【正文】 Part 2 滿懷信任地授權(quán)授權(quán)總會(huì)涉及某些風(fēng)險(xiǎn)——稱不得不接受其他人的決策所帶來的后果。{我知道授權(quán)還有許多其他定義，但是我要對其進(jìn)行簡化；授權(quán)就意味著放棄。想在這種環(huán)境下獲得成功，你需要獲得關(guān)于你怎樣與團(tuán)隊(duì)成員合作的協(xié)議，以便使每個(gè)人的貢獻(xiàn)達(dá)到最大，同時(shí)使時(shí)間浪費(fèi)和錯(cuò)誤降至最小。這種就出現(xiàn)的問題迫窮最接近人員的責(zé)任分擔(dān)只會(huì)促使人們在將來避免與你共事。因此你有必要記住以下關(guān)于應(yīng)負(fù)責(zé)任的指導(dǎo)方針：q 如果你有職責(zé)，你就應(yīng)當(dāng)承擔(dān)責(zé)任 換句話說，如果你做出了承諾，你就總是面臨著如何尊重自己諾言的問題。q 不同之處 職權(quán)集中于過程，而職責(zé)則集中于結(jié)果。這三個(gè)術(shù)語描述的是相似的問題。這種恐懼經(jīng)常促使人們回避那些他們要對其績效負(fù)有責(zé)任的職位。例如，你許諾在三月一日完成報(bào)告草稿。告訴觀察者項(xiàng)目實(shí)施過程中的重大成績。讓觀察者了解計(jì)劃成果及時(shí)間框架。讓他們最低限度地參與項(xiàng)目。要讓他們對自己的不同工作做出總結(jié)。q 實(shí)施階段 高度參與。q 啟動(dòng)階段 高度參與。q 界定階段 高度參與。Part 2 支持者 如同驅(qū)動(dòng)者一樣，項(xiàng)目自始至終也都會(huì)涉及到支持者。在這一階段讓驅(qū)動(dòng)者參與可以保證結(jié)果能夠滿足他們的要求。讓驅(qū)動(dòng)者說出他們的需要與興趣，突出項(xiàng)目的重要性并幫助團(tuán)隊(duì)成員對要完成的工作有更準(zhǔn)確的了解。在這一階段要向驅(qū)動(dòng)者咨詢，以確保你的項(xiàng)目計(jì)劃反映了他們的需要和期望。在這一階段應(yīng)當(dāng)盡可能多地識(shí)別驅(qū)動(dòng)者并與他們交談。如果他需要從銷售部的預(yù)算中轉(zhuǎn)移資金用于支付報(bào)告開發(fā)費(fèi)用，那他就同時(shí)還是支持者。但是，驅(qū)動(dòng)者會(huì)決定他們是否希望在報(bào)告中見到這些數(shù)據(jù)。觀察者對項(xiàng)目要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)沒有發(fā)言權(quán)，他們也不會(huì)積極地支持項(xiàng)目。他們是你為之實(shí)施項(xiàng)目的人。這種新的工作關(guān)系組合能更快、更高效地支持組織通常所完成的各種項(xiàng)目。第3部分 組建你的團(tuán)隊(duì)對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建進(jìn)行全面的研討。確定和計(jì)劃實(shí)施方案所需的資源將有助于你：q 向那些必須支持你方案的人解釋他們必須貢獻(xiàn)什么q 確保需要時(shí)能獲得資源q 制定出更加精確可行的日程表q 監(jiān)督資源消耗的情況以明確和指出可能過量的消耗 有一些組織有每一樣資源的系統(tǒng)和程序以用于細(xì)化和監(jiān)控每一個(gè)方案，而另外一些組織則根本沒有正式計(jì)劃和監(jiān)控過資源方案。第三章 　確保可實(shí)現(xiàn)性Part 1 評估項(xiàng)目的資源：人－他的技能與水平，可用時(shí)間，提速期和動(dòng)因 　我記得一個(gè)筋疲力盡的項(xiàng)目經(jīng)理曾憤怒地說： “長期以來，我們總是用盡可能少的東西干了盡可能多的事，可現(xiàn)在他們竟然希望我們不用任何東西就能干成每一件事!” 事實(shí)上，你當(dāng)然知道如果什么都不用的話，不可能完成任何事；每一件事都要付出代價(jià)。改進(jìn)活動(dòng)時(shí)間的估計(jì)運(yùn)用下述方法改進(jìn)你的實(shí)際需要時(shí)間估計(jì)：q 明確定義你的活動(dòng) 盡量少使用技術(shù)專業(yè)術(shù)語，充分描述相關(guān)工作過程。比如需要在開會(huì)前兩周預(yù)定會(huì)議室。q 過程 物理的和化學(xué)的反應(yīng)。