【正文】 53 / 54項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)教材 目錄：第1部分 項(xiàng)目管理導(dǎo)航 3第一章 項(xiàng)目究竟是什么 3Part 1 給項(xiàng)目下定義 3給項(xiàng)目下定義： 4Part 2 給項(xiàng)目管理下定義 5給項(xiàng)目管理下定義 5第二章 項(xiàng)目管理知識(shí)體系簡(jiǎn)介 6Part 1 項(xiàng)目管理九大方面 6Part 2 項(xiàng)目干系人 6第三章 項(xiàng)目管理環(huán)境 7Part 1 組織的影響 7主要的一般管理技能 11第四章 項(xiàng)目生命期 13Part 1 項(xiàng)目生命期五階段，費(fèi)用流及控制力曲線 13a) 項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命周期 13b) 項(xiàng)目階段特征 13c) 項(xiàng)目生命周期的特點(diǎn) 14第五章 項(xiàng)目經(jīng)理的作用 15Part 1 看一看項(xiàng)目經(jīng)理的作用 15Part 2 采取最重要的步驟 16第2部分 規(guī)劃你的項(xiàng)目 16第一章 項(xiàng)目計(jì)劃制訂 16Part 1 項(xiàng)目計(jì)劃制訂的依據(jù) 16Part 2 項(xiàng)目計(jì)劃制訂的和技術(shù) 17Part 3 項(xiàng)目計(jì)劃制訂的結(jié)果 17第二章 通盤計(jì)劃 18Part 1 確定界限：必須做到的和堅(jiān)決不做的 18Part 2 確定限制 19Part 3 分解項(xiàng)目工作（WBS）：怎么分和分到多細(xì) 19a) 按照下列兩個(gè)準(zhǔn)則正確地分解工作： 19b) 考慮層次體系 19c) 提三個(gè)關(guān)鍵的問題 20d) 大小項(xiàng)目都使用工作分解結(jié)構(gòu) 21Part 4 規(guī)劃項(xiàng)目的進(jìn)度 21a) 活動(dòng)定義 21b) 活動(dòng)定義的工具和技術(shù) 22c) 活動(dòng)排序 22d) 活動(dòng)歷時(shí)估算 24e) 制定進(jìn)度計(jì)劃 25f) 制定進(jìn)度計(jì)劃的工具和技術(shù) 25Part 5 繪制網(wǎng)絡(luò)圖 28網(wǎng)絡(luò)圖包括以下三個(gè)要素： 29Part 6 估計(jì)活動(dòng)時(shí)間：你能保證客觀準(zhǔn)確嗎？ 29估計(jì)不是談判或討價(jià)還價(jià)。 ． 29描述發(fā)生了什么 30考慮資源特性 30找出支持信息的資源 30改進(jìn)活動(dòng)時(shí)間的估計(jì) 30第三章 確?？蓪?shí)現(xiàn)性 31Part 1 評(píng)估項(xiàng)目的資源：人－他的技能與水平，可用時(shí)間，提速期和動(dòng)因 31確定你所需要的人，數(shù)量和時(shí)間 31第3部分 組建你的團(tuán)隊(duì) 31第一章 識(shí)別成員中的驅(qū)動(dòng)者，支持者和觀察者 32第二章 決定讓他們何時(shí)和如何參與 32Part 1 驅(qū)動(dòng)者 32Part 2 支持者 33Part 3 觀察者 33第三章 定義項(xiàng)目中的重要概念 33Part 1 從以下角度考慮職權(quán)和職責(zé)： 34Part 2 從以下角度考職責(zé)和應(yīng)負(fù)責(zé)任： 34第四章 指定項(xiàng)目角色 34Part 1 確定你能授權(quán)什么，不能授權(quán)什么 35Part 2 滿懷信任地授權(quán) 35Part 3 分擔(dān)職責(zé) 36Part 4 確定授權(quán)方式：你能做什么，承擔(dān)什么責(zé)任 36Part 5 如果你沒有職權(quán)直接管理他們，可使用以下方法使人們負(fù)起責(zé)任： 36第4部分 駕駛你的航船 37第一章 確定最終參予者 37Part 1 確定團(tuán)隊(duì)成員的參與 38Part 2 制定團(tuán)隊(duì)及個(gè)人項(xiàng)目目標(biāo) 38Part 3 確定成員角色 38第二章 確定團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作流程 