【正文】 攫取超額利潤(rùn)，這就是品牌的溢價(jià)功能。在中餐企業(yè)中可以稱得上品牌的少之又少，并且真正的品牌必須要經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)，必須深植于顧客心中而不動(dòng)搖。選擇適合的餐飲企業(yè)的后臺(tái)系統(tǒng)，使信息檢索方便快捷、餐飲制作流程規(guī)范、原料設(shè)備齊全，還可以通過(guò)信息的長(zhǎng)期累計(jì)，給管理者以決策參考的模型，失敗教訓(xùn)的總結(jié)，成功案例的整理，從而來(lái)不斷完善管理水平，提高工作效率。就很好的做到了這點(diǎn)。要使自己的產(chǎn)品具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須做到三點(diǎn)：，你做的就是比其他酒店好吃；，讓客人常吃常新，而且一炮打響，成為領(lǐng)跑者。這兩個(gè)指標(biāo)有時(shí)并不統(tǒng)一，最理想的狀態(tài)就是市場(chǎng)占有率高，銷量好。這是“東方餃子王”看到的商機(jī)，自然也深知，目前中國(guó)餐飲市場(chǎng)的餐飲產(chǎn)品具有可復(fù)制性強(qiáng)的特點(diǎn)，難以形成企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。餐飲企業(yè)中餐飲產(chǎn)品是餐飲企業(yè)的靈魂，沒(méi)有好的產(chǎn)品的餐飲企業(yè)一切都是空談。所以企業(yè)要更多思考自己的好東西。不是按照一種科學(xué)的推理推出來(lái)的，這種成功的概率不高。同時(shí)有助于整合從外部市場(chǎng)獲得的資源，是企業(yè)能力中相對(duì)穩(wěn)定的，最終應(yīng)能給用戶帶來(lái)實(shí)惠的競(jìng)爭(zhēng)能力。 （附2 僅作參考 ）通過(guò) “東方餃子王”的核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)生和培養(yǎng)，我們認(rèn)識(shí)到核心競(jìng)爭(zhēng)力是技術(shù)或知識(shí)的集合，可以疊加，而非單個(gè)的產(chǎn)品或功能。這些都是“東方餃子王”自己在實(shí)踐中摸索出來(lái)的東西。抗旱打井救援、713遺址重建、希望工程捐助等，無(wú)不顯示出東方餃子王心系公益事業(yè)。實(shí)現(xiàn)了連鎖業(yè)的地區(qū)經(jīng)營(yíng)、跨區(qū)經(jīng)營(yíng)、大區(qū)經(jīng)營(yíng)三級(jí)跨越的連鎖事業(yè)打造，取得了令人矚目的數(shù)字成就和物質(zhì)成就，還完成了從名牌到知名品牌、再到馳名品牌的跨越。同時(shí)為了支持與指導(dǎo)店鋪運(yùn)行，東方餃子王不斷加強(qiáng)管理、完善制度支持店鋪營(yíng)運(yùn)，而且負(fù)責(zé)人員輸送。今天誰(shuí)能想到，“東方餃子王”的前身是一家不足40平方米的，員工不足10人的小海鮮餃子館。并從選址、產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境方面力求便捷，方便顧客。從適應(yīng)能力上看，東方餃子王滿足的是個(gè)人用餐、團(tuán)體用餐、小型宴會(huì)。管理上嚴(yán)格執(zhí)行，并逐漸完善操作冊(cè)內(nèi)容。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、門店運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化等，都是當(dāng)今中式連鎖餐飲企業(yè)亟待解決的問(wèn)題。讓人們一吃餃子就會(huì)想到“東方餃子王”。15年來(lái)，經(jīng)過(guò)挑選、淘汰，東方餃子王的“三鮮水餃”、“黃瓜鮮蝦水餃”、“豬肉西芹水餃”、“羊肉水餃”等十幾種產(chǎn)品在這樣的生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)模式下，先后獲“中華名小吃”、“中國(guó)名點(diǎn)”等殊榮。如主打深受廣大顧客喜愛(ài)的三鮮水餃和黃瓜鮮蝦。淘汰無(wú)人問(wèn)津的或點(diǎn)單率小的產(chǎn)品，提出金牌產(chǎn)品的概念。收益變得不理想，長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的未來(lái)生存。那種好吃？他會(huì)回答：“都好吃，反正差不多，換餡不換皮、千篇一律都是餃子”！同時(shí)市場(chǎng)上模仿者的出現(xiàn)，也讓顧客對(duì)企業(yè)的識(shí)別度日漸模糊，不再覺(jué)得吃餃子就應(yīng)該去“東方餃子王”。一個(gè)新問(wèn)題又出現(xiàn)了。隨著連鎖經(jīng)營(yíng)體系的發(fā)展，知名度的提高，市場(chǎng)上的模仿者相繼出現(xiàn)。提高產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力。