最好的是，你學(xué)會(huì)了不信任你的同伴的信息。如果最初你們都不是誠實(shí)的，你們分別從對方學(xué)到一些東西。你找出所有可能的策略，確信你不可能在12個(gè)月內(nèi)完成這個(gè)項(xiàng)目。 不現(xiàn)實(shí)的短時(shí)間估計(jì)可能實(shí)際上會(huì)花費(fèi)比需要的更長的時(shí)間，因?yàn)椋簈 沒有找出一個(gè)活動(dòng)為什么要花費(fèi)一定時(shí)間的原因使你提出減少時(shí)間的策略很困難。如果每天只允許你使用6個(gè)小時(shí)的電腦。所需的工作效力的大小，人員的有效利用率，是兩個(gè)還是多個(gè)人同時(shí)進(jìn)行一項(xiàng)活動(dòng)，這些都影響活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間、能力(例如一臺(tái)計(jì)算機(jī)的處理速度和一個(gè)復(fù)印機(jī)每分鐘能打印的頁數(shù))和非人力資源的有效利用率也影響持續(xù)時(shí)間。假設(shè)你讀過以往選舉年的首相社交事件是總統(tǒng)的就職典禮舞會(huì)。把它們當(dāng)作在完成項(xiàng)目的旅途中已達(dá)到一點(diǎn)的標(biāo)志點(diǎn)。把網(wǎng)絡(luò)圖當(dāng)作你的項(xiàng)目的測試實(shí)驗(yàn)室，在你真正開展工作之前，它將給你機(jī)會(huì)嘗試不同的項(xiàng)目策略。根據(jù)項(xiàng)目的需要，它可以是正式的或是非正式的；十分詳細(xì)的或大致輪廓的。常作為詳細(xì)依據(jù)來提供的信息包括（但不限于）下列內(nèi)容：l 按時(shí)段提出的資源需求，常以資源柱狀圖的形式出現(xiàn)。時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖 時(shí) 間 有多種可使用的其他方法用以顯示橫道圖中的項(xiàng)目信息.2詳細(xì)依據(jù)，項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的詳細(xì)依據(jù)至少包括所有設(shè)定的假定和約束條件文檔。這種圖一般既表示了項(xiàng)目邏輯關(guān)系又表示處在項(xiàng)目關(guān)鍵路線上的活動(dòng)帶進(jìn)度日期（時(shí)標(biāo)）的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖設(shè)計(jì)編碼輸入編碼查詢編碼更新單元測試單元測試單元測試編寫使用手冊系統(tǒng)測試61 615616 715 716 731616 630 71 715616 623 624 630616 71581 815l 橫道圖，也叫做甘特圖，表示活動(dòng)的開始、完成日期及預(yù)期的活動(dòng)歷時(shí)，但一般不表示依賴關(guān)系。（注：項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃在資源分派被確認(rèn)之前只是初步方案。這些產(chǎn)品使得數(shù)學(xué)分析和資源平衡的計(jì)算自動(dòng)進(jìn)行，因此可以很快地考慮多種進(jìn)度計(jì)劃方案。這種技術(shù)有時(shí)稱作“資源基礎(chǔ)法”，特別是在用計(jì)算機(jī)進(jìn)行優(yōu)化的時(shí)候。 .4 資源平衡導(dǎo)向器。趕工并不一定能提出可行的替代方案，并且常導(dǎo)致成本增加。雖然CPM計(jì)算中通常使用類似PERT式的估算，但現(xiàn)在PERT本身已很少使用?；镜腃PM算法經(jīng)常應(yīng)用在其他類型的數(shù)學(xué)分析中。數(shù)學(xué)分析就是在不考慮資源庫約束條件的情況下，計(jì)算所有項(xiàng)目活動(dòng)的最早和最遲開始和完成日期。l 制定進(jìn)度計(jì)劃制定進(jìn)度計(jì)劃就是確定項(xiàng)目活動(dòng)的起始和完成日期。類比估算法在以下條件下將非?？煽浚?a)和以前活動(dòng)在本質(zhì)上而不是表面上相似，并且(b)進(jìn)行估算的個(gè)人掌握必要的專門技術(shù)。如果找不到這樣的專家，那么估算必然是不確定和高風(fēng)險(xiǎn)的。大多數(shù)編制進(jìn)度計(jì)劃的計(jì)算機(jī)軟件會(huì)自動(dòng)解決這一問題。