【正文】 q 你可以分扭職責(zé)。你可能以前沒有和這些人廣泛合作過。但職責(zé)講的是你要實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果，沒有提到為實(shí)現(xiàn)期望結(jié)果你可以制定什么決策。另一半含義則是，當(dāng)你出色完成工作時你將受到獎勵。例如，你簽署不超過刪美元的采購訂單的能力，改變不超過兩周的時間安排的能力。讓觀察者知道你的項(xiàng)目存在，并告訴他們將會產(chǎn)生什么成果。應(yīng)當(dāng)讓他們了解項(xiàng)目進(jìn)展情況，鼓勵他們識別遇到或估計(jì)到的任何實(shí)施問題，并與他們合作研究并執(zhí)行這些問題的解決方案。因?yàn)樗麄円佑|所有工作或?yàn)樗鼈兲峁┍憷?，所以要讓他們確定技術(shù)方法、時間安排、及所需資源。讓驅(qū)動者評估項(xiàng)目成果并判斷他們的需要和期望是否得到了滿足。q 啟動階段 中度參與。Part 1 驅(qū)動者 項(xiàng)目自始至終都會涉及到驅(qū)動者。必須警惕那些試圖扮演驅(qū)動者角色的支持者。第一章 識別成員中的驅(qū)動者，支持者和觀察者 在識別了項(xiàng)目成員之后，你還要判斷他們屬于下列哪一群體、是否、何時、以及怎樣涉及到他們。確定你所需要的人，數(shù)量和時間 你的項(xiàng)目成功與否取決于你是否具有獲得適當(dāng)?shù)娜诉x來完成這項(xiàng)工作的能力。q 明確定義活動的開始和結(jié)束點(diǎn)。q 延誤時間 沒有任何資源執(zhí)行任何工作時的時間流逝。你老板學(xué)會當(dāng)你堅(jiān)持你可以完成的最早時間時，他需要減少25％的時間(九個月比十二個月少25％)。 估計(jì)不是談判或討價還價。例如，假設(shè)你必須測試一個你剛買到的軟件包。事件的典型例子有“提供起草的報告”和 “設(shè)計(jì)的開始”。資源平衡和活動清單更新對資源需求的初步估算可能產(chǎn)生很大影響。例如：l 在建筑項(xiàng)目中，它可能包括資源柱狀圖，現(xiàn)金流預(yù)測，以及訂貨和交貨時間表。 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃可以以摘要（“控制性進(jìn)度計(jì)劃”）或詳細(xì)的形式表示。 .5 項(xiàng)目管理軟件?？焖俑M(jìn)經(jīng)常導(dǎo)致返工，而且一般要增加風(fēng)險。l 計(jì)劃評審技術(shù)（PERT）利用網(wǎng)絡(luò)順序邏輯關(guān)系和加權(quán)歷時估算來計(jì)算項(xiàng)目歷時。在進(jìn)度計(jì)劃定稿之前，進(jìn)度計(jì)劃的編制過程必須反復(fù)進(jìn)行（連同提供輸入的過程，尤其是歷時估算和費(fèi)用估算過程）。類比估算法也被稱作自上而下的估算，是指以從前類似活動的實(shí)際歷時為基本依據(jù)估算未來活動的歷時。估算出為完成一個活動所需要的工作時段數(shù)，通常要同時考慮間歇時間。圖中還應(yīng)附有簡要的說明，描述活動排序的基本方法?？梢岳脴?biāo)準(zhǔn)化的網(wǎng)絡(luò)加快項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的編制。這是一種利用箭線代表活動而在節(jié)點(diǎn)處將活動聯(lián)接起來表示依賴關(guān)系的編制項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的方法（），圖6－3表示用ADM繪制的一個簡單項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖。這是一種利用節(jié)點(diǎn)代表活動，并利用表示依賴關(guān)系的箭線將節(jié)點(diǎn)聯(lián)系起來的編制項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的方法（）。所有此類更新必須反映在工作分解結(jié)構(gòu)和有關(guān)文檔中，例如費(fèi)用估算?；顒忧鍐螒?yīng)做為工作分解結(jié)構(gòu)的擴(kuò)充，以利于確?；顒忧鍐蔚耐暾?