)目可能涉及許多人或只有你一個(gè)人n 按照一個(gè)新的積極行動(dòng)政策，培訓(xùn)你們組織機(jī)構(gòu)的全部10000名工作人員是一個(gè)項(xiàng)目。擴(kuò)大所期望的結(jié)果可能需要更多的時(shí)間(更晚的結(jié)束日期)或更多的資源。這篇文章沒有說即將當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理的大多數(shù)人并沒自己選擇這樣做，相反，項(xiàng)目管理人員在他們選擇的職業(yè)道路上，經(jīng)常有意想不到的，但又很有必要的提升。53 / 54項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)教材 目錄：第1部分 項(xiàng)目管理導(dǎo)航 3第一章 項(xiàng)目究竟是什么 3Part 1 給項(xiàng)目下定義 3給項(xiàng)目下定義： 4Part 2 給項(xiàng)目管理下定義 5給項(xiàng)目管理下定義 5第二章 項(xiàng)目管理知識(shí)體系簡(jiǎn)介 6Part 1 項(xiàng)目管理九大方面 6Part 2 項(xiàng)目干系人 6第三章 項(xiàng)目管理環(huán)境 7Part 1 組織的影響 7主要的一般管理技能 11第四章 項(xiàng)目生命期 13Part 1 項(xiàng)目生命期五階段，費(fèi)用流及控制力曲線 13a) 項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命周期 13b) 項(xiàng)目階段特征 13c) 項(xiàng)目生命周期的特點(diǎn) 14第五章 項(xiàng)目經(jīng)理的作用 15Part 1 看一看項(xiàng)目經(jīng)理的作用 15Part 2 采取最重要的步驟 16第2部分 規(guī)劃你的項(xiàng)目 16第一章 項(xiàng)目計(jì)劃制訂 16Part 1 項(xiàng)目計(jì)劃制訂的依據(jù) 16Part 2 項(xiàng)目計(jì)劃制訂的和技術(shù) 17Part 3 項(xiàng)目計(jì)劃制訂的結(jié)果 17第二章 通盤計(jì)劃 18Part 1 確定界限：必須做到的和堅(jiān)決不做的 18Part 2 確定限制 19Part 3 分解項(xiàng)目工作（WBS）：怎么分和分到多細(xì) 19a) 按照下列兩個(gè)準(zhǔn)則正確地分解工作： 19b) 考慮層次體系 19c) 提三個(gè)關(guān)鍵的問題 20d) 大小項(xiàng)目都使用工作分解結(jié)構(gòu) 21Part 4 規(guī)劃項(xiàng)目的進(jìn)度 21a) 活動(dòng)定義 21b) 活動(dòng)定義的工具和技術(shù) 22c) 活動(dòng)排序 22d) 活動(dòng)歷時(shí)估算 24e) 制定進(jìn)度計(jì)劃 25f) 制定進(jìn)度計(jì)劃的工具和技術(shù) 2