l 活動(dòng)歷時(shí)估算活動(dòng)歷時(shí)估算就是評定完成每個(gè)單項(xiàng)活動(dòng)所需要的工作時(shí)段數(shù)。項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖常被錯(cuò)誤地稱為PERT圖（圖形評估技術(shù)）。項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖可以手工編制，也可以在計(jì)算機(jī)上完成。網(wǎng)絡(luò)的一部分通常被稱作子網(wǎng)絡(luò)或片網(wǎng)絡(luò)。PDM和ADM都不允許存在回路或條件分枝。因?yàn)榧€圖法只使用完成－開始依賴關(guān)系，所以為了正確地確定所有邏輯關(guān)系可能需要使用虛活動(dòng)。由于開始開始、完成－完成、開始－完成關(guān)系還沒有一致采用和執(zhí)行，所以在項(xiàng)目管理軟件中使用他們可能會(huì)產(chǎn)生意想不到的結(jié)果。這種方法也稱為單代號網(wǎng)絡(luò)圖法（AON），是大多數(shù)項(xiàng)目管理軟件包所采用的方法。手工和自動(dòng)技術(shù)也可以結(jié)合起來使用。l 活動(dòng)排序活動(dòng)排序是確定各活動(dòng)之間的依賴關(guān)系，并形成文檔。.3工作分解結(jié)構(gòu)更新。.2詳細(xì)依據(jù)?；顒?dòng)定義的結(jié)果.1活動(dòng)清單。在一些應(yīng)用領(lǐng)域，工作分解結(jié)構(gòu)和活動(dòng)清單同步開發(fā)。假定一般涉及風(fēng)險(xiǎn)程度，并且通常是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的結(jié)果（）。.4約束條件。.2范圍說明。a) 活動(dòng)定義活動(dòng)定義就是確定為交付在工作分解結(jié)構(gòu)中規(guī)定的可交付成果或半成品而必須進(jìn)行的具體活動(dòng)，并將其形成文檔。事實(shí)上，當(dāng)你第一次接到項(xiàng)目任務(wù)時(shí)，你往往不知道你要用多長時(shí)間來完成它，你的第一反應(yīng)常常更多來自于焦慮與擔(dān)心。實(shí)際上，清晰地描述所做工作的所有方面確實(shí)簡化了你的項(xiàng)目。同樣，它也適用于寫一份報(bào)告，安排和主持一次會(huì)議，協(xié)調(diào)組織的年度人員驅(qū)車旅行以及喬遷到你的新辦公室。那么兩周零兩天呢?這也是充分細(xì)致。 如果你對回答這三個(gè)問題有一點(diǎn)不確定，這有一個(gè)更簡單的測試：如果出現(xiàn)以下情況，可以將你的工作分得的更詳細(xì)：q 完成它將需要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過兩周工作日的時(shí)間。q 你能準(zhǔn)確地估計(jì)實(shí)施這個(gè)行動(dòng)所需要的資源嗎?資源包括人力、設(shè)備、原材料、資金、設(shè)施和信息等等。有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常難以決定什么時(shí)候說什么。工作分解結(jié)構(gòu)是一種將你的項(xiàng)目中要做的工作有組織、有層次的表達(dá)出來的方法，工作分解結(jié)構(gòu)細(xì)致地可分為支持計(jì)劃，任務(wù)和責(zé)任的安排以及實(shí)時(shí)監(jiān)控。用這種方法詳述你的工作迫使你考慮為完成每一項(xiàng)工作所必須做的工作。無遺漏意味著寫進(jìn)報(bào)告的所有工作都包括三個(gè)子工作。描述你的工作的關(guān)鍵是分解，將一項(xiàng)工作分解為一些子項(xiàng)。q 需要 為取得項(xiàng)目成功你確定必須滿足的條件要求。另一方面，你的客戶和你的組織相信你能以最小的或根本不用代價(jià)做到他們要求的每件事情。l 技術(shù)文檔，如要求、規(guī)范和設(shè)計(jì)等。例如，一個(gè)大型項(xiàng)目的項(xiàng)目計(jì)劃中，通常包括項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)圖。l 分配到工作分解結(jié)構(gòu)執(zhí)行控制層的費(fèi)用估算，計(jì)劃開始時(shí)間和職責(zé)。