39Part 1 支持團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系的建立 39Part 2 幫助你的團(tuán)隊(duì)成為運(yùn)行順利的單位 39Part 3 行為規(guī)范的例子包括以下內(nèi)容： 40Part 4 在你指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)歷經(jīng)團(tuán)隊(duì)建立階段時(shí)需要記住以下幾點(diǎn)： 40第三章 建立跟蹤系統(tǒng) 40第四章 制定項(xiàng)目基線 41Part 1 宣布你的項(xiàng)目 41Part 2 為項(xiàng)目后評(píng)價(jià)奠定基礎(chǔ) 41Part 3 選擇適合你需要的媒介 42Part 4 以書面形式共享信息 42Part 5 通過會(huì)議共享信息 43Part 6 會(huì)前準(zhǔn)備 43Part 7 召開會(huì)議 44Part 8 跟進(jìn) 44Part 9 準(zhǔn)備書面項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告 44第5部分 駕馭風(fēng)險(xiǎn)和不確定性 44第一章 定義風(fēng)險(xiǎn)與管理風(fēng)險(xiǎn) 45Part 1 以下風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略是無用的： 45Part 2 在以下時(shí)候應(yīng)當(dāng)考虐風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目成功機(jī)會(huì)的潛在影響： 45Part 3 如下做法可以管理風(fēng)險(xiǎn)并將風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的消極影響控制在最低程度： 45第二章 識(shí)別風(fēng)險(xiǎn) 46Part 1 識(shí)別潛在風(fēng)險(xiǎn)時(shí)要進(jìn)行以下工作： 46Part 2 評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的可能后果 46Part 3 評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的可能性 46第三章 領(lǐng)導(dǎo)和管理你的團(tuán)隊(duì) 47Part 1 同時(shí)實(shí)施管理和領(lǐng)導(dǎo) 47Part 2 發(fā)揮個(gè)人權(quán)力和影響 47Part 3 找出人們服從命令的原因 47Part 4 建立權(quán)力基礎(chǔ) 48第6部分 到達(dá)成功彼岸 49第一章 解決“項(xiàng)目停留在90%的位置不走了”的問題 49第二章 管理收尾 49第1部分 項(xiàng)目管理導(dǎo)航第一章 　項(xiàng)目究竟是什么成功的組織方式所產(chǎn)生的項(xiàng)目，能以用所給予的資源在既定的時(shí)間框架內(nèi)產(chǎn)生期望的結(jié)果。因此，各企業(yè)逐漸被迫尋找能善于正確判斷項(xiàng)目環(huán)境的人。 想要在他們的職業(yè)中走在前面的人，都想懂得一些事情。組織中不斷增加的各級(jí)人員正在尋找各種途徑使他們能更好地掌管項(xiàng)目。財(cái)富)雜志上的一篇文章最近把“項(xiàng)目經(jīng)理”確定為職業(yè)首選。這篇文章沒有說即將當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理的大多數(shù)人并沒自己選擇這樣做，相反，項(xiàng)目管理人員在他們選擇的職業(yè)道路上，經(jīng)常有意想不到的，但又很有必要的提升。Part 1 給項(xiàng)目下定義不管你干什么工作，你每天都得處理無數(shù)的任務(wù)：準(zhǔn)備一份備忘錄，開個(gè)會(huì)，籌劃一場(chǎng)銷售運(yùn)動(dòng)，搬遷到新的辦公室?；蛘呖赡苣愕墓ぷ魅章犉饋砀襁@樣：使信息系統(tǒng)與用戶更友好，在實(shí)驗(yàn)室開展一項(xiàng)復(fù)雜的研究，改善組織機(jī)構(gòu)的公眾形象。所有這些任務(wù)并不都是項(xiàng)目。你如何區(qū)分才能斷定哪些是項(xiàng)目呢?