【正文】 另外，要消除客戶百分之百優(yōu)先的思想，客戶訂單應該與生產(chǎn)能力適應，如果生產(chǎn)能力不足應該推掉一些訂單。銷售部門的預防措施。例如鋼片。對于生產(chǎn)過程中的殘渣廢液；檢修過程中殘品舊料；機械加工過程中出現(xiàn)的邊角余料；使用后的廢舊品等情況來說，它們并不是一賣這么簡單，而有著很重要的作用。它之所以會出現(xiàn)，主要是因為：資材長期沒有使用遭到老鐵銹的侵蝕，或是因為自然走過了保質(zhì)期，或者完全是因為品質(zhì)管理部門的工作失誤等原因。呆料處理人員接到呆料表后，應該追查這種原資材為何在6個月內(nèi)沒有出現(xiàn)變動的原因，并擬定處理方式與期限，最終上交企業(yè)主管領導；呆料處理人員依據(jù)呆料表將處理方式屬于出售和交換部門交由采購部門處理；以報廢方式處理部分，應該有處理人員依據(jù)資材管理準則的審核權限簽準報廢，并由資材管理部門根據(jù)核準及簽呈開立“材料領用單”和“材料繳庫單”上交廢料倉庫；處理部門沒有將已經(jīng)結滿處理期限的“呆料處理表”送交呆料處理人員時，呆料處理人員應給與“催辦單”進行催辦；呆料處理人員應按時提報“呆料出售明細表”和“呆料發(fā)生及處理結果匯總表”上交企業(yè)主管領導進行簽核。當企業(yè)的呆料達到一定比重時，企業(yè)的新產(chǎn)品設計應該考慮，能否采用這類資材，如果可以將是呆料獲得自身價值的最好方法；打折銷售。對于呆料應該盡快處理。呆料的存在使得本已經(jīng)擁擠的庫房更加擁擠，它的出現(xiàn)主要是因為計劃生產(chǎn)原料偏高，或訂單取消而導致的剩余材料增加、請購不當?shù)仁д`和正常的剩余造成的。呆料是凡品質(zhì)（型式、規(guī)格、材質(zhì)、效能）不符合標準，存儲時間很產(chǎn)廠且一直沒有使用機會，或雖然有時用機會但使用頻率極低且存儲量過多，或因為陳腐、變質(zhì)等原因已經(jīng)不能再使用的資材。四．呆廢料的處理呆廢料的發(fā)生是很平常的事情，也許正是因為這個原因，許多企業(yè)并不重視個問題，造成了很大的浪費。而且需求量變動大難以預測、數(shù)量很多、管理手續(xù)很麻煩的物資、需求量比較穩(wěn)定的物資、收貨和驗收以及保管和批發(fā)可以利用現(xiàn)成的規(guī)?；骶吆徒Y算方式的資材。訂貨點=供應期間的平均出貨量+最小庫存量供應期間的平均出貨量=每日平均出貨量供應期=（購備時間年需求量）/365確定步驟是：確定最小庫存量→調(diào)查供應期→調(diào)查日平均出貨量。定量訂貨是當庫存量降到一定的數(shù)量( 庫存點)時，就必須自動補充一定資材的訂貨方式。其運作方法是：在以上我們講述的知識基礎上，再加上數(shù)目百分比這一參考數(shù)據(jù)。根據(jù)大小我們進行分類排列。計算出年用料價值比。同理，BCDEF都是如此計算。列出年用料價值表。ABC分析法的功效：壓縮了總庫存量，減少安全庫存和庫存投資；釋放了被占用的資金；使庫存結構合理；節(jié)約了管理力量.ABC分類法具體做法是將每一種資材的年用量乘上單價，然后按價值從大到小的排列。B類標準為：占比重30%40%的占總價值的15—20%；占比重40%55%的占總價值的5%15%劃分為C類。這一原則告訴我們對于企業(yè)起著重要作用的因素，往往只占很少一部分。復盤人員將兩聯(lián)盤點卡、盤點清冊一并上交財務部。復盤監(jiān)盤作業(yè)方式。監(jiān)盤作業(yè)。表 盤點卡編號 日期資材名稱規(guī)格料號儲存位置賬面數(shù)量實盤數(shù)量差異備注復盤人盤點人盤點卡一式三聯(lián)，一聯(lián)貼于資材上，兩聯(lián)轉(zhuǎn)交復盤人員。但三者都遵循同樣的盤點方法，都有進行如下工作。循環(huán)盤點的有效性。最低存量盤點法。分批分堆盤點法。盤點時不關閉企業(yè)倉庫，將倉庫分成若干區(qū)，或就資材分類，逐區(qū)逐類輪流連續(xù)盤點，或某類資材達到最低存量時，即機動予以盤點。循環(huán)盤點法的實質(zhì)。料架簽盤點法是以原有的料架簽作為盤點的工具，不必特意設計盤點標簽。