盡管組織和表示項(xiàng)目計(jì)劃的方法可能各不相同，但項(xiàng)目計(jì)劃通常包括以下所有內(nèi)容：l 項(xiàng)目章程，它是高層管理下達(dá)的一份文檔，向項(xiàng)目經(jīng)理提供在項(xiàng)目活動(dòng)中應(yīng)用組織性資源的權(quán)力。在一些應(yīng)用領(lǐng)域，術(shù)語綜合項(xiàng)目計(jì)劃（integrated project plan）被用來代表此文件。它常用來支持項(xiàng)目從啟動(dòng)到收尾的各個(gè)方面，并且通常分為人工系統(tǒng)和自動(dòng)系統(tǒng)。例如：l 對一個(gè)固定總價(jià)合同的建設(shè)項(xiàng)目，在決定總價(jià)的投標(biāo)建議書準(zhǔn)備階段，專業(yè)的預(yù)算師會(huì)在項(xiàng)目的利益目標(biāo)方面發(fā)揮主要作用。.2 項(xiàng)目干系人的技能和知識(shí)。Part 2 項(xiàng)目計(jì)劃制訂的和技術(shù).1 項(xiàng)目計(jì)劃編制的方法。.5 假定。.4 約束條件。任何與項(xiàng)目有關(guān)的組織都有正式或非正式的政策，這些政策的影響應(yīng)予以考慮。.2 歷史信息。l 對有關(guān)內(nèi)容、范圍和時(shí)間安排的關(guān)鍵性管理審查作出定義。項(xiàng)目計(jì)劃用于：l 指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施。無疑，目標(biāo)三角形，CPM/PERT和計(jì)劃壓縮技術(shù)（快速跟進(jìn)技術(shù)）是核心內(nèi)容，對資源的平衡和對資源沖突的計(jì)劃性避免是整合到計(jì)劃內(nèi)容中的。q 你委托一個(gè)項(xiàng)目，然后請求并希望別人來做這個(gè)項(xiàng)目。q 你離不開對這個(gè)項(xiàng)目的重要人員。你做它并不因?yàn)槭沁^程需要它。你的上司希望你成功地完成所分配的項(xiàng)目。如果你的上司做了詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃，誰還會(huì)產(chǎn)生想象力和計(jì)策呢?你的上司對某事是可能辦得到的斷言不會(huì)自然而然地使你相信你可以做它。你必須核查以確保項(xiàng)目滿足實(shí)際需要并接著把一般的期望轉(zhuǎn)變成具體的結(jié)果。對你的任務(wù)表示疑問是不順從或不稱職的標(biāo)志。實(shí)質(zhì)上項(xiàng)目經(jīng)理自己的工作經(jīng)歷通常是技術(shù)上的，然而他或她的成功需要一種敏銳的能發(fā)現(xiàn)和處理組織和人際關(guān)系問題的能力。但是建筑師在設(shè)計(jì)時(shí)，會(huì)有他自己的一系列階段，從構(gòu)思開始，經(jīng)過項(xiàng)目界定、實(shí)施直至項(xiàng)目收尾。大多數(shù)項(xiàng)目生命周期有四個(gè)或五個(gè)階段，也有九個(gè)甚至更多的。這一現(xiàn)象的主要屬性是隨著項(xiàng)目發(fā)展，變更和錯(cuò)誤糾正的成本增加。 大多數(shù)項(xiàng)目生命周期有共同的特征：l 在項(xiàng)目開始時(shí)費(fèi)用和人員投入水平較低，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展逐漸增加，在項(xiàng)目收尾時(shí)又迅速降低。項(xiàng)目生命周期通常會(huì)定義如下內(nèi)容：l 在每個(gè)階段所需要進(jìn)行的技術(shù)工作(例如，建筑設(shè)計(jì)工作是屬于定義階段還是執(zhí)行階段?).l 在項(xiàng)目的各個(gè)階段所涉及的人員(例如，在協(xié)同設(shè)計(jì)方法中，要求實(shí)施者既參加要求分析階段的工作，又參加方案設(shè)計(jì)階段的工作)。多數(shù)項(xiàng)目生命周期所定義的階段順序通常涉及某種形式的技術(shù)傳遞和移交，如從要求到設(shè)計(jì)、從施工到運(yùn)行或從設(shè)計(jì)到制造。例如，當(dāng)一個(gè)組織準(zhǔn)備識(shí)別某一可能反應(yīng)的項(xiàng)目機(jī)會(huì)時(shí)，它通常會(huì)批準(zhǔn)進(jìn)行項(xiàng)目的可行性研究以決定是否應(yīng)當(dāng)進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目。