，但同時又不包含任何本項(xiàng)目范圍中不必要求的活動。分解是指將項(xiàng)目組成部分細(xì)分為更小、更易于管理的單元以便更好地進(jìn)行管理和控制。 .3歷史信息。你需要一套系統(tǒng)的方法來幫助你如何進(jìn)行你的項(xiàng)目工作，什么樣的計(jì)劃表一開始就是合理的，你可以考慮如何確保在截止日期之前完成任務(wù)，這個截止日期最初看起來是不現(xiàn)實(shí)的。偶爾，你可能看到一個詳細(xì)的工作分解結(jié)構(gòu)并判斷這個結(jié)構(gòu)使你的項(xiàng)目變化的比實(shí)際的還要復(fù)雜。 記住，這些僅僅是指導(dǎo)原則。雖然她是一位項(xiàng)目管理的強(qiáng)有力支持者，但是她有疑問， “這樣進(jìn)行是不是有點(diǎn)太快?” 你想通過足夠細(xì)致地描述你的工作來維持精確的計(jì)劃，和有意義的探索，但是并不是所有在額外的時間里詳細(xì)制定和維持你的計(jì)劃以及報告你的進(jìn)度都是正確的。l 考慮層次體系仔細(xì)考慮是必不可少的；但是你也需要確定為完成你的項(xiàng)目需要做的所有工作。接著，準(zhǔn)備最終報告，將包括兩個獨(dú)立工作：寫最終報告和打印最終報告。就你如何處理你的項(xiàng)目以有助于在你的計(jì)劃中提出事實(shí)，和有助于闡明可能性而規(guī)定一些限制。用于項(xiàng)目計(jì)劃的詳細(xì)依據(jù)包括：l 不包含在項(xiàng)目計(jì)劃中的來自其他計(jì)劃編制過程的輸出。l 范圍說明，包括項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目計(jì)劃是一份經(jīng)過批準(zhǔn)的正式文件，用來管理和控制項(xiàng)目執(zhí)行。項(xiàng)目隊(duì)伍應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造一個有利的環(huán)境，使得項(xiàng)目干系人能恰當(dāng)?shù)刎暙I(xiàn)自己的力量。例如，如果一個關(guān)鍵人物的獲得時間不確定，那么項(xiàng)目隊(duì)伍將假定一個具體的開始時間。l 人事管理 — 雇傭和解雇的指導(dǎo)方針、雇員表現(xiàn)評審。其他計(jì)劃編制過程的輸出包括基本的文檔，如工作分解結(jié)構(gòu)及其詳細(xì)依據(jù)等。這個過程總是需要重復(fù)多次。q 你與你確信應(yīng)該得到信息的人共享信息。Part 2 采取最重要的步驟 項(xiàng)目成功的關(guān)鍵是預(yù)先采取行動。q 你繼續(xù)處于所做工作的上面并發(fā)現(xiàn)所出現(xiàn)的問題和人們所關(guān)切的事情。Part 1 看一看項(xiàng)目經(jīng)理的作用在歷史上傳統(tǒng)組織中的工作規(guī)則很簡單。項(xiàng)目中的各個子項(xiàng)目也可能有明顯不同的項(xiàng)目生命周期。隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，完成項(xiàng)目的概率通常會逐步提高。但在風(fēng)險可接受時，下一階段可以在上一階段可交付成果被認(rèn)可之前開始。這些工作產(chǎn)品中的大部分與主要的階段可交付成果有關(guān)，對項(xiàng)目階段的命名通常根據(jù)其工作產(chǎn)品：如要求、設(shè)計(jì)、建設(shè)、啟動、運(yùn)行及其他等。項(xiàng)目的執(zhí)行組織通常將項(xiàng)目分成若干個項(xiàng)目階段，以便提供更好的管理控制，并與項(xiàng)目執(zhí)行組織的持續(xù)運(yùn)作之間建立恰當(dāng)聯(lián)系。對組織施加影響對組織施加影響是“把事情辦妥”的能力。問題解決所關(guān)心的是已發(fā)生的問題(而不是風(fēng)險管理中討論的潛在的問題)。溝通是個廣泛的主題，包括一個很廣的知識體，并非只限于項(xiàng)目背景，例如：l 發(fā)送者－接收者模型 — 反饋回路、溝通障礙等l 傳媒的選擇 — 何時用書面溝通，何時用口頭溝通，何時寫一個非正式的備忘錄，何時寫正式的報告等。