盤點簽盤點法。定期盤點制因采用盤點工具不同，又可分為形式。三者盤點基本相同，所以僅對倉庫盤點進行解說。三大盤點方法主要是指它們的工作量較大、權威度較強，而不是指它們運用的頻率，對于品率來說日常盤點是最常見的盤點方法。預防工作中的一個重點工作，是將盤點方法的培訓制度化。資材管理中要預防各種問題的出現(xiàn)，這些問題會影響存貨管理的質(zhì)量，進而影響資材需求計劃地制定、生產(chǎn)計劃地完成。對相關人員進行獎懲；將料賬、資材管制卡的賬面糾正；不足料迅速辦理訂購；呆、廢料迅速處理；加強整理、整頓、清掃、清潔工作。其三，盤點人員不慎多盤或?qū)⒎种脭?shù)處的資材未用心盤，或盤點人員事先培訓工作不徹底而造成錯誤的現(xiàn)象。賬物差異原因可能有幾種原因。盤點根據(jù)判定類型的不同會有不同的方法，但都需要經(jīng)過初盤、復盤、監(jiān)盤三個階段。召開盤點會議，成立領導小組。盤點申請。再進行盤點前，應該對盤點地點進行打掃，對各類原始表單進行匯總、分類，以方便盤點工作的進行。盤點工具的準備。通常每個月的月底下午為盤點日，時間為4小時，盤點時間內(nèi)，資材倉庫的物品禁止移動，也就是不可入庫及出庫。生產(chǎn)主管安排人員匯總，做好盤點報表。生產(chǎn)線盤點的程序是：生產(chǎn)主管事先將盤點工作準備好后下令停工后，領導、監(jiān)督各車間、線、拉的操作人員將手上的工作完成。確定盤點程序與方法。同理用數(shù)量推斷重量也可以?！　?對于資材盤點，應當熟悉一些技巧問題，因為懂得它們，我們會在工作中事半功倍，更有效率地進行工作。當出現(xiàn)發(fā)貨情況后，盤點員立刻進行盤點。按盤點規(guī)模分類可以分為小盤點（指的是資材倉庫的盤點，目的是查核帳面的數(shù)量與實物有否一致，以及呆料品增減情況，通常一個月一次）、中盤點（除了資材倉庫的資材外，包含生產(chǎn)現(xiàn)場的資材、半成品、成品等，除了查核料帳外，并可對成本的核算加予矯正。它們是按盤點地點、盤點規(guī)模、盤點時間、盤點方式。與此同時，進行資材盤點，可以作為資材管理是否成功地評價標準之一?！俺善方贿\單”，第一聯(lián)交業(yè)務部核對保存；第二聯(lián)交財務部核對入賬；第三聯(lián)交運客戶簽名后作為放行憑證，第四聯(lián)指運客戶，第五聯(lián)運輸部門保存，作為出門憑證和申請各類費用憑證第六聯(lián)資材部門。對于運輸來說，沒有“送貨單”資材不能出廠，沒有“訂貨單”危險資材不能進廠。對于包裝管理主要是確定包裝能否達到目的、是否經(jīng)濟效用并舉、是否標識完整。在進行資材、半成品、成品的裝卸過程中，會因為外形尺寸（例如圓形就比方形難以裝卸）、物品的重量、物品性質(zhì)（易碎品就比堅固品難以裝卸）等，而造成裝卸方式的不同。特性主要包括如下因素：運費的高低；運輸時間也即到貨時間的長短；運輸能力，運輸能力會決定運輸?shù)拇螖?shù)；貨物安全性高低；到貨時間的準確性；是否適合所運類型貨物運輸；是否適合多種運輸需要；和其他運輸工具的銜接情況；運輸中信息能否有效溝通。運輸工具選擇必須綜合考慮運輸服務和運輸成本。可以通過減少搬運距離、確定合適的裝載量、確定合適的產(chǎn)品密度、減少搬運次數(shù)、提高搬運工具的空間利用率等方法進行改進。在搬運中盡量使用工具搬運，找到最佳搬運次數(shù)和距離，這樣就可以最有效率地進行工作，減少搬運時間；搬運路徑要保證情節(jié)，沒有障礙物；搬運是要注意人身及產(chǎn)品安全，特別是易碎品、危險品、精密品、特殊品、易燃易爆、對溫度和濕度敏感物品等的搬運；要把不同搬運目的地做好標志，以讓搬運人員清楚的放置。資材搬運作業(yè)方式。同時對于生產(chǎn)的正常進行，也有著相當作用。它反映的是從采購開始到銷售出去為止所需要的天數(shù)。庫存天數(shù)的計算與庫存循環(huán)率、庫存循環(huán)周期緊密聯(lián)系。季節(jié)性儲備定額方案是指某種物資，由于季節(jié)性影響而必須儲備的數(shù)量。保險儲備定額方案。平均供應間隔天數(shù)=∑（每次入庫數(shù)量每次進貨間隔天數(shù)）247。