這些項(xiàng)目階段末的檢查通常被稱為階段出口、階段門、中止點(diǎn)。l 項(xiàng)目階段特征每個(gè)項(xiàng)目階段以一個(gè)或幾個(gè)可交付成果的完成作為標(biāo)志。造成人們對權(quán)力或政治持有貶義意義的原因在于，在權(quán)力爭斗和組織游戲中，原本想?yún)f(xié)調(diào)利益沖突的企圖造成權(quán)力爭斗和組織手腕的耍弄，而這些不良行為有時(shí)會(huì)使他們的一生虛度而無任何成就。對組織施加影響同時(shí)也需要對權(quán)力和政治的機(jī)制有所理解。決策一旦作出，就應(yīng)當(dāng)執(zhí)行。問題可能是內(nèi)部的(項(xiàng)目中的某一主要人員被重新安排到其他項(xiàng)目了)，也可能是外部的(開始工作所需要的許可被推遲了)。談判發(fā)生在項(xiàng)目的多個(gè)方面、各個(gè)層面，并可多次進(jìn)行。例如，決定何時(shí)、以什么形式、向誰報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)度。接收者負(fù)責(zé)確保信息被完整地接收并正確地理解。但領(lǐng)導(dǎo)人員并不僅限于項(xiàng)目經(jīng)理：它可能在項(xiàng)目的不同階段由不同人擔(dān)任。領(lǐng)導(dǎo)考特論述了領(lǐng)導(dǎo)和管理之間的區(qū)別，同時(shí)強(qiáng)調(diào)兩者不可或缺：只有一個(gè)而無另一個(gè)則可能造成不良后果。本節(jié)主要敘述那些最可能影響大部分項(xiàng)目并且在本指南的其它部分沒有涉及的一般管理技能。員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理總 裁弱矩陣型組織平衡矩陣型組織員工員工項(xiàng)目經(jīng)理職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理總 裁項(xiàng)目協(xié)調(diào)多數(shù)現(xiàn)代組織在不同層次上包含這些結(jié)構(gòu)的各個(gè)層次，如圖2－12所示。項(xiàng)目型組織通常設(shè)有被稱為部門的組織單元，但這些單元的作用在于或者直接向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告工作，或者對各個(gè)項(xiàng)目提供服務(wù)保障。如果出現(xiàn)有關(guān)制造的問題，問題會(huì)被逐層上報(bào)到本部門經(jīng)理，由他向制造部門經(jīng)理通報(bào)，制造部門經(jīng)理再將答案回饋給工程部門經(jīng)理，由他將答案逐層下發(fā)。組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目的影響組織類型項(xiàng)目特點(diǎn)職能型組織矩陣型組織項(xiàng)目型組織弱矩陣型組織平衡矩陣型組織強(qiáng)矩陣型組織項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)威很少或沒有有限小到中等中等到大大到全權(quán)執(zhí)行組織中，全時(shí)為項(xiàng)目工作人員的百分比幾乎沒有025%1560%5095%85100%項(xiàng)目經(jīng)理的角色部分時(shí)間部分時(shí)間全時(shí)全時(shí)全時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理角色的常用頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員/項(xiàng)目主管項(xiàng)目協(xié)調(diào)員/項(xiàng)目主管項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目主任項(xiàng)目經(jīng)理/計(jì)劃經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理/計(jì)劃經(jīng)理項(xiàng)目管理行政人員部分時(shí)間部分時(shí)間部分時(shí)間全時(shí)全時(shí)