l 激勵和鼓舞 — 幫助人們激發(fā)自己以克服政治、行政和資源障礙進(jìn)行變革。強(qiáng)矩陣型組織員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理總 裁項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的上級復(fù)合型組織員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理總 裁項(xiàng)目A協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的上級項(xiàng)目B協(xié)調(diào)主要的一般管理技能 一般管理是一個范圍很廣的主題，涉及管理一個持續(xù)運(yùn)作的企業(yè)的各個方面，一般管理包括以下內(nèi)容：l 金融和會計(jì)、銷售和市場、研究和開發(fā)、制造和發(fā)售l 戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和實(shí)施規(guī)劃l 組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、補(bǔ)償、福利和職業(yè)培養(yǎng)l 通過激勵、授權(quán)、監(jiān)督、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、沖突管理和其它技術(shù)來處理各種工作關(guān)系l 通過個人時間管理、壓力管理和其它技術(shù)來進(jìn)行自我管理一般管理的技能為建立項(xiàng)目管理技能提供了許多基礎(chǔ)知識，這些技能對項(xiàng)目經(jīng)理來說是基本的。在項(xiàng)目型組織中，班子成員通常是并列的（在87年的版本中描述為“人員按照項(xiàng)目分組，且各組通常是平行的”—譯者注）。圖2－6描述了主要企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型中與項(xiàng)目相關(guān)的特征。例如，組織的財(cái)務(wù)系統(tǒng)通常是專門設(shè)計(jì)的，可用于對多個同時進(jìn)行的項(xiàng)目進(jìn)行記帳、跟蹤和報告。對項(xiàng)目管理而言，找到合理的解決方案來滿足不同方面的需求是一種最大的挑戰(zhàn)。對項(xiàng)目干系人的命名并進(jìn)行分類的主要目的，就是識別出哪些個人或組織把自己視為項(xiàng)目干系人。因此，你不能用加薪、優(yōu)異工作表現(xiàn)評估和職務(wù)提拔等普遍的獎勵措施來激勵上佳的工作表現(xiàn)。只是假定“你將處理它。你計(jì)劃和管理你的項(xiàng)目越完善，你就越有可能獲得成功。252。252。在這個三要素項(xiàng)目定義中，你進(jìn)行工作以取得期望的結(jié)果。或者可能你的工作日聽起來更像這樣：使信息系統(tǒng)與用戶更友好，在實(shí)驗(yàn)室開展一項(xiàng)復(fù)雜的研究，改善組織機(jī)構(gòu)的公眾形象。 29Part 6 估計(jì)活動時間：你能保證客觀準(zhǔn)確嗎？ 29估計(jì)不是談判或討價還價。財(cái)富)雜志上的一篇文章最近把“項(xiàng)目經(jīng)理”確定為職業(yè)首選。 既定的預(yù)算、人員、資金、設(shè)備、設(shè)施和資料總額 每個要素影響其他兩個要素。252。n 對其他項(xiàng)目來說，花費(fèi)的實(shí)際時間沒做任何記錄，而任何費(fèi)用也只被認(rèn)為是部分組織機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)預(yù)算。為15個人舉辦一個晚宴是一個項(xiàng)目。因此當(dāng)取得結(jié)果時，項(xiàng)目應(yīng)該結(jié)束。事實(shí)上，一些人甚至可能都相互不認(rèn)識。顧客可能是多層次的。l 在一家電子公司，不同的人員從不同的角度定義新產(chǎn)品成功的標(biāo)志，負(fù)責(zé)研究的副總裁注重產(chǎn)品是否具有領(lǐng)先水平的技術(shù)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁注重產(chǎn)品具有世界水平的實(shí)踐，負(fù)責(zé)市場的副總裁則主要關(guān)注產(chǎn)品具有的新特征。