給項(xiàng)目下定義： 一個(gè)項(xiàng)目無論大小，一般包括下列要素：252。 具體的結(jié)果 產(chǎn)品或結(jié)果252。 明確的開始與結(jié)束日期 項(xiàng)目工作開始和它的結(jié)束日期252。 既定的預(yù)算、人員、資金、設(shè)備、設(shè)施和資料總額 每個(gè)要素影響其他兩個(gè)要素。擴(kuò)大所期望的結(jié)果可能需要更多的時(shí)間(更晚的結(jié)束日期)或更多的資源。提前結(jié)束日期可能迫使標(biāo)準(zhǔn)達(dá)S到計(jì)劃要完成的結(jié)果，或由于支付項(xiàng)目全體工作人員加班費(fèi)而增加項(xiàng)目費(fèi)用(超過既定的預(yù)算)。在這個(gè)三要素項(xiàng)目定義中，你進(jìn)行工作以取得期望的結(jié)果。 項(xiàng)目出現(xiàn)于各種各樣廣泛的形態(tài)和規(guī)模中。252。 項(xiàng)目可大可小n 建立一個(gè)可能造價(jià)10億多美元并要花10到15年才能建成的新的地鐵系統(tǒng)是一個(gè)項(xiàng)目。n 準(zhǔn)備一份可能花你一天時(shí)間來完成的月銷售額的報(bào)告是一個(gè)項(xiàng)目。252。 項(xiàng)目可能涉及許多人或只有你一個(gè)人n 按照一個(gè)新的積極行動(dòng)政策，培訓(xùn)你們組織機(jī)構(gòu)的全部10000名工作人員是一個(gè)項(xiàng)目。n 在你的辦公室重新布置家具和設(shè)備是一個(gè)項(xiàng)目。252。 項(xiàng)目可以正式或非正式地計(jì)劃n 某些項(xiàng)目包括在你的組織機(jī)構(gòu)的年度計(jì)劃中，并需要正式批準(zhǔn)要做的所有的工作、所有的人員分配及所有的資源費(fèi)用。n 在沒有提及預(yù)算編制或增加編制的情況下，并在交往過程中把其他人分配給你；期望你無論如何要把項(xiàng)目完成。252。 項(xiàng)目可正式或非正式地跟蹤n 對(duì)某些項(xiàng)目來說，花費(fèi)的全部時(shí)間被如實(shí)地記錄在時(shí)間表內(nèi)，并把所花的金錢在組織機(jī)構(gòu)的財(cái)政系統(tǒng)中被單獨(dú)確定。n 對(duì)其他項(xiàng)目來說，花費(fèi)的實(shí)際時(shí)間沒做任何記錄，而任何費(fèi)用也只被認(rèn)為是部分組織機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)預(yù)算。項(xiàng)目可以委托外部或內(nèi)的人和客戶來做n 修理你公司賣給客戶的一臺(tái)設(shè)備是一個(gè)項(xiàng)目。n 給你的組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部業(yè)務(wù)通訊寫一篇文章是一個(gè)項(xiàng)目。252。 項(xiàng)目可按法定合同和非正式協(xié)議來定n 你和客戶之間簽訂了一份為他蓋一所房子的合同就等于確定了一個(gè)項(xiàng)目。n 你答應(yīng)給你的同事的計(jì)算機(jī)安裝一個(gè)新的軟件包的諾言同樣也是確定了一個(gè)項(xiàng)目。252。 項(xiàng)目可能是有關(guān)企業(yè)或個(gè)人的帶領(lǐng)你的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行一年一次的人員驅(qū)車旅行是一個(gè)項(xiàng)目。為15個(gè)人舉辦一個(gè)晚宴是一個(gè)項(xiàng)目。不論你的項(xiàng)目特點(diǎn)怎樣，你按上述三個(gè)要素給它下定義：輸出、開始和結(jié)束日期以及資源。為了計(jì)劃和管理你的項(xiàng)目，你需要的信息是一樣的，盡管容易并且為利用它所需的時(shí)間可能不同。你計(jì)劃和管理你的項(xiàng)目越完善，你就越有可能獲得成功。Part 2 給項(xiàng)目管理下定義給項(xiàng)目管理下定義項(xiàng)目管理是指導(dǎo)你的項(xiàng)目從其開始、執(zhí)行，直至其終止的過程。