經(jīng)常儲備定額的確定。存量管理的核心問題就是在保證生產(chǎn)計劃的同時，降低存貨成本。接到訂單后即安排生產(chǎn)，與用戶經(jīng)過協(xié)商，將用戶在產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、數(shù)量、交貨期和其他方面要求和生產(chǎn)企業(yè)的承諾等以協(xié)議訂單、合同形式加以確定，在雙方認定的情況下，由企業(yè)按協(xié)議、訂單、合同等去組織生產(chǎn)的方式。而對于存貨性生產(chǎn)方式來說，則必須進行存貨工作。不是所有資材都需要進行存貨，例如一些辦公用具、桌椅等就可以不進行存貨管理。在生產(chǎn)中，如果限額發(fā)料的資材不足，就應該由生產(chǎn)計劃部門、主管生產(chǎn)的擔當進行簽署補料行為。它應該有“限額領料單”，它采用一單一料、一式兩分（一份為領料單位，一份為發(fā)料單位）?；蛑苯訉①Y材交給下一個班次進行生產(chǎn)。上交和保管時間一般是輪班周期。發(fā)放部門在收到“領料單”后，首先應該與“資材清單”進行核對，確認無誤后準備發(fā)料；資材員進行再次資材核對規(guī)格、數(shù)量完成后，應該在已經(jīng)粘貼好的“資材卡”上，注明發(fā)料時間和自己的名字；這時有三種交接方式，其一是資材員親自把資材送往生產(chǎn)部門的備料區(qū)后，確定交接手續(xù)，雙方人員簽上各自的名字；其二是由運輸人員負責運送后交接，簽署運送人員和生產(chǎn)部門備料員的名字；其三是生產(chǎn)備料員親自帶領生產(chǎn)部門的運輸人員，前往發(fā)料地點，雙發(fā)在發(fā)料地點進行交接。發(fā)料備料。因此，具體原因要在查清的基礎上，在“補料單”備注上注明。對于規(guī)格不符、超發(fā)的資材應該在備注處注明。退料單。例如研發(fā)、試驗等情況下，可以采用最新原料進行研發(fā)和試驗；維護修理等情況下，為了保證生產(chǎn)設備運行的良好，往往采用最好品質(zhì)的資材，不論它是何時入庫等，無法遵循此原則的各種情況。體積較大的資材為了運輸方便，價值較小而且數(shù)量較多的資材等可以露天存放。運行步驟。領料就是資材需求部門持領料單，向資材管理單位領取資材的行為。資材利息率=資材利息/銷售成本，它代表的是資材的時間成本；資材周轉(zhuǎn)率= 當期材料使用金額/（期初庫存金額+期末庫存金額）247。資材從入廠到出廠的時間長短，直接影響到產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。預算用量＝基本用量(1＋備用比例)。預算編制參考問題。資材預算傳統(tǒng)意義上說，主要針對顯性成本進行成本核算。資材自身成本。企業(yè)自身成本。包括：供需變化成本。為了保證資材適合用戶要求、生產(chǎn)能力所進行的各種設計所投入的費用，以及設計缺陷所造成的損失；采購驗收成本；作業(yè)品質(zhì)成本。包括所花的人工費用、工具表格費用等；采購成本；進貨驗收成本；進庫搬運成本；其他成本，例如會計入帳支付款項等所花費的成本。采購成本。短缺成本。存貨儲備成本是指資材在存儲過程中發(fā)生的一切費用，包括：資金成本；存貨的維護需要資金投入，例如購買存儲工具；搬運成本。資材成本中有的是顯性成本，也就是可以付出真金白銀的各類成本；有些則是銀性成本，只有經(jīng)過分析、思維創(chuàng)新才能夠被認識到。其次，要堅定思想的改變是主體，行為的改變并不牢固的思想。這就要求在實行過程中注意四點問題。同時，實行她還要面臨著機構重組，更帶來更多的利益糾紛。然而，這一種思想的轉(zhuǎn)變很難。把供應和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個組成部分，運用“同步工程”，組織研發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售，用最短的時間將新產(chǎn)品打入市場，時刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性。