那如何將平常的餃子變得不平常，打造餃子的產(chǎn)品特色呢？經(jīng)過(guò)十幾年的艱苦創(chuàng)業(yè)，以及不斷的探索。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，餃子好賣嗎?答案是否定的。在創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)在確立連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)定位時(shí)也曾迷茫過(guò)。“東方餃子王”的成長(zhǎng)之路中式連鎖餐飲企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中的看到了自己的優(yōu)勢(shì)、長(zhǎng)處，同時(shí)看到自身的不足，所以我國(guó)部分餐飲企業(yè)已經(jīng)加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，將建立餐飲企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力納入本企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，那么中式連鎖企業(yè)怎么培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力呢，我們首先要分析以下中式連鎖餐飲企業(yè)“東方餃子王”的核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成。而我國(guó)的連鎖餐飲企業(yè)在實(shí)踐中經(jīng)營(yíng)者往往盲目的增加店面數(shù)量，而忽略了管理的統(tǒng)一，造成經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種問(wèn)題，常常與顧客的期望和需求產(chǎn)生偏差。這就造成許多加盟店、分店需要的原材料總部不能及時(shí)送達(dá)，速度無(wú)法保障，而且還使得經(jīng)營(yíng)成本增加。還有很多的餐飲企業(yè)都還沒(méi)有建立起完全獨(dú)立的流通渠道。因?yàn)樵谔卦S經(jīng)營(yíng)中，物流配送是一個(gè)關(guān)鍵因素。對(duì)于“真功夫”的成功可以給中式連鎖快餐的經(jīng)營(yíng)模式提供很好的模范。”2006年將店面擴(kuò)張到２００家，計(jì)劃到200店面將發(fā)展到500家，2010年突破1000家店。對(duì)于成功的中式連鎖快餐企業(yè)“真功夫”案例能為中式連鎖快餐的競(jìng)爭(zhēng)力的研究提供很多有實(shí)踐探索意義的啟示。西式快餐在中國(guó)屢陷“營(yíng)養(yǎng)安全門”，“肯德基”與“麥當(dāng)勞”曾經(jīng)爆出薯?xiàng)l含超量致癌物丙烯酰胺、調(diào)料含致癌物蘇丹紅事件則更確定了其“垃圾食品”的身份。美國(guó)成年人中，有60％體重超過(guò)正常標(biāo)準(zhǔn)，6歲到19歲年齡層中的肥胖兒童比例達(dá)到13％，麥當(dāng)勞也曾因“洋快餐導(dǎo)致兒童健康問(wèn)題”被起訴。西式連鎖餐飲有它的獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力：卓越的品牌公認(rèn)度、經(jīng)理培訓(xùn)系統(tǒng)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化及品質(zhì)一致性、餐館店址建設(shè)專長(zhǎng)、運(yùn)作系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化、全球化及全球運(yùn)作基礎(chǔ)。　企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力在于“異質(zhì)性”。這種一箭雙雕的效果，使得西式餐飲可以在中國(guó)以連鎖經(jīng)營(yíng)的方式迅速發(fā)展。西式餐飲的一些配方以及加工制作過(guò)程是嚴(yán)格控制的，如牛肉漢堡中的牛肉餅，從牛的養(yǎng)殖、屠宰、取特定部位的肉，然后腌制、烤熟，包括中間的物流配送，都有一整套控制技術(shù)，這不是單獨(dú)某個(gè)店鋪所能做到的。標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)的另一個(gè)制約因素是原料配送，沒(méi)有完善的原料配送系統(tǒng)就不會(huì)有真正意義上的標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化經(jīng)營(yíng)。中國(guó)飲食文化強(qiáng)調(diào)選料講究、刀功精細(xì)、配料精巧烹法多樣、精于火候、講究器皿等，這些要素很大程度上依賴于廚師的“技藝”。 