項(xiàng)目管理包括三項(xiàng)基本業(yè)務(wù)：q 計(jì)劃u 指明要取得的各種結(jié)果u 制定進(jìn)度表u 估計(jì)所需資源q 組織 明確人員角色和職責(zé)q 管理u 重新確認(rèn)人員期望的工作u 所采取的監(jiān)督行動(dòng)和所要取得的結(jié)果u 應(yīng)付所遇到的各種問題u 與有利害關(guān)系的人共享信息當(dāng)項(xiàng)目信息完全準(zhǔn)確地確定下來并有效分配時(shí)，明顯增加了你的項(xiàng)目成功的機(jī)會(huì)。當(dāng)各部分信息含糊不清、錯(cuò)誤或沒有有效地分配時(shí)，你的項(xiàng)目成功的機(jī)會(huì)就會(huì)減少。 項(xiàng)目是暫時(shí)的，它是為取得特定的結(jié)果而建立的。因此當(dāng)取得結(jié)果時(shí)，項(xiàng)目應(yīng)該結(jié)束。項(xiàng)目的這種暫時(shí)性可能造成一些困難，如下面那樣：q 不是惟一的任務(wù) 除了現(xiàn)有的任務(wù)外，可能還要求你接一個(gè)新項(xiàng)目?？赡軟]人問你新工作怎樣影響你現(xiàn)有的工作。只是假定“你將處理它?！碑?dāng)矛盾到處出現(xiàn)時(shí)，一個(gè)人需要把時(shí)間花在他或她的各種任務(wù)上，解決這些矛盾的準(zhǔn)則和方法可能不存在或者不適當(dāng)。q 人員可能沒在一起工作過 甚至在一些小項(xiàng)目上，你也經(jīng)常尋求他人的幫助。通過更多的努力，一個(gè)或更多的人可能被正式分配到一個(gè)項(xiàng)目工作組。然而，你可能發(fā)現(xiàn)所涉及的一些人以前沒在一起工作過。事實(shí)上，一些人甚至可能都相互不認(rèn)識(shí)。這些不熟悉的關(guān)系可能使項(xiàng)目慢下來，因?yàn)楣ぷ鹘M成員可能 ●有不同工作和交往的方式 ●為完成同樣類型的工作使用不同的方法 ●不曾有時(shí)間增進(jìn)相互尊敬和信任感q 無直接上級(jí) 對(duì)于大多數(shù)項(xiàng)目來說，項(xiàng)目經(jīng)理和工作組成員沒有直接上級(jí)。因此，你不能用加薪、優(yōu)異工作表現(xiàn)評(píng)估和職務(wù)提拔等普遍的獎(jiǎng)勵(lì)措施來激勵(lì)上佳的工作表現(xiàn)。而且你不能與個(gè)人單方面地解決加班費(fèi)許諾或技術(shù)方面的矛盾。第二章 　項(xiàng)目管理知識(shí)體系簡(jiǎn)介Part 1 項(xiàng)目管理九大方面q 項(xiàng)目整體管理q 項(xiàng)目范圍管理q 項(xiàng)目時(shí)間管理q 項(xiàng)目質(zhì)量管理q 項(xiàng)目成本管理q 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理q 項(xiàng)目人力資源管理q 項(xiàng)目溝通管理q 項(xiàng)目采購(gòu)管理Part 2 項(xiàng)目干系人 項(xiàng)目干系人包括這樣的個(gè)人和組織，他們或者積極參與項(xiàng)目，或者其利益在項(xiàng)目執(zhí)行中或者成功后受到積極或消極影響。項(xiàng)目管理班子必須識(shí)別項(xiàng)目干系人，確定他們的需求和期望，然后對(duì)這些期望進(jìn)行管理并施加影響，以確保項(xiàng)目的成功。識(shí)別出項(xiàng)目干系人通常是十分困難的，例如，對(duì)一個(gè)裝配線上的工人來說，他未來的就業(yè)將依賴于設(shè)計(jì)新產(chǎn)品項(xiàng)目所產(chǎn)生的結(jié)果，那么他是否算得上一個(gè)項(xiàng)目干系人呢？ 主要的項(xiàng)目干系人有：l 項(xiàng)目經(jīng)理 — 負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目的個(gè)人l 顧客 — 使用項(xiàng)目產(chǎn)品的個(gè)人或組織。顧客可能是多層次的。例如，對(duì)一種新藥來說，顧客可能是開此處方的醫(yī)生、服用藥品的病人，以及為病人支付治療費(fèi)用的保險(xiǎn)公司。l 執(zhí)行組織 — 是一個(gè)企業(yè)，其大多數(shù)雇員直接實(shí)施項(xiàng)目的各項(xiàng)工作l 項(xiàng)目發(fā)起者（Sponsor）— 執(zhí)行組織內(nèi)部的個(gè)人或團(tuán)體，他們以現(xiàn)金和實(shí)物的形式為項(xiàng)目提供資金資源 除了以上這些之外，還有許多不同種類和不同名稱的項(xiàng)目干系人 － 內(nèi)部的和外部的、業(yè)主和資金提供者、供應(yīng)商和承包商、項(xiàng)目班子成員及其家庭成員、政府代理和媒體、市民個(gè)人、臨時(shí)性的或永久性的游說組織、以及整個(gè)社會(huì)。