是與企業(yè)結成的利益共同體之間的協(xié)同競爭，而這正是它在執(zhí)行中的難點之一。M R P Ⅱ通過計劃的及時滾動來控制整個生產(chǎn)過程，但它的即時性較差，一般只能實現(xiàn)事中控制。ERP則緊跟市場變化，對于多品種、小批量生產(chǎn)、看板式生產(chǎn)等多角化經(jīng)營的企業(yè)較為適合。指導原則區(qū)別。進行測試和試點后，進行全方位的運轉(zhuǎn)。財務部門則可以及時的用得到的資金信息控制資材成本，減少各種浪費。各部門同一資料信進行管理，任何一種資料變動都能及時地反映給所有部門，做到資料享。它要求把基礎資料儲存在電腦系統(tǒng)的資料庫存中，根據(jù)這些信息，把企業(yè)各個部門的業(yè)務溝通起來，供計劃層進行計劃，由最高管理層負責審核批準。Ⅱ方法MRPⅡ全稱是資材資源計劃。因為生產(chǎn)能力的基本目標是滿足客戶和市場的需求，所以在編制計劃時，先不考慮能力約束而優(yōu)先保證滿足客戶和市場的需求，然后再進行能力計劃。工作日歷是用于編制計劃特殊形式的日歷，由普通日歷除去每周雙休日、假日、停工和其他不生產(chǎn)的日子，并將日期表示為順序形式而形成。相關知識。它有一種變形：生產(chǎn)量預測。它主要根據(jù)成品訂貨的生產(chǎn)計劃；制定出零部件的生產(chǎn)計劃。資材需求計劃就可以從銷售部門做起，因此，銷售部門每天會把銷售訂單，在結合每種產(chǎn)品的資材清單向資材管理部門和采購部門進行通報。庫存成本對于某些行業(yè)，甚至起著能否存貨的重大作用。采購申請單匯總統(tǒng)計分析法。再比如，客戶合同到期的資材，在運輸過程中突然出現(xiàn)車禍、供應商突然遇到安全事故等等，合同無法按期完成。這種方法比較適合于單件小批量產(chǎn)品，或者在技術資料和統(tǒng)計資料不全的情況下采用。根據(jù)技術人員、工人的實際生產(chǎn)經(jīng)驗，參考有關的技術文件和考慮到企業(yè)在計劃期內(nèi)生產(chǎn)條件的變化等因素制訂定額的方法。技術分析法。它主要有三種制定方法。通過資材消耗定額，可以根據(jù)產(chǎn)品的結構零部件清單、工作量等，求出所需要的資材的品種和數(shù)量。而產(chǎn)品工藝程序的過多會加大這種情況的發(fā)生；非工藝性消耗。根據(jù)上述定義我們可以知道，資材消耗一般有三種類型的消耗。這就是物資消耗。最低庫存量。缺口量=緊急訂貨到入貨所需的天數(shù)平均一天的耗用量。在多種狀況下，提供緊急之用。安全庫存量。采購前置時間主要是指：從下訂購單給供料商到材料入庫，這個中間所經(jīng)歷的時間。具體地說就是，這批計劃內(nèi)的到期資材是否在本需求計劃期內(nèi)。二．需求計劃設計中的細節(jié)問題在第一節(jié)中，我們大體談到了資材需求設計的步驟和方法。確定資材需求量。這確定的是現(xiàn)有庫存量。具體說來就是要確定，需要哪些零部件、原材料，需要多少、哪些要自制、哪些要外購、自制或外購需要多長時間等，如此逐層分解，一直到最低層的原材料。）內(nèi)生產(chǎn)數(shù)量的計劃。產(chǎn)品需求計劃。進而可進一步計算出是否發(fā)出新訂購單、外協(xié)加工單（外協(xié)內(nèi)容參見第二十三章）；或已發(fā)的定購單、生產(chǎn)命令單、外協(xié)加工單是否必須進一步提前或延后。它是資材組成和加工過程的反映，不僅可以說明資材的組成部分，而且可以說明資材加工需要耗用的人力資源、加工工藝、圖紙、工模、設備和車間等用量等，而最終這些將可以用于成本核算。資材邏輯檔：儲存一切有關成品、半成品與材料的各種必要資料，如資材名稱、ABC資材分類表、產(chǎn)品結構層級表、采購前置時間、資材基準存量表等等。進行正確的需求分析的前提是，需要擁有分析的資料。資材需求分析是根據(jù)客戶的歷史或者生產(chǎn)計劃等找出需求規(guī)律。傳統(tǒng)的資材需求分析是讓各個部門分別上報“資材采購計劃表”和“申購單”。一．需求計劃設計步驟資材需求計劃簡稱MRP，它是根據(jù)企業(yè)的主產(chǎn)品生產(chǎn)計劃、主