產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和營(yíng)養(yǎng)快餐是中式連鎖餐飲業(yè)中的“輕騎兵”，業(yè)內(nèi)人士指出：與肯德基、麥當(dāng)勞相比，中式快餐的最大劣勢(shì)在于標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化程度不高。“紅高粱”就是在企業(yè)還未形成其獨(dú)特的、全套的、成熟有效的經(jīng)營(yíng)和管理規(guī)范時(shí)，急于擴(kuò)張，使得企業(yè)攤子泡沫太大，最后導(dǎo)致企業(yè)的衰亡。同時(shí)，品牌也不是萬(wàn)能的。然而，回想起中式連鎖快餐，即便一些老字號(hào)，如天津狗不理包子鋪，北京的燒麥館，人們除了那古老的金字招牌之外，恐怕在腦海中也難以留下什么明確的形象。同時(shí)，他們積極參與各種社會(huì)公益活動(dòng)。全球性的統(tǒng)一風(fēng)格，使麥當(dāng)勞和肯德基無(wú)論在何處，都會(huì)被一眼認(rèn)出。麥當(dāng)勞以紅底黃色的“M”樹(shù)立了四十多年，色彩艷麗的麥克唐納小丑形象更是家喻戶曉。 一個(gè)企業(yè)要想做大做好，就必須樹(shù)立自己的品牌。不過(guò)，中式快餐所面臨的局面也反映出了不少實(shí)際問(wèn)題。盡管在經(jīng)營(yíng)主體和競(jìng)爭(zhēng)主體上中式連鎖快餐都占據(jù)了主導(dǎo)地位，但一說(shuō)起連鎖、快餐，消費(fèi)者第一個(gè)想起的仍然是西式連鎖快餐。盡管有馬蘭拉面、麗華快餐、真功夫、大娘水餃等中式連鎖餐飲品牌經(jīng)過(guò)多年的打拼后在市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟，但是更多的中式連鎖企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。2001年6月1日，上?？系禄靺R餐店還曾以400371元的營(yíng)業(yè)額刷新了全球速食行業(yè)單點(diǎn)單日營(yíng)業(yè)額世界紀(jì)實(shí)，2009年6月，肯德基中國(guó)市場(chǎng)第2600家店在鄭州開(kāi)業(yè)，肯德基方面表示，將保持年開(kāi)店300家的速度在中國(guó)發(fā)展，2010年開(kāi)店數(shù)還有望突破；與此同時(shí)，麥當(dāng)勞也將以前所未有的速度在中國(guó)發(fā)展壯大，2010年計(jì)劃在中國(guó)新開(kāi)175家店。鑒于此，中式餐飲理應(yīng)較西式餐飲有優(yōu)勢(shì)，但是事實(shí)并非如此，根據(jù)《中國(guó)連鎖快餐業(yè)發(fā)展綱要》所說(shuō)：麥當(dāng)勞的年均營(yíng)業(yè)額是中式快餐的160倍。第三，在營(yíng)養(yǎng)優(yōu)勢(shì)方面，相對(duì)于西式餐飲的“三高”：高脂肪、高熱量和高蛋白，營(yíng)養(yǎng)不均衡，中式餐飲在營(yíng)養(yǎng)搭配及其含量方面更加符合中國(guó)消費(fèi)者的生理特點(diǎn)。其次，中式連鎖餐飲經(jīng)營(yíng)者也將這些“拿來(lái)的經(jīng)驗(yàn)”與當(dāng)?shù)鬲?dú)有的優(yōu)勢(shì)結(jié)合在一起，打造出中國(guó)連鎖餐飲業(yè)自己的、有中式和西式餐飲的飲食文化特點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)之路。隨著這些年中式連鎖餐飲對(duì)西方連鎖餐飲經(jīng)營(yíng)的借鑒和模仿，被引入到中國(guó)連鎖餐飲企業(yè)中。 首先，興起現(xiàn)代化快餐行業(yè)的西方連鎖餐飲企業(yè)有著獨(dú)特的、科學(xué)化的，趨于成熟一體化的經(jīng)營(yíng)和管理模式。但有的也是轉(zhuǎn)瞬即逝。經(jīng)過(guò)瞬間的恐慌、對(duì)立后，中式連鎖餐飲也借勢(shì)而發(fā)，到90年代，尤其是中式連鎖快餐業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期，據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，中式連鎖快餐業(yè)的營(yíng)業(yè)額平均每年以20%的速度增長(zhǎng)，單單連鎖快餐企業(yè)已達(dá)50多萬(wàn)家。是因?yàn)橹惺竭B鎖餐飲業(yè)沒(méi)有形成其自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使得中式連鎖餐飲在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，卻無(wú)法獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。許多企業(yè)沒(méi)有經(jīng)過(guò)逐步的培養(yǎng)過(guò)程，而只是將連鎖經(jīng)營(yíng)當(dāng)作一種短期內(nèi)能使企業(yè)迅速擴(kuò)大的一種手段，把企業(yè)帶入急功近利的