對(duì)項(xiàng)目干系人的命名并進(jìn)行分類的主要目的，就是識(shí)別出哪些個(gè)人或組織把自己視為項(xiàng)目干系人。項(xiàng)目干系人的角色和職責(zé)可能會(huì)有交叉，例如一個(gè)工程公司為自己設(shè)計(jì)的工廠提供資金。 管理項(xiàng)目干系人的各種期望有時(shí)比較困難。這是因?yàn)楦鱾€(gè)項(xiàng)目干系人常有不同的目標(biāo)，這些目標(biāo)可能會(huì)發(fā)生沖突。例如：l 對(duì)于一個(gè)需求新管理信息系統(tǒng)的部門，部門領(lǐng)導(dǎo)可能要求低成本，而系統(tǒng)設(shè)計(jì)者則可能強(qiáng)調(diào)技術(shù)最好，而編制程序的承包商最感興趣的是獲得最大利潤(rùn)。l 在一家電子公司，不同的人員從不同的角度定義新產(chǎn)品成功的標(biāo)志，負(fù)責(zé)研究的副總裁注重產(chǎn)品是否具有領(lǐng)先水平的技術(shù)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁注重產(chǎn)品具有世界水平的實(shí)踐，負(fù)責(zé)市場(chǎng)的副總裁則主要關(guān)注產(chǎn)品具有的新特征。l 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的業(yè)主注重項(xiàng)目是否按時(shí)履行，當(dāng)?shù)卣P(guān)注獲取最大的稅收收入，而環(huán)保組織關(guān)注如何最大限度地降低項(xiàng)目對(duì)環(huán)境的影響，而附近的居民則希望項(xiàng)目能夠在其他地區(qū)進(jìn)行開發(fā)。 一般來說，解決項(xiàng)目干系人之間期望的不同應(yīng)以如何對(duì)顧客有利為原則，但這并不意味著不考慮其他項(xiàng)目干系人的需求和期望。對(duì)項(xiàng)目管理而言，找到合理的解決方案來滿足不同方面的需求是一種最大的挑戰(zhàn)。第三章 項(xiàng)目管理環(huán)境Part 1 組織的影響 組織大于項(xiàng)目，組織包括公司、政府代理人、保健學(xué)會(huì)、國(guó)際團(tuán)體和專業(yè)協(xié)會(huì)等。項(xiàng)目一般是組織的一部分。即使組織是專為項(xiàng)目設(shè)置的(例如聯(lián)營(yíng)體、合伙企業(yè))，項(xiàng)目也會(huì)受到該組織或者設(shè)立它的組織的影響。以下各節(jié)介紹可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目造成影響的組織結(jié)構(gòu)的主要方面。組織體系 基于項(xiàng)目的組織是指它們的業(yè)務(wù)主要是項(xiàng)目，這些組織可分成兩類：l 靠為他人執(zhí)行項(xiàng)目而獲得收入的組織 － 如建筑設(shè)計(jì)公司、工程設(shè)計(jì)公司、咨詢公司、建設(shè)承包商、政府承包商等。l 按照項(xiàng)目模式進(jìn)行管理的組織。l 這些組織傾向于擁有管理系統(tǒng)來為項(xiàng)目管理提供便利。例如，組織的財(cái)務(wù)系統(tǒng)通常是專門設(shè)計(jì)的，可用于對(duì)多個(gè)同時(shí)進(jìn)行的項(xiàng)目進(jìn)行記帳、跟蹤和報(bào)告。非基于項(xiàng)目的組織 － 制造公司，金融服務(wù)機(jī)構(gòu)等，很少擁有能夠?yàn)橛行У?、高效率地支持?xiàng)目需要而設(shè)計(jì)的管理系統(tǒng)。由于缺少面向項(xiàng)目的體系，使項(xiàng)目管理十分困難。在某些情況中，非基于項(xiàng)目的組織將設(shè)立與基于項(xiàng)目的組織具有相似的系統(tǒng)功能的部門或分單位。項(xiàng)目管理班子應(yīng)當(dāng)敏感地意識(shí)到組織系統(tǒng)是如何影響項(xiàng)目的。例如，如果組織是按照職能部門分派給項(xiàng)目的員工工作時(shí)間支付報(bào)酬，那么項(xiàng)目管理班子可能需要采取控制措施，