組織體系 基于項(xiàng)目的組織是指它們的業(yè)務(wù)主要是項(xiàng)目，這些組織可分成兩類：l 靠為他人執(zhí)行項(xiàng)目而獲得收入的組織 － 如建筑設(shè)計(jì)公司、工程設(shè)計(jì)公司、咨詢公司、建設(shè)承包商、政府承包商等。例如，如果組織是按照職能部門分派給項(xiàng)目的員工工作時間支付報酬，那么項(xiàng)目管理班子可能需要采取控制措施，以確保員工被有效率地用在項(xiàng)目上。例如，當(dāng)一個新產(chǎn)品的開發(fā)在一個純職能型組織內(nèi)部進(jìn)行時，設(shè)計(jì)階段常稱為“設(shè)計(jì)項(xiàng)目”并僅包括工程部門人員。同樣在強(qiáng)矩陣型組織中，具有項(xiàng)目型組織的許多特點(diǎn) — 擁有專職的、具有較大權(quán)限的項(xiàng)目經(jīng)理以及專職的項(xiàng)目管理人員。例如，人員安全對建筑項(xiàng)目來說可能是非常重要的，但對軟件開發(fā)項(xiàng)目并非如此。發(fā)送者應(yīng)當(dāng)確保發(fā)送的信息清晰、不模糊和完整，以確保接收者能正確地接收。調(diào)停和仲裁就是兩種輔助的談判形式。決策制定可能從顧客、管理隊(duì)伍或部門經(jīng)理那兒作出或得到。類似地， 艾克克勒斯（Eccles）[6] 認(rèn)為“政治就是驅(qū)動一群有不同興趣、利益的人進(jìn)行集體行動，需要創(chuàng)造性地運(yùn)用沖突和無序”。項(xiàng)目各個階段的收尾主要由對可交付成果和項(xiàng)目執(zhí)行情況的檢查來標(biāo)識，這種檢查可以確定：(a) 項(xiàng)目是否應(yīng)當(dāng)進(jìn)入下一階段 (b) 項(xiàng)目是否進(jìn)行了有效的費(fèi)用控制。通過這種方式，項(xiàng)目生命周期的定義被用來將項(xiàng)目與執(zhí)行組織進(jìn)行的運(yùn)作聯(lián)系起來。這種詳細(xì)的方法通常稱為項(xiàng)目管理方法論。雖然許多項(xiàng)目生命周期有相似的階段名稱和工作產(chǎn)品，但實(shí)際上它們很少是一樣的。他或她必須配合技術(shù)專業(yè)人員(盡管他們以前很少在一起工作過)來幫助他們實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。q 你的上司告訴你他或她想要實(shí)現(xiàn)什么以及為實(shí)現(xiàn)它所受到的各種制約。然而計(jì)劃和管理一個項(xiàng)目時，不管是否有人要求你這樣做，都有必要采取主動行動。q 你按程序去做，因?yàn)槟阒浪亲詈玫姆椒?。這一章專注于從“知”到“懂”和“會”的環(huán)節(jié)。l 促進(jìn)項(xiàng)目干系人之間的溝通。.3 組織政策。 當(dāng)另一段項(xiàng)目以合同形式執(zhí)行時，合同條款便構(gòu)成約束條件。大多數(shù)項(xiàng)目計(jì)劃編制方法采用“硬”工具(如項(xiàng)目管理軟件)和“軟”工具(如項(xiàng)目動員會議)相結(jié)合的辦法。項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)包括用于收集、綜合和分并且發(fā)其他項(xiàng)目管理過程輸出的工具和技術(shù)。而項(xiàng)目執(zhí)行情況測量基準(zhǔn)計(jì)劃表示一種管理控制（management control），它通常僅間歇地改變，并通常只是對已批準(zhǔn)的范圍變作出響應(yīng)時才改變。l 關(guān)鍵的或所需的人員l 主要風(fēng)險，包括約束條件和假定，以及各自計(jì)劃的應(yīng)對措施l 輔助管理計(jì)劃，包括范圍管理計(jì)劃、進(jìn)度管理計(jì)劃等l 未解決事宜和未定的決策基于各個項(xiàng)目的需求，在正式的項(xiàng)目計(jì)劃中還包括其他項(xiàng)目計(jì)劃編制的輸出。第二章 　通盤計(jì)劃Part 1 確定界限：必須做到的和堅(jiān)決不做的你想在一切都是可能的領(lǐng)域工作一即為取得你所期望的結(jié)果，你可做任何想做的事情。Part 3 分解項(xiàng)目工作（WBS）：怎么分和分到多細(xì)在鑒定和描述項(xiàng)目工作的時候，記住最重要的指導(dǎo)方針就是仔細(xì)思考!我發(fā)現(xiàn)，僅僅因?yàn)槿藗儧]完全想到要完成他們的任務(wù)所必須要做的每一件事情而導(dǎo)致了他們總是低估工作所需的時間與資源。例如，如果修改草稿過程中已經(jīng)包括所有的修改，那你就不能說寫草稿包括讓人修改草稿的初始陸本。”你問：“要完成項(xiàng)目的這部分需要完成工作的哪些主要部分?”你可能決定你必須q 確定對這個方案有興趣的人員q 會見這些人中的一部分人q 回顧關(guān)于方案所需的討論的書面材料q 準(zhǔn)備一份關(guān)于項(xiàng)目需要的報告l 提三個關(guān)鍵的問題決定你需要的詳細(xì)程度不是一個無關(guān)緊要的任務(wù)。換句話說，它取決于你的判斷。建造一座摩天大廈，設(shè)計(jì)一個新飛機(jī)場，研究開發(fā)一種新藥以及改進(jìn)你的組織的信息系統(tǒng)都可以用工作分解結(jié)構(gòu)來描述。遺憾的是，經(jīng)常在你弄清最后期限的時候，你最直接的反應(yīng)是你已經(jīng)沒有足夠的時間了。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是活動定義的基本依據(jù)（）。假定是為了編制計(jì)劃而被認(rèn)為是事實(shí)、現(xiàn)實(shí)或確定性的因素。而且，當(dāng)前項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)組成的活動清單又可以作為其他相似項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)組成的活動清單的模板。這些詳細(xì)依據(jù)的數(shù)量隨應(yīng)用領(lǐng)域的不同而有所變化。在較小的項(xiàng)目中，或在大型項(xiàng)目的早期階段（當(dāng)具體細(xì)節(jié)不清晰時），手工技術(shù)更為有效。 完成開始 – “到”活動開始前“從”活動必須完成。開始－完成關(guān)系卻很少使用，僅被編制進(jìn)度計(jì)劃的職業(yè)工程師象征性地采用。有些繪圖技術(shù)，例如GERT（圖形評審技術(shù)）和系統(tǒng)動態(tài)模型，允許有諸如回路（例如，必須重復(fù)多次的試驗(yàn)）的非順序性活動或條件分枝（例如，只有檢查發(fā)現(xiàn)錯誤時才需要修改設(shè)計(jì)）的存在。項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖就是項(xiàng)目活動及其邏輯關(guān)系（依賴關(guān)系）的圖解表示。就像活動定義過程可以產(chǎn)生對工作分解結(jié)構(gòu)的更新，在編制項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的過程中，可能會發(fā)現(xiàn)必須對某些活動進(jìn)行再分解或重新定義之后，才能編制出正確的邏輯關(guān)系圖。只要有可能，應(yīng)當(dāng)由專家根據(jù)歷史資料進(jìn)行判定。最常用的是蒙特卡羅分析法，即首先確定每個活動可能歷時的分布，進(jìn)而利用這些結(jié)果計(jì)算整個項(xiàng)目可能歷時的分布。CPM的核心是計(jì)算浮動時間，確定哪些活動的進(jìn)度安排靈活性最小。歷時壓縮的技術(shù)有：l 趕工－對成本和進(jìn)度進(jìn)行權(quán)衡，確定如何以最小的成本增加取得最大的歷時壓縮。資源平衡的結(jié)果通常使得項(xiàng)目歷時比初步進(jìn)度計(jì)劃長。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃至少包括每一詳細(xì)活動的計(jì)劃開始日期和預(yù)期完成日期。里程碑圖 數(shù)據(jù)日期事件一月二月三月四月五月六月七月八月簽署分包合同△ ▼技術(shù)要求說明